Gerencia de Calidad Total TQM

Presentación del tema: "Gerencia de Calidad Total TQM"— Transcripción de la presentación:

1 Gerencia de Calidad Total TQM
Estadísticas para calidad

2 Tabla de contenido Introducción Objetivos generales
Objetivos específicos Glosario de Términos Gerencia de Calidad Total TQM Utilidad Definición Por qué la calidad aumenta la productividad? Triángulo de Calidad Principales componentes de la Gerencia de Calidad Total TQM Principios Básicos de la Gerencia de Calidad Total TQM Políticas de calidad Herramientas de calidad

3 Tabla de contenido Cont.
Propulsores de la calidad William E. Deming Ciclo PDCA 14 Principios 7 Pecados Mortales Joseph M. Juran Trilogía de Juran Diagrama de Pareto Philip B. Crosby Resumen Preguntas Referencias

4 Introducción La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando.

5 Introducción Cont. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. En esta presentación se explica en detalle el significado de Gerencia de Calidad Total TQM, los principales componentes y los principios básicos de la calidad total. Además se mencionan las propulsores de la calidad y sus contribuciones a esta filosofía. Esta presentación va dirigida a estudiantes, empleados y personas general que deseen conocer o implantar esta filosofía de calidad en sus organizaciones.

6 Objetivos de la presentación
Objetivo General Cuando se termine de estudiar esta presentación se podrá tener un conocimiento más completo y concreto sobre lo que es Gerencia de Calidad Total y como el conocimiento de esta filosofía puede ayudar tener mayores resultados en una organización. Objetivos Específicos Además se espera que puedas: Conocer los principales componentes y los principios básicos de la gerencia de calidad total. Conocer los tres propulsores de esta filosofía y sus contribuciones a esta.  Conocer la políticas de calidad.

7 Glosario de Términos TQM- Total Quality Mangement-es una estrategia de administración orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos en las organizacionales, una filosofía de mejorar perpetuamente en todo lo que podamos hacer La calidad se define como total por suponer la plena implicación de todos los miembros de la empresa y todos los aspectos relacionados con la organización. Calidad es cumplir o exceder las expectativas del cliente, al menor tiempo posible, y al precio que este disponible a pagar.

8 Glosario de Términos Cont.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gerencia (el cuerpo directivo está totalmente comprometido); de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente); Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Producto- ejecución, confiabilidad, cumplimiento, durabilidad, percepción de calidad. Servicio- Tiempo de respuesta, competencia, cortesía, credibilidad, comunicación, seguridad, conocimiento del cliente. Proceso – es una parte del sistema que tiene un principio y un fin. Al interelacionarse entre sí forman el sistema.

9 Utilidad La calidad total se utiliza muy a menudo para lograr ser altamente competitivo y lograr la mejora continua en una organización. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Lograr la participación Individual o responsabilidad- Nivel de compromiso del empleado para aportar al bienestar de la organización. Simplificar las tareas- trabajo sencillo, muy técnico y nada complejo. Practicar rotación del trabajo- movimiento de los empleados para que adquieran otras competencias.

10 Utilidad Cont. Fortalecimiento del puesto – Añadir otras tareas al puesto lo que hará el mismo mucho más complejo y diverso. Enriquecimiento del puesto – Fortalecimiento del trabajo para que el empleado pueda tomar decisiones, planificar, evaluar, trabajar en equipo. Relación de las metas de la organización con las necesidades de sus clientes.

11 Gerencia de Calidad Total TQM Definición
La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, ya no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que ahora abarca muchos más aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo, y en la formación del personal. La calidad es la totalidad de aspectos o características que posee un producto o servicio que permiten satisfacer las necesidades implícitas o explícitamente formuladas por los consumidores (Según definición de ASQ).

12 Gerencia de Calidad Total TQM
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como: Aumento en la satisfacción del cliente. Trabajo interno de la empresa más eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados.

13 ¿Por qué la calidad aumenta la productividad?
Reacción en cadena Mejorar la calidad Más trabajo Disminuir los costos Permanecer en el mercado Mejorar la productividad Conquistar el mercado con mejor calidad y precios bajos

14 El triángulo de la Calidad
Triángulo de Interacción Intervienen tres componentes: el producto mismo las instrucciones para usarlo, la formación del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto el cliente del producto y su forma de usarlo. El producto La formación del cliente El cliente y su forma de usar el producto La atención del cliente interno

15 Principales componentes de la gerencia total de la calidad
El liderazgo El enfoque al empleado El compromiso de los empleados El reconocimiento y la recompensa El adiestramiento El enfoque al cliente La planificación estratégica El cambio y la gestión de los procesos El benchmarking El diseño de productos y servicios

16 Principios básicos de la gerencia total de la calidad
La atención a los requerimientos de los usuarios/clientes El mejoramiento continuo El trabajo en equipos y grupos Participación Individual o responsabilidad- Nivel de compromiso del empleado para aportar al bienestar de la organización. Empowerment – Nivel de responsabilidad de la organización para reconocer que sus empleados pueden aportar al desarrollo de la organización así como a las soluciones a sus problemas.

