“Desde el amor, por la justicia”

Presentación del tema: "“Desde el amor, por la justicia”"— Transcripción de la presentación:

1 “Desde el amor, por la justicia”
Plan Estratégico “Desde el amor, por la justicia” Taller Lanzamiento

2 Objetivos de la sesión Plan Estratégico: logros y próximos pasos
Principios de la gestión orientada a resultados Toma de conciencia de nuestro papel a partir de ahora Evaluación del proceso de elaboración del plan estratégico

3 Plan Estratégico: logros y próximos pasos
Parte I Plan Estratégico: logros y próximos pasos

4 Características de un buen plan
Realista pero enfocado al cambio. Centrado en lo “estratégico” Orientado a resultados. El proceso es tan importante como el producto. Tiene en cuenta el pasado pero mira al futuro. Tiene en cuenta “lo que se debe hacer” y “hacer las cosas como es debido”. Pertenece al conjunto de la organización.

5 Esquema de planificación
Estratégica Misión, Visión y Principios Análisis Estratégico Prioridades Estratégicas Objetivos Estratégicos y Áreas Clave de Actuación Planificación Operativa Iniciativas Estratégicas Operaciones RECURSOS

6 Próximos pasos Alinear la organización con la estrategia
Según Kaplan y Norton hay ciertos principios que las organizaciones deben seguir para tener éxito en la implantación de sus planes a largo plazo: Alinear la organización con la estrategia Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos Hacer que la estrategia sea un proceso continuo Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo

7 ¿Cómo explicamos nuestra estrategia?

8 Mapa Estratégico Misión y Visión
Perspectiva de la Comunidad (Valor social/público) Respuesta ante expectativas y demandas, relación y experiencia con servicios, Imagen, Cobertura Perspectiva de la legitimidad y apoyo Grupos de interés: Donantes, financiadores, voluntarios, clientes Perspectiva de los Procesos Internos Mejora de Procesos Internos Perspectiva del aprendizaje e innovación Cultura, capacidades técnicas y humanas, moral, motivación, aprendizaje

9 Herramienta: Mapa Estratégico
Misión y Visión de Madre Coraje OBJETIVOS DE DESARROLLO (OD) Perspectiva de la Comunidad CAUSA-EFECTO Perspectiva de Los grupos de Interés OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE) Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva del aprendizaje e innovación

10 Misión y Visión de Madre Coraje
Perspectiva de la Comunidad OD 1 Consolidar la sostenibilidad y eficiencia del impacto local de nuestra cooperación en Perú OD 2 Implantar con eficacia la estrategia de cooperación definida para África OD 3 Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que sufren la crisis OD 4 Incorporar en la sociedad un modelo basado principalmente en la “Economía del Bien Común” Perspectiva de los Grupos de Interés OE 1 Contribuir al fortalecimiento de nuestros socios del Sur con vistas a su sostenibilidad OE 2 Generar confianza ante opinión pública, donantes y clientes OE 3 Diversificar fuentes de financiación OE 4 Desarrollar una red de agentes de transformación social Perspectiva de los Procesos Internos OE 5 Conseguir una organización interna ágil y eficiente OE 6 Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas Perspectiva de las personas y aprendizaje OE 8 Promover una cultura del “Bien común” tanto dentro como fuera de la organización OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos

11 Misión y Visión de Madre Coraje
Perspectiva de la Comunidad OD 1 Consolidar la sostenibilidad y eficiencia del impacto local de nuestra cooperación en Perú OD 2 Implantar con eficacia la estrategia de cooperación definida para África OD 3 Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que sufren la crisis OD 4 Incorporar en la sociedad un modelo basado principalmente en la “Economía del Bien Común” Perspectiva de los Grupos de Interés OE 1 Contribuir al fortalecimiento de nuestros socios del Sur con vistas a su sostenibilidad OE 2 Generar confianza ante opinión pública, donantes y clientes OE 3 Diversificar fuentes de financiación OE 4 Desarrollar una red de agentes de transformación social Perspectiva de los Procesos Internos OE 5 Conseguir una organización interna ágil y eficiente OE 6 Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas Perspectiva de las personas y aprendizaje OE 8 Promover una cultura del “Bien común” tanto dentro como fuera de la organización OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos

12 Misión y Visión de Madre Coraje
Perspectiva de la Comunidad OD 1 Consolidar la sostenibilidad y eficiencia del impacto local de nuestra cooperación en Perú Perspectiva de los Grupos de Interés OE 1 Contribuir al fortalecimiento de nuestros socios del Sur con vistas a su sostenibilidad OE 3 Diversificar fuentes de financiación Perspectiva de los Procesos Internos OE 6 Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas Perspectiva de las personas y aprendizaje OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos

13 Misión y Visión de Madre Coraje
Perspectiva de la Comunidad OD 2 Implantar con eficacia la estrategia de cooperación definida para África Perspectiva de los Grupos de Interés OE 2 Generar confianza ante opinión pública, donantes y clientes OE 3 Diversificar fuentes de financiación Perspectiva de los Procesos Internos OE 5 Conseguir una organización interna ágil y eficiente OE 6 Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas Perspectiva de las personas y aprendizaje OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos

14 Misión y Visión de Madre Coraje
Perspectiva de la Comunidad OD 3 Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que sufren la crisis Perspectiva de los Grupos de Interés OE 3 Diversificar fuentes de financiación OE 4 Desarrollar una red de agentes de transformación social Perspectiva de los Procesos Internos OE 6 Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas Perspectiva de las personas y aprendizaje OE 8 Promover una cultura del “Bien común” tanto dentro como fuera de la organización OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos

15 Misión y Visión de Madre Coraje
Perspectiva de la Comunidad OD 4 Incorporar en la sociedad un modelo basado principalmente en la “Economía del Bien Común” Perspectiva de los Grupos de Interés OE 4 Desarrollar una red de agentes de transformación social Perspectiva de los Procesos Internos OE 5 Conseguir una organización interna ágil y eficiente OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas Perspectiva de las personas y aprendizaje OE 8 Promover una cultura del “Bien común” tanto dentro como fuera de la organización OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos

16 Despliegue de los Objetivos Estratégicos
OE 1: Contribuir al fortalecimiento de las contrapartes y organizaciones de base con vistas a su sostenibilidad 1.1 Búsqueda de sinergias en el terreno 1.2 Generación de sus recursos propios 1.3 Favorecer el acceso de las organizaciones a fondos locales Áreas Clave de actuación

17 Despliegue de los Objetivos Estratégicos
OE 2: Generar confianza ante opinión pública, donantes y clientes 1.1 Unificación, coherencia y priorización en los mensajes 1.2 Dar a conocer a Madre Coraje 1.3 Gestión de la relación con organizaciones colaboradoras clave Áreas Clave de actuación

18 Despliegue de los Objetivos Estratégicos
OE 3: Diversificar fuentes de financiación 1.1 Aumentar el volumen y estabilidad de la generación de ingresos propia 1.2 Financiación privada 1.3 Nuevas fuentes de financiación pública Áreas Clave de actuación

19 Despliegue de los Objetivos Estratégicos
OE 4: Desarrollar una red de agentes de transformación social 1.1 Definición de una estrategia de transformación social 1.2 Trabajar la estrategia de transformación de manera integral Áreas Clave de actuación

20 Despliegue de los Objetivos Estratégicos
OE 5: Conseguir una organización interna ágil y eficiente 1.1 Definición, revisión y delegación de funciones y responsabilidades 1.2 Unificación, formalización y control de procesos 1.3 Integración y coordinación de todos los niveles de MADRE CORAJE Áreas Clave de actuación

21 Despliegue de los Objetivos Estratégicos
OE 6: Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización Nuevos productos Mejoras tecnológicas Legalización y adaptación a la normativa vigente de residuos Optimizar y unificarla gestión del proceso Papel del voluntariado y del personal en el proceso de reciclaje y reutilización Problemas de competencia Áreas Clave de actuación

