Capítulo 1 ¿Qué es el coaching? Moda vs. Beneficios.

Presentación del tema: "Capítulo 1 ¿Qué es el coaching? Moda vs. Beneficios."— Transcripción de la presentación:

1

2 Capítulo 1 ¿Qué es el coaching? Moda vs. Beneficios

3 1.1.-Concepto La mayoría de las personas desean evolucionar hacia un futuro mejor… …en busca del equilibrio, la seguridad y la superación. Topamos entonces con los límites de la realidad. Pág 3

4 1.1.-Concepto A veces este camino se ha emprendido en solitario… … o en compañía de otras personas (seguridad, probabilidad de éxito, coste personal… A lo largo de los años muchos han ideado fórmulas para ayudar al desarrollo

5 1.1.-Concepto ¿Qué tenían en común estas fórmulas?  Buscan el cambio para adaptarse  Parten de la realidad actual buscando mejorar  Visualizan la nueva situación: metas y objetivos Algunas fórmulas desaparecieron y otras se mantienen en la actualidad Pág 5

6 “El coaching está muy relacionado con el cambio y la transformación, con la capacidad humana de crecer, alterar comportamientos mal adaptados y generar nuevas acciones satisfactorias” P. Zeus and S. Skiffington 1.1.-Concepto

7 DEFINICIÓN El coaching es un método de desarrollo personal que, con el apoyo de un coach, ayuda a reflexionar al coachee, mediante la formulación de preguntas, para que tome conciencia sobre cuáles son sus objetivos, sus competencias y sus frenos, y a partir de aquí trace una estrategia para llevar a cabo los cambios necesarios y así obtener los resultados que se fija, comprometiéndose a alcanzarlos Isabel Aranda y Jane Rodríguez 1.1.-Concepto

8 EN CONCLUSIÓN… ¿QUÉ ES EL COACHING? Un método de desarrollo personal Facilitado por otra persona, el Coach Que provoca un proceso de reflexión en el coachee En el que se generan creencias capacitantes Que desemboca en decisiones de acción Y genera un cambio en la forma de pensar y actuar de la persona Sentirse más capaz x alcanzar la excelencia = ser más feliz SER LA MEJOR VERSIÓN DE TI MISMO

9 Mapa de raÍces del coaching Andrea J. Lee Un método altamente eficiente que aprovecha lo mejor de múltiples conocimientos acumulados a lo largo de la historia de la humanidad FILOSOFÍA PSICOLOGÍA PNL 1.2.-Fundamentos MANAGEMENT MENTORING

10 SÓCRATES nos dejó el método socrático basado en el diálogo. Sócrates reconocía que él no tenía sabiduría. El conocimiento está en el coachee y no en el coach. Diálogo entre Sócrates y Teeteo 1.2.-Fundamentos

11 Es en los años setenta del siglo XX a través de los coaches deportivos donde el coaching se empieza a difundir como una opción poderosa para obtener resultados extraordinarios. Con su forma de hacer, estos entrenadores convertían en verdaderos equipos sincronizados de alto y duradero rendimientos a personas que probablemente no obtenían el mismo éxito sin su ayuda. Algunos profesionales del mundo de la empresa, entusiasmados por eso resultados, empezaron a darse cuenta que no sólo se trataba de un buen entrenamiento físico sino que existía algo más, algo relacionado con la mente, con el proceso de juego interno.. 1.3.-Orígenes del coaching moderno

12 Porque… Siempre hay una parte interna que juega en tu mente, sin que importe la parte exterior que juegas, y… el grado de conciencia que tienes de este juego puede representar la diferencia entre el éxito y el fracaso en la parte exterior. Aquí es donde incide el coaching.

13 Es a Timothy Gallwey, capitán del equipo de tenis de la Universidad de Harvard (1960), y que plasmó su experiencia en innumerables libros, a quien se le reconoce una decisiva influencia para el coaching, tal como se le conoce hoy en día. En The Inner Game of Tennis (1972), es donde presenta un enfoque revolucionario que permitía superar las pérdidas de concentración, el nerviosismo y las dudas personales que impedían a un jugador desempeñarse exitosamente en un juego. 1.3.-Orígenes del coaching moderno