17 TQM requiere 5 conceptos básicos
Compromiso y acción de la gerencia para proveer apoyo organizacional a largo plazo. Enfoque incondicional en el cliente interno y externo. Utilización efectiva de la fuerza trabajadora. Mejora continua en la calidad del proceso y de la producción . Medidas de ejecutoria para el proceso.

18 La Junta de Calidad se compone de:
CEO ó Gerente General Gerencia Alta de áreas funcionales Coordinador ó Facilitador

19 Políticas de Calidad La organización debe establecer en su plan cuáles son las premisas de calidad: Calidad 100% - Cero defectos Excederemos las expectativas de los clientes Repararemos cualquier producto que no funcione Mantendremos comunicación con nuestros suplidores para mantener la calidad del producto Estableceremos una cultura de mejoramiento continuo

20 Políticas de Calidad Cont.
Satisfacer las necesidades del cliente. Igualar ó exceder a la competencia. Promover el mejoramiento continuo de la calidad. Promover el trato favorable para el empleado. Asumir la responsabilidad hacia la comunidad. Conseguir los objetivos financieros.

21 Herramientas de calidad FLUJOGRAMA
Retrata el de actividades de un proceso Proporciona una comprensión detallada de los pasos que influyen en el problema Muestra las etapas del proceso que no aportan al mismo Sirve como herramienta de capacitación para comprender un proceso completo.

22 HISTOGRAMA El histograma: ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre sí. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis sí muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno. El histograma se usa para: Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los limites de especificación.

23 HISTOGRAMA

24 HISTOGRAMA

25 Diagrama de Dispersión
El diagrama de dispersión es una representación gráfica de dos variables que muestran cómo se relacionan entre sí. Los diagramas de dispersión pueden ser: De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. De Correlación No Lineal. No hay relación de dependencia entre las dos variables.

26 Gráfica de Dispersión

27 Diagrama de Causa y Efecto
Muestra la relación entre un problema de calidad y sus posibles causas. Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios. El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más importantes. - Personal - Equipos - Materiales - Métodos

28 Diagrama de Causa y Efecto

29 Diagrama de Pareto El 20% de las causas resuelven el 80% de los problemas y el 80% de las causas solo resuelven el 20% de los problemas. La gráfica de Pareto es en barra y es utilizada para demostrar la importancia relativa de los problemas o condiciones. Esta gráfica se usa para: 1. Enfocarse en los problemas críticos enfocándose en orden de importancia. 2. Darle prioridad a los problemas o las causas, para de una manera eficiente iniciar el proceso para la solución a estos problemas.

30 Diagrama de Pareto Cont.

31 Brainstorming Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

32 Brainstorming Cont. Se utiliza Cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos. Generar un numero extensos de ideas. Involucrar oportunidades para mejorar. Nos permite Plantear y resolver los problemas existentes Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas Desarrollar la creatividad Discutir conceptos nuevos Superar el conformismo y la monotonía

33 Brainstorming Cont. ¿Cómo se utiliza? Se define el tema o el problema.
Se nombra a un conductor del ejercicio Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. Se listan las ideas No se deben repetir No se critican El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

34 Propulsores de la Calidad Total
Dr. William E. Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby

35 Dr. William E. Deming (1900–1993) Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Luego se fue a la ciudad de Powell, Wyoming. En el 1917 Deming se fue de Powell hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería.

36 Dr. William E. Deming Recibió un Ph.D en Físicas y Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Pionero, profeta, profesor y fundador de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management). Conocido principalmente porque ayudó a revitalizar la industria japonesa en los años posteriores a la II Guerra.

37 Ciclo de Deming PDCA El ciclo PDCA, también conocido como "círculo de Deming", es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewart. Las siglas PDCA son un acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

38 Ciclo de Deming PDCA PLAN- Identificar el proceso a mejorar, recopilar y análizar los datos, establecer los objetivos de mejora y definir los procesos necesarios. DO- Ejecutar los procesos definidos y documentar las acciones realizadas CHECK- Volver a recopilar datos de control y a analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada, documentar las conclusiones. ACT- modificar los procesos para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, documentar el proceso.

39 Ciclo de Deming PDCA DO PLAN PDCA ACT CHECK

40 Los Principios de E.Deming
Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios. Adoptar la nueva filosofía de abandono de productos defectuosos. Construir la calidad en todo momento no al final. No depender más de la inspección masiva. Relacionar la calidad con el precio. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio.

41 14 Puntos Cont. 6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo. 8. Desterrar el temor. 9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff o de la empresa. 10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral. Eliminar las cuotas numéricas o de trabajo.

42 14 Puntos Cont. 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. Permitir que el trabajador se sienta orgulloso de su trabajo. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformación.

43 Los 7 pecados mortales de la gerencia
Falta de constancia en el propósito. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito. Movilidad de la Gerencia. Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles. Costos médicos excesivos. Costos excesivos de garantía.