22 Despliegue de los Objetivos Estratégicos
OE 7: Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas Seguimiento del Desempeño Rendición de cuentas Evaluación de eficacia, transparencia y sostenibilidad Áreas Clave de actuación

23 Despliegue de los Objetivos Estratégicos
OE 8: Implantar una cultura del “Bien Común” tanto dentro como fuera de la organización Agrupaciones de ONGs locales Acercar la misión a toda la organización Identificación de toda la organización con propuesta Fomentar la sinergia entra las áreas, delegaciones, servicios Áreas Clave de actuación

24 Despliegue de los Objetivos Estratégicos
OE 9: Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos Sistematizar y definir contenidos formativos Voluntariado Canalización de la formación e igualdad de oportunidades Sistematizar las iniciativas de mejora Motivación/ Seguimiento del personal contratado Áreas Clave de actuación

25 ¿Cómo medimos nuestro plan?

26 El sistema de gestión del desempeño
Definir objetivos Asignar indicadores Fijar nivel de desempeño El sistema de gestión del desempeño

27 ¿Cómo alineamos la organización con la estrategia?

28 Enlazar estrategia con operativa
Plan de acción: Enlazar estrategia con operativa 5 años Objetivos Estratégicos Áreas Clave de actuación Iiciativas estratégicas de cambio Desarrollo plan de acción operativo (responsables) Presupuesto Operativo 1 año

29 Iniciativas Estratégicas
Identificación de iniciativas Priorizar las iniciativas Financiación de iniciativas Responsables de iniciativas Iniciativas Estratégicas Programas o proyectos discrecionales de duración limitada, no incluidos en la operativa cotidiana, que se diseñan para contribuir a lograr la estrategia planteada. Fuente: R.S. Kaplan/D.P. Norton “Execution Premium”

30 Haciendo de la estrategia el trabajo diario del equipo
El reto es implicar a todos los colaboradores y empleados. El equipo debe comprender la estrategia y su lógica para aceptarla y conseguir así que se conviertan en promotores de la misma La comunicación de los líderes es fundamental, si los responsables no lideran los empleados ni pueden acompañar Este proceso de alineamiento tiene 3 fases: Conocer > Comprender > Aceptar > Trasmitir Comunicar y formar Desarrollar objetivos de equipo Sistemas de incentivo

31 Haciendo de la estrategia el trabajo diario del equipo
Comunicar y formar Desarrollar objetivos de equipo Sistemas de incentivo Reuniones Asambleas Documentos Programas de formación Intranet Revistas internas Posters Despliegue en base a los OEs generales. Creación de planes de acción específicos por departamento. Definiendo metas de equipo o incluso personales. Vinculado a la consecución de objetivos Incentivo grupal o individual Económico o en especie Planes Anuales Operativos Planes de Mejora Delegaciones

32 Despliegue de la estrategia
OE 1: Contribuir al fortalecimiento de las contrapartes y organizaciones de base con vistas a su sostenibilidad 1.1 Búsqueda de sinergias en el terreno 1.2 Generación de sus recursos propios 1.3 Favorecer el acceso de las organizaciones a fondos locales Áreas Clave de actuación Iniciativas de mejora Planes de Acción Operativos (Áreas) Planes de Mejora (Delegaciones)

33 Despliegue de la estrategia
División Geográfica (Delegaciones) Cuadro de Mando Áreas Clave de Actuación Planes de Mejora: ¿cómo puedo contribuir a los Objetivos estratégicos? Otras acciones locales Iniciativas Estratégicas División Funcional (Áreas) Planes Acción Operativos: ¿cómo puedo contribuir a los Objetivos estratégicos? Otras acciones específicas del área

34 Conceptos fundamentales de la Gestión Basada en Resultados
Parte II Conceptos fundamentales de la Gestión Basada en Resultados

35 Acciones Resultados

36 gestionar. Fines Recursos Acciones
Proceso de adecuación y coordinación de recursos y actividades a los fines perseguidos. Fines Recursos Acciones

37 Gestionar para resultados
Modelo de gestión que intenta asegurar y evidenciar que los recursos, procesos y actividades de una organización conducen efectivamente al logro de unos resultados. Lo que quiero Fines Lo que tengo Lo que hago Lo que consigo Recursos Acciones Resultados OK?