14 Don Shula (1930); entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos, convertidos en 5 principios éticos del coaching: Coaching Hoy. Teoría general del coaching. F. Bayón Estar orientado por convicciones. Sobre aprendizaje (coachee aprende de coach y viceversa) Estar dispuesto a escuchar. La consistencia ( unida a la profesionalidad, reconocimiento personal, admiración, respeto y experiencia) Honestidad (Comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad de acuerdo a unos valores de justicia y verdad aceptados)

15 El padre del coaching moderno, John Whitmore, en “Coaching for Performance” se refiere a algunos resultados claves del coaching: –Mejora del desempeño y la productividad: Los trabajadores que son entrenados con el coaching no sólo aprenden nuevas tareas, sino que son capaces de establecerse metas. El coaching ayuda a las personas a pensar por sí solas, van logrando superarse, traduciéndose en mejor desempeño y mayor productividad.

16 - Desarrollo de la gente: En las empresas se cree que es suficiente con proporcionar cursos o capacitaciones para incrementar el desarrollo de sus empleados. Sin embargo, con estos elementos sólo se logra añadir algunos nuevos conocimientos. Con el coaching, en cambio, John Whitmore plantea que es posible desarrollar el talento de las personas y brindarles mejores capacidades que pueden usar en el día a día. Pág 16

17 –Mejora del aprendizaje No se trata solamente de retener y acumular información. El coaching va más allá. Es decir, el trabajador puede aprender a diario y sin moverse de su espacio, lo que es bastante conveniente. –Mejora de las relaciones El coaching propicia un ambiente laboral grato, compañerismo y preocupación entre los trabajadores, promueve un espacio que favorece el desarrollo profesional. Además, genera mejor comunicación entre las personas.

18 - Mejora de la calidad de vida en el trabajo Al tomar conciencia de los beneficios del trabajo, las personas sienten la necesidad de buscar nuevos desafíos, lo que a corto o largo plazo se convierte en logros y ganancias para la compañía. La calidad de vida en el trabajo se traduce en valores como el respeto, la humildad y la responsabilidad, así como en la confianza. Pág 18

19 –Creatividad No hay duda que un espacio en que existe la comunicación y no hay grandes presiones, es sinónimo de personas más creativas y eficientes. El coaching impulsa el entusiasmo, la seguridad y permite desarrollar las habilidades ocultas que todos tienen. –Mejor uso de habilidades y recursos En el coaching se valoran inmensamente aquellas conductas dignas de ejemplo. Las personas que utilizan todos lo recursos posibles para conseguir sus metas, que son proactivas y respetan a sus pares, son apreciadas. La estimulación de estas virtudes permite lograr verdaderas fortalezas que a la larga tienen resultados certeros.

20 –Respuestas más variadas y efectivas en situaciones de emergencia. Tener iniciativa es fundamental en el ámbito laboral. Pero cuando existen emergencias, las personas que se atreven a proponer nuevas ideas y solucionar rápidamente los problemas, son mucho más eficaces. En ese sentido, el coaching estimula a personas decididas, que no temen tomar la iniciativa y entregar una solución concreta.

21 - Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio. Es común que las empresas tengan que efectuar modificaciones en sus estructuras. A veces son cambios mínimos, pero las personas no están preparadas para asumirlos. Sin embargo, una empresa que se somete a la preparación del coaching, moldea a las personas para que tengan un espíritu de cambio y responsabilidad. La flexibilidad es muy importante y representa uno de los factores de supervivencia organizacional. Pág 21

22 El coaching como metodología moderna, como hemos visto, se nutre de diversas fuentes; y es en esta diversidad donde nace la riqueza que caracteriza al COACHING como una DISCIPLINA FLEXIBLE y DINÁMICA que EVOLUCIONA y se ADAPTA a las necesidades tanto de las personas como de las organizaciones. 1.3.-Orígenes del coaching moderno

23 1.4 ¿Qué es el Proceso de Coaching Ejecutivo? Proceso de interrelación entre un/a Coach y un/a Directivo/a orientado a desarrollar su potencial, potenciar su autoconocimiento y mejorar su desempeño en la organización, aportando beneficios tanto al individuo como a su equipo y a la organización en su conjunto.

24 En definitiva, se parte de una situación actual y el Coaching se plantea como herramienta para llegar a una situación deseada. 1.4 ¿Qué es el Proceso de Coaching Ejecutivo?

25  Abrir posibilidades de acción  Que el coachee asuma el poder que tiene en sus manos Objetivos Generales del Coaching

26 Aspectos diferenciales del Coaching Ejecutivo.  El entorno: siempre empresarial- organizacional  Los objetivos: Alineados con la estrategia de la empresa.  Proceso diferente en sus inicios: Recopilación de información de la empresa y del coachee.

