Gestión estratégica en el sector público

Presentación del tema: "Gestión estratégica en el sector público"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión estratégica en el sector público
Alberto Haaz D. Consultoría y docencia

2 Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia
Más allá de los ejercicios de análisis de FODA y de las definiciones previas de misión, visión y valores, la Gestión Estratégica requiere un cabal conocimiento y comprensión, y dominio, de aspectos como los que a continuación se presentan. Introducción ¿Qué es la estrategia? ¿Por qué Gestión Estratégica (GE)? El proceso de la GE Conclusiones Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

3 Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia
En muchos casos, en México y otros países, la planeación “estratégica” que hace el sector público es poco efectiva, en términos de la consecución de los objetivos que se establecen en los planes porque normalmente se le considera como un ejercicio técnico que debe realizarse por mandato constitucional, algunas veces con participación limitada de ciudadanos mediante “foros de consulta”. El resultado con frecuencia incluye la elaboración de un documento que no rige cabalmente el proceso de toma de decisiones. A pesar de ello nadie puede cuestionar la trascendencia de la planeación para un ejercicio público responsable. Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

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Introducción La estrategia es un instrumento importante para el cambio en organizaciones gubernamentales (OG) Las OG son complejas y dinámicas Los cambios en las OG generan resistencias y actos de simulación Gestión estratégica para cambiar las OG Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

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¿Qué es la estrategia? Es un instrumento para dirigir, cooptar actores, y vincularlos en relaciones de fuerza y negociación Es una forma de observar y percibir la realidad Es comprensión de la estrategia “del otro” La estrategia es una forma de pensamiento que busca establecer una direccionalidad, como decisión de incidencia sobre un contexto Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

6 Gestión Estratégica Consiste en:
Descubrir los patrones o características de una situación en el ámbito de una organización Determinar la necesidad de cambio conforme a esa situación Planear las estrategias para el cambio Proveer los instrumentos que facilitan el cambio Implementar las estrategias

7 Hacer que las cosas CAMBIEN
Gestión Estratégica Toda organización pública cuenta con una estrategia, aún cuando los responsables de su conducción lo ignoran, o no tienen claro lo que es una estrategia Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones Planificación: Canal de comunicación para las decisiones de la alta dirección, promoviendo una actitud proactiva Gestión Estratégica Gestión Operacional Ambigua y Compleja Rutinaria Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo Atañe a toda la organización Hacer que las cosas CAMBIEN Operacionalmente específica Hacer que las cosas FUNCIONEN

8 Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia
¿Qué es la estrategia? ¿Por qué GE? Enfoque militar Enfoque de Planeación Estratégica Enfoque de Administración Estratégica Enfoque de Gestión Estratégica Adaptación al contexto Compleja dinámica de la realidad Vía alternativa donde la estrategia es elemento de incidencia en el contexto Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

9 ¿Por qué Gestión Estratégica (GE)?
Gestión porque es una visión especial de la administración que busca la cooperación como imperativo para formar parte de un proyecto definido y creado en términos relativamente racionales. “Lógica intervencionista de la estrategia” Dinámica del diálogo Intención y dirección para definir una estrategia Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

10 Rasgos comunes del estratega:
Creatividad Pensamiento conceptual Visión sistémica-holística (las partes en el todo y el todo en las partes) Capacidad de expresión Previsión

11 La estrategia Es la manera de organizar la reflexión y análisis de situaciones considerando las relaciones de entre los actores y reconociendo a la realidad como un todo orgánico de intenciones, voluntades y acciones diversas. Implica la ponderación de fuerzas, el cálculo de decisiones por medio de hipótesis, la previsión de reacciones, la selección de medios y su combinación y el cálculo de recursos.

12 La estrategia Definición de estrategia como el arte de componer y articular en forma armónica lo diverso en un sistema que tiende a conservar y ampliar el poder (se origina en el campo militar). Procedimiento mediante el cual se procura encausar la dirección del proceso de desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinámico complejo que debe ser orientado a otro rumbo mediante la acción ejercida sobre sus variables. Está vinculada a la percepción e interpretación dinámica del escenario donde se ponen en juego intenciones, recursos y acciones de diferentes actores sociales. La estrategia no es el arte de lo viable sino el cálculo para construirle viabilidad al plan.

13 Planificación estratégica en la gestión pública
Su objetivo es evitar el inmediatismo, la micropolítica departamentalizada asistemática, el menosprecio por las metodologías y el exceso de confianza en la improvisación. En la práctica política tradicional se suele asumir que se sabe lo que no se sabe y no se sabe que no se sabe.