38 ¿Qué es la gestión basada en resultados?
Ideas clave: El resultado es lo fundamental Adquisición de responsabilidad de los directivos y los equipos sobre el resultado obtenido Interconecta los componentes de la gestión para optimizar su funcionamiento Cultura que hace énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos Fuente: “TAXONOMÍA EN GESTIÓN PARA RESULTADOS Y MONITOREO Y EVALUACIÓN” – CLAD-BID

39 Conceptos fundamentales
Planificación y Presupuesto Gestión del Desempeño Grupos de interés Decisiones en base a evidencias Aprendizaje y Mejora Cultura y Liderazgo ¿Por qué existe su organización? ¿Cuál es su misión como equipo? ¿Tienen una estrategia? Lo ocurrido el año pasado … ¿les ha acercado al cumplimiento de la misma? ¿Pueden evidenciarlo?

40 Estrategia orientada a resultados
Planificación y Ejecución PLAN: orientación, guía, rumbo, para llegar de un punto a otro, para cambiar una realidad. Razón de existencia o propósito Establece una visión de futuro (largo plazo) Posicionamiento y ámbito de actuación Priorización del logro de los objetivos estratégicos generales Es la base para determinar : QUÉ se quiere lograr CÓMO conseguirlo de manera viable QUIÉN es responsable de lograrlo Si una estrategia o plan, todo camino es válido. Planificación: Implica la creencia de que podemos intencionadamente crear las condiciones para que se cumpla. Explicar tipos de planificación: operativa y estratégica (dibujar pirámide) Ventajas: crea consenso y claridad, da confianza al grupo, apoya la involucración y coordinación, Posibilita el seguimiento y control.

41 Estrategia orientada a resultados
Objetivos de Cooperación Representan objetivos de desarrollo de carácter amplio a los que contribuir en el largo plazo. Generalmente se vinculan a los sectores clave de actuación y las problemáticas de los destinatarios. Incorporan elementos transversales: qué tipo de cooperación se quiere impulsar Objetivos de Gestión Representan logros internos que la organización debe realizar para apoyar y optimizar la realización de la estrategia de cooperación de desarrollo y cumplir con los objetivos marcados. Orientados a fortalecer las capacidades organizativas para la consecución de resultados

42 Estrategia orientada a resultados
Objetivos de Cooperación Objetivos de Gestión Acuerdos de cooperación Identificación de iniciativas de cambio internas Definiciones de Marco de Resultados Desarrollo de Planes de Acción de mejora Programación Operativa en terreno Programación operativa interna

43 Presupuesto: Asignación de recursos a resultados
Presupuesto orientado a resultados La GbR ha de apoyarse en un proceso presupuestario cíclico que asegure la vinculación efectiva entre los objetivos estratégicos, los resultados a alcanzar, los productos a entregarse por las instituciones y los recursos que se requieran. Estrategia Asegurar claridad en prioridades Presupuesto Reflejar prioridades estratégicas Gestión Coherencia del gasto con el presupuesto Resultados Medir resultados y actuar Si una estrategia o plan, todo camino es válido. Planificación: Implica la creencia de que podemos intencionadamente crear las condiciones para que se cumpla. Explicar tipos de planificación: operativa y estratégica (dibujar pirámide)