27  El coaching como proceso permite desarrollar las competencias directivas necesarias para la eficacia y eficiencia organizativa.  El coaching ejecutivo ayuda a gestionar el capital humano (Talento) contribuyendo a la consecución de los objetivos estratégicos.COACHING HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN Herramienta de Desarrollo Estratégico de la Organización

28 Cuatro tipologías de coaching ejecutivo: Coaching para las técnicas: En este tipo de coaching, el ejecutivo aprende técnicas y habilidades específicas. Coaching para el rendimiento: Este tipo de coaching se centra en la eficacia del ejecutivo en su cargo actual, y a menudo implica la intervención en una o más competencias de gestión o liderazgo, tales como la visión comunicativa, la creación de equipos o la delegación. Coaching para el desarrollo: Se refiere a las intervenciones de coaching que exploran y potencian las competencias y características del ejecutivo para desarrollarlas con vistas a un nuevo empleo o rol. Coaching para las prioridades del ejecutivo: Implica el trabajo con un ejecutivo en cualquier aspecto personal u organizativo que deba afrontar, como por ejemplo, una reducción de plantilla. Las cuestiones personales son bastante habituales en este tipo de coaching.

29 Pág 29 Los clientes más habituales del coaching ejecutivo: Los ejecutivos de “Alto Potencial”. Las organizaciones tienen un gran interés en promover el rápido desarrollo profesional de este tipo de trabajadores. Los “Valiosos con riesgo de descarrilar”. Se caracterizan por tener pocas habilidades sociales o por un empeoramiento progresivo en su rendimiento. Los “Empleados nuevos/recién promovidos”. Deben ajustarse a las demandas y mayores responsabilidades/expectativas relacionadas con su nueva posición. El “Expatriado”. Un empleado en misión internacional que debe adaptarse a una cultura nueva. El “Diamante en bruto”. Un trabajador valioso que necesita refinar sus habilidades.

30 El compartamiento organizacional de una persona depende de esta interacción Tres áreas de intervención Cuando una persona está en una organización está influenciada por el rol que asume y por la organización en la que trabaja ROL ORGANIZACIÓN PERSONA

31 Primer paso: de la reflexión al descubrimiento (Sócrates): Para conseguir que el cliente reflexione sobre sus puntos fuertes y oportunidades de mejora, el coach ha de realizar una labor socrática, la “mayéutica”. En estas primeras conversaciones el coach revisará: Su trayectoria profesional. Su propio DAFO. Su relación en 360º profundizando en qué funciona y qué podría funcionar mejor. Lo que le interesa, le preocupa y le gustaría alcanzar. Hitos característicos del Proceso de Coaching El autoconocimiento / autodescubrimiento se trabajará siempre de manera transversal

32 Segundo paso: del descubrimiento a la acción (Merlín): El coach ha de sacar, convirtiendo el descubrimiento personal del coachee en una serie de metas y de objetivos concretos que puedan aprovechar las oportunidades de mejora. Coach y cliente han de convertir los retos personales en: Objetivos concretos (3 ó 4) que realmente sean prioritarios para el cliente. SMART Ayudar a identificar obstáculos (internos y externos) y recursos potenciales.

33 Tercer paso: de la acción al hábito (Pepito Grillo): Para que las acciones que conducen al cumplimiento de los objetivos no se perciban como hechos aislados, sino que se conviertan en hábitos, el coach ha de actuar como Pepito Grillo, insistiendo sutil pero constante y sistemáticamente en asegurar que el cliente da los pasos adecuados para el cumplimiento de objetivos. Para ello el coach ha de: Reforzar los comportamientos en línea con los objetivos. Practicar el reconocimiento condicional negativo con aquello que no cumple. Convertir las reuniones en sesiones de comprobación.