44 Algunos obstáculos Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria. La instrucción obsoleta en las escuelas. Depender de los departamentos de control de calidad. Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.

45 Algunos obstáculos Cont.
6. Calidad por inspección. 7. Salidas en falso. 8. El computador desguarnecido. 9. Cumplir las especificaciones. 10. Pruebas inadecuadas de los prototipos. 11. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. 12. En busca de empleos (movilidad laboral).

46 Joseph M. Juran (1904– ) Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad.

47 Joseph M. Juran Cont. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de calidad. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. Estableció la llamada "Ley de Pareto" , obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Actualmente vive en Rye, New York.

48 Joseph M. Juran Juran estableció algunas recomendaciones básicas para que un programa de calidad funcione: Establecer una Junta o Concilio Establecer políticas Desarrollar metas específicas Dar a conocer o hacer un despliegue de calidad Identificar recursos Medir la ejecución Llevar a cabo procesos de auditoría

49 Joseph M. Juran Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.

50 Trilogía de Juran (Simulación)

51 Trilogía de Juran Cont. La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

52 Trilogía de Juran Cont. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren.

53 Trilogía de Juran Cont. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada. La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

54 Trilogía de Juran Cont. Procesos de la Trilogía
Terminología Financiera Planificación de la Calidad Control de Calidad Mejora la Calidad Presupuestar, planificar el negocio Control de Costos, Control de Gastos, Control de Inventario Reducción de Costos, Mejora de Beneficios

55 Philip B. Crosby ( ) Philip Crosby nace en West Virginia el 18 de junio de 1926. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez.

56 Philip B. Crosby (1926-2001) Cont.
En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos.

57 Philip B. Crosby Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son: Compromiso de la dirección Equipo para la mejora de la calidad Medición del nivel de calidad Evaluación del costo de la calidad Conciencia de la calidad

58 Philip B. Crosby Sistema de acciones correctivas
Establecer comité del Programa Cero Defectos Entrenamiento en supervisión Establecer el día "Cero defectos" Fijar metas Remover causas de errores Dar reconocimiento Formar consejos de calidad Repetir todo de nuevo

59 Philip B. Crosby Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:
La definición Sistema Estandard de desempeño  La medición

60 Philip B. Crosby Él desarrolló un concepto denominado los “Cuatro Absolutos de la calidad total, cuyos principios son: 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos. 2º El sistema de calidad es la prevención. 3º El estándar de realización es cero defectos. 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida que todo trabajo es un proceso.

61 Philip B. Crosby Las seis C de Crosby 1. Comprensión 2. Competencia
3. Compromiso 4. Comunicación 5. Corrección 6. Continuidad

62 Resumen La calidad depende de la percepción del cliente y puede tener diversas definiciones: Cumplimiento con requerimientos específicos (P. Crossby). Sistema sin fallas (E. Deming). Listo para utilizarse (Juran) Características de un producto que satisfacen las necesidades de un cliente (ASQ). La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo

63 Resumen Propulsores de la calidad
ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby Orientación básica hacia la calidad Enfoque Técnico Enfoque en los Procesos Enfoque Motivacional ¿Qué es calidad? “Sistema sin fallas” “Fitness for use” libre de problemas “Conforme a los requerimientos” ¿Quién es responsable por la calidad? Gerencia Importancia de los requerimientos del cliente como un estándar Muy importante Meta de la calidad Alcanzar y exceder las necesidades del cliente Complacer al cliente “Cero defectos”

64 Propulsores de la calidad Cont.
ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby Métodos para alcanzar la calidad Estadística, constancia de propósito y cooperación, PDCA Costo de la calidad y Trilogía de la calidad: planificación, control y mejoramiento Marco de los 14 Puntos 4 Absolutos de la Calidad Elementos principales para la implementación 14 Puntos, Obligaciones de la Gerencia Oportunidad para proyectos Consejo de Calidad, Equipos de calidad 14 Puntos, costo de la calidad, gerencia de calidad Papel del entrenamiento Muy importante para los gerentes y empleados

65 Preguntas ¿Como usted puede aplicar esta presentación de calidad en su trabajo? ¿Cual de los propulsores de calidad para usted es el mas importante y porque? ¿Cuando hay un problema en su trabajo que herramienta usted usaria para mejorar el problema?

66 Referencias Ross, Joel & Perry Susan. (1999). Total Quality Management: Text, Cases and Reading. St. Lucie Press. Schuldt, J. E. (1998). Control Estadístico de la Calidad. Recuperado el 9 de mayo de 2007 de la fuente Gestión de Calidad Total (TQM). Recuperado el 9 de mayo de 2006 de la fuentehttp:// Cañedo,R; Abreu, M. Gerencia total de la calidad en las organizaciones.Recuperado el 10 de mayo de 2007 de la fuentehttp://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol6_2_98/aci02298.htm

67 Referencias http://www.juran.com/lower_2.cfm?article_id=21
Colaboración Marilolie Rodríguez Malavé Jorge Martínez González