44 Presupuesto basado en resultados
Se asignarán recursos a los organismos participantes para que generen unos determinados resultados. Toda demanda de recursos debe fundamentarse siempre en la producción institucional. El elemento fundamental es determinar el coste de lograr el resultado, en lugar del precio de los insumos concretos asignados a una actividad u organización. Los responsables de la ejecución de la estrategia deben determinar los insumos necesarios para conseguir los resultados específicos buscados. Se otorga a los agentes ejecutores un cierto grado de flexibilidad para desplazar insumos a fin de producir los resultados esperados, puesto que ellos han de rendir cuentas por esos resultados. (posibilidad de incentivos) Utilización de indicadores de desempeño en todas las fases del proceso Cambio de enfoque: En lugar de pensar en términos de fondos necesarios para mantener el funcionamiento de una organización o para cumplir con la planificación de unas determinadas actividades, los gestores han de centrarse en los resultados que desean lograr en el ejercicio de sus funciones y deben determinar cuánto cuesta lograrlo. Insumos Productos Resultados Fuente: PNUD-FNUAP

45 Presupuesto basado en resultados
Presupuesto Total Presupuesto de funcionamiento Recursos para entregar servicios recurrentes y gestión + Valoración económica de iniciativas estratégicas internas Presupuesto Estratégico + Presupuesto programático Debe ser reflejo de las prioridades estratégicas

46 Preguntas para el debate
¿Qué servicios recurrentes presta Madre Coraje? ¿Está alineada la asignación de recursos con las prioridades?

47 Gestión del desempeño Gestión del desempeño En todos los niveles
Aumentar el compromiso de la organización y sus integrantes con la consecución de los resultados marcados. A través de: la fijación de metas concretas y específicas La clarificación de responsabilidades con respecto a esas metas, la medición sistemática del desempeño a través de indicadores de desempeño, la rendición de cuentas , el establecimiento de un sistema de incentivos relacionado. Nivel de ambición en el desempeño: desempeño operativo vs estratégico Si no medimos los resultados… … no sabremos distinguir el éxito del fracaso En todos los niveles Las típicas medidas del desempeño incluyen: la eficacia: objetivos o resultados alcanzados la entrega de productos y servicios la calidad de productos y servicios entregados la eficiencia (uso de recursos)

48 Preguntas para el debate
¿Sabemos estamos teniendo éxito o estamos fracasando? ¿Qué procesos sirven para promover el desempeño organizativo e individual?

49 Orientación a grupos de interés
Participación El éxito sostenible de una organización pasa por su capacidad de satisfacer, de manera razonable y eficiente, las demandas y expectativas de cada uno de sus grupos de interés o partes interesadas clave y de conseguir una relación de mutuo beneficio con ellos. Identificar y analizar grupos de interés clave Segmentación o categorización Establecer una propuesta de valor Definir procesos y momentos de participación Diseñar instrumentos y mecanismos Transparencia y rendición de cuentas Enfoque Involucración Legitimidad Los grupos de interés son grupos o individuos que influyen sobre la organización o se ven afectados por el quehacer de la organización a la hora de alcanzar sus propias metas y de quién a su vez depende la organización: se trata de clientes, usuarios, beneficiarios de proyectos, entidades contraparte, empleados, financiadores, proveedores, conciudadanos, etc. Imprescindible medir satisfacción… Diseño Implantación Seguimiento y Evaluación Rendición de cuentas

50 Preguntas para el debate
¿Cuáles son los grupos de interés de Madre Coraje y qué esperan de ella?

51 Grupos de Interés de Madre Coraje
BENEFICIARIOS DONANTES EN ESPECIE FINANCIADORES CLIENTES ENTES REGULADORES Comunidades empobrecidas Empresas Públicos Compradores Administración Pública España Organizaciones de base Particulares Privados Empresas contratantes Gobiernos del Sur Destinatarios EpD Particulares (Socios) Beneficiarios Locales (España) Apadrinados INTERNOS ALIADOS SOCIEDAD ENTIDADES HOMÓLOGAS COMPETIDORES Empleados Contrapartes Medios de Comunicación Otras ONGs en España Gestores de residuos Delegados Instituciones locales (España) Opinión Pública Otras ONGs en el Sur Voluntarios