34 UTILIDADES PROBADAS DEL COACHING EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL Según un estudio universitario realizado en EEUU, el crecimiento de las 500 principales compañías del mundo en los últimos 10 años ha rondado el 130%. En el caso de empresas que se preocuparon por el bienestar de sus plantillas la mejora de los resultados económicos fue de un 760%. Este salto cuantitativo se debe a la mejora de la motivación, la autoconciencia, el trabajo en equipo, la empatía y la relajación mental. Todas ellas habilidades en las que se centra el Coaching one to one y de equipos. Fuente: suplemento Negocios EL PAIS, 29 de abril de 2007

35 Quienes lo hacen en solitario, sin el apoyo, seguimiento e impulso de un Coach, lo logran en un 10% El coaching propicia el auto-conocimiento, el manejo de nuestras emociones y la mejora de las relaciones con los demás. Entendiendo el liderazgo como inteligencia emocional en un 90%, el coaching es un proceso muy valioso Fuente: Juan Carlos Cubeiro, director de la consultora Eurotalent, en el marco del 50 Aniversario de la creación de la Asociación para el Progreso de la Dirección. Universidad de Deusto (Bilbao, 2007) Los directivos que viven proceso de coaching alcanzan los objetivos en un 85% de los casos UTILIDADES PROBADAS DEL COACHING EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL

36 Ayudar a la generación de nuevos paradigmas que influyan en los procesos de cambio personal y faciliten las transiciones en las distintas áreas de la vida de una persona. Crear y desarrollar nuevos valores y creencias que faciliten que la persona se adapte a los cambios y que exista un desarrollo personal. Potenciar el desarrollo de las competencias o habilidades directivas: asertividad, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, escucha, toma de decisiones, resolución de conflictos, autoconocimiento… Conseguir mejor resultados de desempeño y rendimiento personal y organizacional. Conseguir la cohesión grupal (coaching de equipos) Adquirir y poner en práctica las nuevas competencias Conocer la forma de ofrecer feedback y reforzamiento efectivo para generar autonomía y responsabilidad. Practicar ese tipo de feedback y reforzamiento. Conciliar vida personal y profesional. Alinear objetivos Ayudar a alcanzar los objetivos, las metas. Villa, J.P. y Caperán, J.A. Manual de coaching. Cómo mejorar el rendimiento de las personas. Barcelona. Ed. Profit, 2010. Como “objetivos específicos” el coaching (ejecutivo) persigue los siguientes :

37 Capítulo 2 Ecosistema empresarial y coaching

38 El coaching ejecutivo es un proceso con una duración determinada, que a través del auto-aprendizaje guiado, consigue cambios positivo en los comportamientos clave del profesional, potenciado las habilidades mas destacadas del directivo mediante un plan acción, con el fin de alcanzar unos objetivos muy concretos en un marco temporal definido, ligados con los objetivos que en ese instante se plantea la organización, en armonía con los valores, estrategia y necesidades de la compañía. (Fernández Carrasco) 2.1 Coaching y empresa

39 El coaching ejecutivo tiene: Un entorno diferente al personal, se encuadra en la empresa, es quien nos contrata para cambiar hábitos y mejorar habilidades directivas de un ejecutivo. Los objetivos perseguidos, siempre va a tratar de vincular los cambios de comportamiento y la potenciación e determinadas capacidades con resultado de negocio 2.1 Coaching y empresa

40

41 Recientes estudios y análisis realizados por grandes consultoras (entre ellas Mckinsey 2009) constatan que el 37% del valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución. Casi el 80% de los empleados no se consideran ni suficientemente motivados ni adecuadamente alineados con los objetivos de la organización. Estos mismos estudios destacan que el alineamiento adecuado es capaz de conseguir incrementos de productividad del 3%. Lo que verdaderamente es muy destacable en términos económicos.

42 Los estudios y análisis realizados en los últimos años muestran que se produce un incremento sustancial en la productividad de una organización cuando esta determina los objetivos individuales de sus empleados y además es capaz de vincular estos objetivos a su estrategia global. Aunque nos parezca sorprendente solo una mínima parte de los empleados (no más de un 10% en muchos casos) es capaz de identificar y comprender la estrategia de su organización, y de determinar lo que debe de hacer para colaborar activamente en la consecución de sus objetivos. Harvard Business School Press, 2001

43

44 44 Un coach ejecutivo debe saber de empresa, es decir, debe ser capaz de desenvolverse con soltura en los aspectos de una gestión experta de la empresa, conociendo los procesos críticos del negocio: Misión, Visión, Cultura. Clientes Mercado Actividades Puestos y Personas El coach ejecutivo tiene que saber de empresa, aunque no tiene por qué dominar el ámbito o sector en que la empresa realiza su actividad (aquello a lo que la empresa se dedica)

45 DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN LAS ORGANIZACIONES: son entidades sociales formadas por individuos. que pretenden conseguir ciertos fines y objetivos. por medio de funciones diferenciadas. que se procura estén racionalmente coordinadas y dirigidas. con una cierta continuidad en el tiempo. Con la capacidad de adaptarse a los constantes cambios. Logrando unos resultados eficientes y eficaces.

46 LA ORGANIZACIÓN Y SUS CONDICIONES EXTERNAS TECNOLOGICAS ECONÓMICAS ORGANIZACIÓN SOCIALESETICAS POLÍTICAS Y LEGALES

47 Tipos de contratos Contrato Laboral Contrato Psicológico Polinomio

48 LO MÁS IMPORTANTE Las personas tienen motivaciones diferentes y éstas motivaciones cambian con el tiempo

49 LOS RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA ACTIVOS =ACTIVOS SISTEMAS = SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS + 10+ 5 ¿ Por qué tengo resultados diferentes?

50 LOS RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA ACTIVOS=SE PUEDE COPIAR SISTEMAS/ = SE PUEDEN COPIAR PROCEDIMIENTOS GENTE Y CULTURAS=NO SE PUEDE COPIAR

51 EJEMPLO – MISIÓN DE NEGOCIO Nuestra Misión es: çHacer máximo el valor de la inversión de nuestros accionistas. çServir a nuestros mercados superando las expectativas de nuestros clientes. çContribuir al desarrollo de nuestros empleados. 2.1 Planes Estratégicos. Visión Misión y Cultura.

52 La misión de negocio. çLa Misión debe indicar: ëDefinir qué es la organización y lo que aspira a ser. ëSer lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. ëDistinguir a una organización de todas las demás. ëServir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. ëFormulada en términos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa. La misión hace que las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategias sean mucho más fáciles. MISION DE NEGOCIO – MISION 2.1 Planes Estratégicos. Visión Misión y Cultura.

53 EJEMPLO – VISIÓN DE NEGOCIO çSer un operador global centrado en la electricidad. çSer consorcio multinacional responsable, eficiente y competitivo. 2.1 Planes Estratégicos. Visión Misión y Cultura.

54 La visión de negocio. çLa Visión debe indicar cómo se va a cumplir la Misión: ë¿Cómo va abordar la compañía su mercado? ë¿Qué imagen corporativa diferenciada quiere tener en el mercado? ë¿Cuál va a ser su núcleo de negocio? ë¿Cuál va a ser su aportación cualitativa diferenciada? ë¿Qué va a hacer la compañía con sus clientes y para ellos a fin de lograr la posición deseada y su vinculación? ë¿Cuáles son los objetivos futuros de la organización, que deberían ir más allá de su entorno y posición competitiva actual? VISIÓN DE NEGOCIO – VISIÓN 2.1 Planes Estratégicos. Visión Misión y Cultura.

55 Misión Empresa Un Marco para el Diagnóstico de la Organización Acciones o prácticas organizativas con el objetivo expresado Estrategia de Negocio Puntos fuertes / Débiles para trabajar sobre ellos.

56

57 LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional –Valores, principios y tradiciones compartidos y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de una organización. –“La forma en que hacemos las cosas aquí.” Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas –Implicaciones: La cultura es percibida. La cultura es compartida. La cultura se puede describir.

58 Es un sistema de significado compartido entres sus miembros, y que distingue a una organización de otras. Podemos definir “cultura” como las respuestas dadas (o esperadas) ante determinados problemas. Incluye tabues, costumbres y usos, creencias y sentimientos colectivos. CULTURA ORGANIZACIONAL

59 ¿Cómo se aprende la Cultura? Historias: Las llantes de Nordstrom. Rituales: Premiación anual de Mary Kay. Símbolos materiales: Trabajar en Nike. Lenguaje: Terminología propia de una organización (algunas veces propia de la actividad)

60 Capítulo 3 Conceptos fundamentales del Coaching Ejecutivo: DEL PENSAMIENTO A LA ACCIÓN

61 Metas y objetivos para el futuro La expectativa de futuro: ¿Qué me gustaría ser, tener, hacer? Caja de herramientas para el descubrimiento

62 El Coaching es como un VIAJE Un proceso de Coaching lo asociamos a un viaje, donde hay un punto de partida, diferentes equipajes, paradas, estaciones para repostar, nuevos lugares que descubrir y la meta donde queremos llegar. Para realizar el viaje, el viajero podrá usar diferentes tipos de transporte, según el terreno en el que nos encontremos tendremos la flexibilidad de utilizar aquél que consideremos más adecuado.