52 Financiadores públicos Financiadores privados
PODER (+) INTERÉS (-) PODER (+) INTERÉS (+) Financiadores públicos Financiadores privados Sociedad (opinión pública) Gobierno (Ayuntamientos) Medios de comunicación Otras ONGs en España Beneficiarios de proyectos: Gobiernos locales en Perú Clientes: ventas (productos) Clientes: servicios (residuos) Empleados Delegados Voluntariado Contrapartes Beneficiarios de EpD Donantes (económicos y en especie) Socios Beneficiarios de proyectos y ayuda humanitaria (organizaciones de base) Niños y niñas apadrinados Beneficiarios locales (España) Instituciones locales (España) Otras ONGs en el Sur PODER (-) INTRÉS (-) PODER (-) INTERÉS (+)

53 Análisis de grupos de interés
Valoración de los grupos de interés: Matriz Interés/Influencia-Poder

54 Decisiones en base a evidencias: sistemas de medición
Decisiones informadas Ayuda a los mandos y directivos a tomar decisiones informadas al colocar de manera sistemática la mejor evidencia posible en el centro del diseño, desarrollo e implementación de las estrategias. Tipos de evidencia: Evidencia “dura”: datos estadísticos Evidencia “blanda”: formas tácitas de conocimiento, la sabiduría basada en el práctica y las voces de los grupos de interés. Conlleva necesariamente el refuerzo de los sistemas de generación y gestión de la información vinculados a la estrategia. Información estratégica Información operativa Apoyo a decisiones sobre… Agenda de prioridades La evidencia se refiere al conocimiento relevante que se logra extraer de la experiencia y entorno: investigaciones y evaluaciones críticas, recolección de datos, análisis relacionados con las prácticas y políticas, etc… Asignación de recursos Ajuste en la ejecución

55 Preguntas para el debate
¿Se utiliza la información para la toma de decisiones?

56 Innovación: aprendizaje y mejora organizativa
La capacidad de una organización de mejorar la calidad de sus procesos, servicios y productos que supongan resultados positivos para sus grupos de interés a lo largo del tiempo gracias a la existencia de procesos formales para la generación y divulgación de conocimiento. La mejora continua se institucionaliza e incentiva a través de sistemas de gestión de la calidad o fomento de la excelencia. Adaptativo Proactivo Ciclo PDCA Plan Do Check Act Si no medimos los resultados… … no sabremos distinguir el éxito del fracaso Si no reconocemos el éxito… … no podremos recompensarlo … ni podremos aprender de él. Si no nos enteramos de los errores que cometemos… … no podremos corregirlos.

57 Preguntas para el debate
¿Cómo nos aseguramos de replicar los aciertos y no incurrir en los mismos errores?

58 Una cultura organizativa y liderazgo orientados a resultados
Compromiso prioritario, firme y sostenido de los líderes con los resultados: participación activa en definición, aprobación y seguimiento; Evolucionar de una filosofía de liderazgo basada en la “administración y control” hacia un liderazgo “visionario”, “transformador” orientado a la “gestión del cambio”. “Empoderar” y motivar a los equipos de trabajo: Clarificación y asignación de responsabilidades, roles y resultados esperados en todos los niveles organizativos. Involucración en procesos de toma de decisiones (participativo). El seguimiento del desempeño y feed-back se usa para la solución de problemas y conflictos, no para el castigo. Reconocimiento de logros obtenidos. Una cultura de gestión de personas orientada a la mejora y desarrollo de capacidades para lograr los objetivos marcados. Gestión transparente, que fomenta una comunicación y rendición de cuentas abierta, honesta y continua con los grupos de interés clave.