63 El inicio del viaje hacia nuestro YO DESEADO PUNTO DE PARTIDA (Definición de objetivo) PRESENTE OPCIONES OBSTÁCULOS COMPROMISOS META (Consecución de objetivo) CELEBRACIÓN

64 LA MAYORÍA DE LAS VECES NOS CUESTA PERSEGUIR LO QUE DESEAMOS PORQUE NO TENEMOS CLARO QUÉ ES LO QUE QUEREMOS Esta es la clave del problema: DESCONOCEMOS CUALES SON NUESTROS DESEOS más profundos y verdaderos. Y nos dejamos llevar por la inercia, repitiendo situaciones y comportamientos que no nos hacen felices.

65 El primer paso es TOMAR CONSCIENCIA acerca de HACIA DÓNDE QUIERES DIRIGIRTE: ¿Quién eres? ¿Qué te mueve? ¿Cuáles son tus sueños? ¿Qué estás haciendo para conseguirlos? ¿Qué te frena? ¿Con qué recursos cuentas? ¿Qué tienes que cambiar?

66 Razones para trabajar sobre uno mismo Tener claro cómo somos: Fortalezas, áreas de mejora, valores, miedos, creencias y emociones que nos mueven, para comprendernos mejor y entender mejor nuestra conducta. Saber qué queremos (cualés son nuestros deseos) y hacia dónde nos dirigimos para ser más eficaz a la hora de tomar decisiones y hacer elecciones (marcar nuestro rumbo y que no sean otros quiénes nos lo marquen).

67 Razones para trabajar sobre uno mismo Desarrollar al máximo nuestro potencial. Generar los recursos necesarios (internos y externos) para construir el futuro que deseamos para nosotros. Movilizarnos para ponernos en marcha en busca de aquello que deseamos (tener clara nuestra visión genera la motivación y la energía necesaria para hacer realidad lo que deseamos). Para no malgastar nuestro tiempo, es decir nuestra vida, en hacer cosas que no nos llenan, en llamar la atención y satisfacer a personas que no nos aportan ni verdaderamente nos importan

68 Relación entre Visión de nuestro futuro y consecución de resultados Desde la psicología y el coaching somos conscientes de la fuente inagotable de energía que significa contar con una visión del “Estado Futuro” o “Yo deseado” para alcanzar un cambio perdurable.

69 Encontrarse con uno mismo Quizá, ha llegado el momento de pensar porque haces esto o aquello, quizá ha llegado el momento de despertar a la vida, de darle verdadero significado, de jugar a ganar y no a no perder, de encontrarse realmente con uno mismo. Tú decides. Encontrarse con uno mismo requiere de espacio para uno mismo, debes concederte el espacio y el tiempo que necesitas, debes aceptar tus miedos, comprometerte con el cambio. Encontrarse con uno mismo significa, aceptarse plenamente, ponerse en valor, tener confianza, conectar con nuestro propósito vital, y tener la conciencia de estar en el camino

70 Ejercicio de Reflexión para construir el “Yo deseado”:TENER-HACER-SER

71 Difícilmente se puede llegar a un lugar que no sabes que existe, ni conseguir nada que no sepas que está ahí para poderlo conseguir. Objetivos en el proceso de Coaching

72 Pág 72 Técnica SMART SPECIFIC (Específico) MEASURABLE (Medible) ACHIEVABLE (Realizable, alcanzable) REALISTIC (Realista) TIMING (Fecha)

73 Cómo se cuenta La realidad del presente: ¿Cómo soy?, ¿Con qué cuento? Caja de herramientas para el descubrimiento

74 Identificación del estado de partida: ¿Cómo soy Yo? “Conocer a bien a los otros es inteligente, conocerse bien a si mismo, es sabiduría”. Einstein “Ten paciencia con todas las cosas, pero sobre todo contigo mismo”. San Francisco de Sales

75 AUTOCONOCIMIENTO para poder AUTOLIDERARSE Si no nos conocemos bien (nuestras emociones, valores, fortalezas, miedos), no podremos gestionar nuestras emociones ni nuestras conductas, ni por lo tanto, los resultados de lo que hacemos. Tampoco podremos comprender el comportamiento de los demás, ni sus emociones.

76 Trabajar sobre uno mismo: Autoconocimiento y Autoliderazgo Trabajar sobre nosotros mismos nos permitirá potenciar nuestro AUTOCONOCIMIENTO y desarrollar nuestro AUTOLIDERAZGO.

77 ¿QUÉ ES EL AUTOLIDERAZGO? Es la capacidad que todos tenemos de dirigir nuestra propia vida, centrándola en nuestro contacto interno y percibiendo nuestras necesidades auténticas. Es hacerse responsable de que uno construye su realidad con sus posibilidades y límites, y con el poder de elegir cambiarlo o no. Implica fe en uno mismo y autoconocimiento, conciencia del propio poder. Autoliderazgo

78 Actitud personal y Autoliderazgo La actitud vital que elegimos determina nuestros logros Es una elección personal que nos lleva a vivir sintiéndonos responsables o víctimas de lo que nos ocurre.

79 Yo soy: Cómo somos, cómo sentimos, cómo pensamos y cómo nos expresamos Además de incrementar la conciencia sobre lo que somos, tenemos que aceptar la responsabilidad de que somos lo que hacemos, lo que pensamos, lo que sentimos y lo que expresamos en cada situación en la que interactuamos. Y no lo que haría, sentiría o lo que diría. Nuestro estado emocional afecta a lo que hacemos.

80 ¿QUIÉN SOY YO? ¿Cuáles son mis VALORES? ¿Cómo gestiono mis EMOCIONES? ¿Cuáles son mis AUTOSABOTEADORES? ¿Cuáles son mis CREENCIAS LIMITANTES? ¿Cuáles son mis VALORES? ¿Cómo gestiono mis EMOCIONES? ¿Cuáles son mis AUTOSABOTEADORES? ¿Cuáles son mis CREENCIAS LIMITANTES?

81 Herramientas para conocernos: La Rueda Rendimiento Profesional

82 Ejercicio Análisis D.A.F.O.

83 Capítulo 4 Incremento de la responsabilidad

84 ¿QUÉ REQUISITOS NECESITAS PARA ALCANZAR TUS OBJETIVOS? 1º)Tener un OBJETIVO 2º)Compromiso 3º)Estar dispuesto a un CAMBIO 4º) Responsabilidad / Estilos de atribución 1º)Tener un OBJETIVO 2º)Compromiso 3º)Estar dispuesto a un CAMBIO 4º) Responsabilidad / Estilos de atribución

85 Pág 85 Tener un OBJETIVO Cuanto más concreto sea el objetivo, más fácil será establecer un plan de acción para focalizar las energías y obtener resultados tangibles en un periodo limitado de tiempo.

86 Pág 86 Compromiso Si a la persona le falta el compromiso, el espíritu de mejora y desarrollo, difícilmente se podrán lograr grandes éxitos. Cuando se habla de compromiso, automáticamente se accede al terreno de la motivación.

87 Estar dispuesto a un CAMBIO Realmente, ¿ la persona está dispuesta a un cambio?? ¿Usted está dispuesto a un cambio?

88 Enemigos del Crecimiento personal Durante nuestra carrera para ser mejor persona y mejor profesional aparecen algunos enemigos que pueden arruinar nuestras oportunidades de crecimiento.

89 ENEMIGOS del crecimiento personal /profesional

90 ¿Quién es el responsable de mi vida? Responsabilidad

91 RESPONS-HABILIDAD Habilidad para Responder RESPONS-HABILIDAD Habilidad para Responder

92 Excluirse de la situación Considerarse incompetente, incapaz de cambiar Declararse víctima Creer que no puede hacer nada ante una situación Cerrar puertas para posibilidades Víctima

93 Incluirse en la situación Considerarse competente, capaz de cambiar Declararse protagonista Tener responsabilidad y sentirse capaz de aprovechar la experiencia de alguna manera Abrir puertas para las posibilidades Responsable

94 Estilos de Atribución La explicación de las causas de los eventos y las conductas se denomina atribución y se refiere a un proceso cognitivo interno por medio del cual un individuo establece el origen causal de un hecho (Nieto, 1993) ¿Por qué pasan las cosas? Pág 94

95 Estilos de Atribución Estilo de atribución como un rasgo de personalidad. (Seligman) Estilo de Atribución = Personalidad Pág 95