59 Preguntas para el debate
¿Cuál es su rol principal como equipo directivo? ¿Cuál es el la cultura de su organización?

60 Una entidad tras la implantación de un modelo de gestión orientada a resultados …
Ha llevado a cabo procesos formales de análisis y planificación estratégica para determinar sus aspiraciones y prioridades a largo plazo. Ha hecho de la estrategia y los resultados esperados el eje central de todos sus planes y actividades. Ha identificado a los responsables de los programas, áreas o divisiones que tienen a cargo la producción de los bienes y servicios. Ha definido los roles y responsabilidades de unidades y personal, con un enfoque descentralizador, dando más margen de actuación y responsabilidad dentro de un marco de resultados común. Ha modificado sus procesos presupuestarios para asignar proactivamente recursos a las iniciativas prioritarias que generarán los resultados esperados. Ha mejorado sus sistemas de información y reporting para disponer de evidencias para evaluar el desempeño y mejorar la eficacia de la toma de decisiones. Ha implantado sistemas de evaluación del desempeño grupal e individual basados en resultados, tanto para directivos como para empleados. Ha capacitado a todos los niveles de la organización en RBM. Ha establecido sistemas de incentivos al personal, vinculándolos a los resultados obtenidos. Ha propiciado la implantación de herramientas de información que sistematizan la rendición de cuentas hacia sus grupos de interés en base a los resultados obtenidos.

61 Seguimiento de la Estrategia
Parte III Seguimiento de la Estrategia

62 Monitoreo o seguimiento
Monitoreo y rendición de cuentas 5 El monitoreo es la “función continua que utiliza la recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para proporcionar a los administradores y a las principales partes interesadas de una intervención indicaciones sobre el avance y el logro de los objetivos así como de la utilización de los fondos asignados” (OCDE, 2002) ¿Qué ha pasado en relación a lo planificado?

63 Propósito del Seguimiento
Evidenciar progreso Identificar “alarmas tempranas” Centrar diálogo en aspectos clave Apoyar toma de decisiones Rendición de cuentas Revisión asignación presupuestaria Facilitan comunicación

64 Doble función del Monitoreo
Monitoreo y rendición de cuentas 5 Aprendizaje y toma de decisiones Rendición de cuentas Propósito: asegurar el éxito en la estrategia definida. Contenido: identificación de desviaciones, toma de decisiones sobre reorientación… Usuario: Responsable de gestión Propósito: transparencia y control, proporcionar información a terceros Contenido: verificación de progreso, cumplimiento de requisitos y buen uso de recursos… Usuario: Responsable de control Sistemas de información

65 Ámbitos del seguimiento en entidades de cooperación
Interno-Organizativo En el terreno Cuadro de mando Marcos de resultados Objetivos Estratégicos Resultados de desarrollo Grupos de Interés Eficacia Procesos Internos Eficiencia RRHH Calidad Económico-Financiero Presupuesto Operativa Planes de Acción Operativa Intervenciones 65

66 ¿Qué queremos conseguir? ¿Cómo podemos lograrlo? FINES MEDIOS
Liderazgo en ONGs Gobierno Gestión ¿Qué queremos conseguir? ¿Cómo podemos lograrlo? FINES MEDIOS Marcar la dirección y política general Vela por los intereses de los principales grupos de interés Monitorea el desempeño organizativo en relación a lo estratégico Gestiona la operativa Define las estrategias de actuación Asegurar el logro de estrategia: objetivos, planes de acción marcados, roles y responsabilidades

67 COMITÉ DE PLANIFICACIÓN
Estructura organizativa para la implantación de mejoras Iniciativas de mejora Equipo directivo de la organización Responsables de proyectos de cambio o líneas de mejora COMITÉ DE PLANIFICACIÓN CIDEAL – Planificación estratégica en ONGD

68 ¿Quién debería hacer seguimiento y sobre qué?

69 Dificultades Ejecución
Una cultura de gestión no estratégica Los directivos de una organización no dedican tiempo regularmente a dar seguimiento a la estrategia. Las personas de la organización y grupos de interés externos no comprenden la estrategia. No están claros los roles y responsabilidades de los actores respecto a los resultados. La organización no cuenta con estándares de desempeño previamente acordados. La organización no relacionan la estrategia con planes operativos, con el presupuesto o con un esquema de incentivos/reconocimiento de logros La información para la toma de decisiones no es óptima: datos escasos, poco fiables, excesivos, fragmentada y duplicada. Decisiones basadas en evidencia o Evidencia basada en las decisiones?? Rendición de cuentas interna débil o inexistente