96 Estilos de Atribución Inicialmente, Heider (1958) identificó dos categorías de atribuciones: internas y externas. Atribución externa: La causalidad se asigna a un factor, a un agente o a una fuerza exterior. Atribución interna: La causalidad se asigna a un factor, a un agente o a una fuerza interior. Atribución Interna y Externa Pág 96

97 Estilos de Atribución Autores posteriores amplían las categorías: Estable y global: Grado en que la persona considera que las causas son invariables y aplicables a diferentes situaciones Inestable y específica: Variables y aplicables sólo a una situación concreta. Estabilidad e inestabilidad Pág 97

98 INTERNA ESTABLE GENERAL INESTABLE ESPECÍFICO EXTERNA

99 Estilos de Atribución y Cambio Pág 99 “Es una injusticia, no puedo hacer nada para que me contraten” “A ver que se inventa ahora para no contratarme” “A ver si la próxima vez lo hago mejor” “Tengo que adaptarme mejor a lo que esperan de mi” ESTABLE GENERAL INESTABLE ESPECÍFICO INTERNA EXTERNA

100 Estilos de Atribución-Preguntas -¿Puedes explicar mejor este hecho? -¿Por qué crees que ocurrió así? -¿Qué o quién provocó esta situación? -¿Cuál fue tu participación en los hechos? -¿Podrías haber hecho algo para que el resultado fuese diferente? -¿Cómo se habría desarrollado si hubieses intervenido? Pág 100 Atribución Interna y Externa

101 Estilos de Atribución-Preguntas -¿Puedes explicar mejor este hecho? -¿Cuántas veces se suele dar esa situación? -En tu opinión, ¿Ocurre siempre de la misma forma o depende de las circunstancias? -¿Podrías recordar otra ocasión en que ocurrió? Pág 101 Estabilidad e inestabilidad

102 ¿QUÉ REQUISITOS NECESITA UNA PERSONA QUE TIENE OBJETIVOS? Tener un OBJETIVO Compromiso Estar dispuesto a un CAMBIO Responsabilidad / Estilos de atribución Tener un OBJETIVO Compromiso Estar dispuesto a un CAMBIO Responsabilidad / Estilos de atribución Recopilando:

103 “Jamás llegaremos a conocer aquello que tememos, para llegar a conocer algo es menester perderle el miedo, y si te tienes miedo a ti mismo, jamás llegarás a conocerte” Miguel de Unamuno

104 Capítulo 5 Pasar a la acción

105 FEEDBACK (Información sobre los resultados de una acción) 5 NIVELES: 1- Exclamación del jefe “¡Usted es un inútil” Es una crítica personalizada que destruye la autoestima y la confianza. Destinada a empeorar el futuro desempeño. No contiene nada útil. 2- Comentario: “Este informe no sirve para nada” Comentario evaluativo dirigido al informe, no a la persona, pero también afecta a la autoestima del autor. Tampoco proporciona ninguna información que el autor pueda utilizar para corregirlo.

106 FEEDBACK (Información sobre los resultados de una acción) 3- La declaración: “El contenido de su informe era claro y conciso, pero su desarrollo y presentación no eran los apropiados para sus lectores destinatarios” Esto evita la crítica y proporciona alguna información sobre cómo proceder, aunque sin suficientes detalles, pero no genera ninguna autonomía. 4- La observación: “¿Qué piensa del informe?” El autor ahora tiene autonomía, pero es probable que dé una respuesta neutral como “Es correcto”, o que emita un juicio de valor del trabajo como “Estupendo” o “Pésimo”, en lugar de una descripción más útil.

107 FEEDBACK (Información sobre los resultados de una acción) 5- Los comentarios del jefe: “¿Cuál es el propósito esencial de su informe?”, “¿En qué medida piensa que este borrador logra eso?”, “¿Cuáles piensa que son los puntos que se deberían destacar?”, “¿A quién ve como el lector destinatario?”... En respuesta a una serie de preguntas como éstas, el autor da una descripción detallada y no evaluadora del informe y de su idea e intención. Lenguaje descriptivo evita ponerse a la defensiva Este tipo de Feedback acelera el aprendizaje y mejora el desempeño

108 Gracias Pág 108 “ NO NOS ATREVEMOS A MUCHAS COSAS PORQUE SON DIFÍCILES, PERO SON DIFÍCILES PORQUE NO NOS ATREVEMOS A HACERLAS” Séneca

109 ¿Qué te llevas?

110 ¡Gracias!