14 Planificación estratégica en la gestión pública
Cuatro tipos de administradores (Russell Ackoff): Los reactivistas: que tienden a deshacer los cambios para regresar a un estado anterior. Tienen una visión clara del lugar de donde vienen en lugar de aquel al que se dirigen. Desestiman la tecnología. Los inactivistas: que tienden a impedir los cambios privilegiando la estabilidad y sobrevivencia. Suelen diferir la toma de decisiones y fortalecer la burocracia y papeleo. Los preactivistas: consideran que el futuro será mejor que el pasado; buscan acelerar los cambios y exploran oportunidades. Lo interactivistas: consideran que el futuro puede ser influido por la acción de diferentes actores sociales por lo que está “sujeto a ser creado”.

15 El Proceso de Gestión Estratégica
Misión estratégica (ME) Diagnóstico estratégico (DE) Proyecto de integración: la estrategia Objetivos Estratégicos (OE) Diagnóstico táctico (DT) Implementación, motivación y evaluación Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

16 El Proceso de GE: Misión Estratégica
Es una guía global para la planeación. Delimita el campo de acción de las acciones factibles Puede entenderse como una imagen ideal racional del accionar individual u organizacional Componentes del juego: Racionalidad e imaginación. Equilibrio entre la realidad y un sueño (creatividad, imaginación y realismo). Interrelación contexto – organización La ME tiene que ser viable a priori. La viabilidad tiene que estar dada por el diálogo y la discusión abierta y plural de la propia misión Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

17 El Proceso de GE: Misión Estratégica
Diseño de ME: Consiste en establecer la posición estructural y coyuntural de la organización Posición estructural: Espacios, actores, sistemas Principio creador y destructor de la organización Límites impuestos por la propia dinámica que le dio vida Posición coyuntural: Capacidad de respuesta Acciones concretas Requerimientos estructurales Implicaciones de las variables políticas, sociales y económicas Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

18 El Proceso de GE: Misión Estratégica
Diseño de ME: Marco formal e informal Análisis coyuntural Análisis estructural Misión Estratégica Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

19 El Proceso de GE: Misión Estratégica
Visión Estratégica (VE): Idea guía que influye anímica y emocionalmente Intuición y creatividad para formular una perspectiva integrada, una visión con respecto a dónde debe estar la organización Realista y creíble, bien articulada y fácilmente entendible, apropiada, ambiciosa y que responda al cambio. Debe servir como guía y ser congruente con los valores de la OG Puente entre el status actual de la organización (dónde está) y el status deseados (dónde quieren estar) La visión une valores en el largo plazo y sirve para inspirar compromisos y enfocarlos a la acción Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

20 El Proceso de GE: Diagnóstico Estratégico
Es un diagnóstico de problemas, no de síntomas. Diagnóstico para la decisión Construye realidades posibles, tomando como criterio principal la viabilidad La finalidad es encontrar el problema estratégico Busca elementos de impacto sobre la misión, tanto externos como internos Crea una imagen real (diversas realidades posibles), contrastable con la imagen ideal Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

21 El Proceso de GE: Diagnóstico Estratégico
Metodología para el DE: Análisis contextual e interno Identificación de oportunidades y amenazas externas, como las fortalezas y debilidades internas (FODA) División en actores y sistemas Supuesto base: son los actores los que construyen y modifican los sistemas De las FODA se deducen problemáticas genéricas que va a permitir la definición del problema estratégico Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

22 El Proceso de GE: Diagnóstico Estratégico
Metodología para el DE: Análisis contextual Actores externos (Stakeholders externos) Incorporar al “otro” como parte de la realidad Preguntas fundamentales para encontrar Oportunidades y Amenazas: ¿Quiénes son los stakeholders clave? ¿Cuáles son los valores, supuestos y misiones de los stakeholders? ¿Cuáles son los efectos organizacionales que impactan a los stakeholders claves? ¿Qué efectos producen las acciones de los stakeholders sobre la organización? ¿Cuáles son los supuestos que los estrategas organizacionales tienen acerca de las amenazas y oportunidades derivadas de los stakeholders? Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

23 Metodología para el DE: Análisis contextual
Ciudadanos Gobierno federal, estatal y municipal Partidos políticos Proveedores Competidores Organización pública Empleados Sindicatos Grupos especiales de poder Organismos internacionales Gobiernos extranjeros

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Metodología para el DE: Análisis contextual Sistemas externos: Sistema político: relaciones interinstitucionales, iniciativas políticas, coyuntura política (grado de estabilidad política, obstáculos para los proyectos políticos, necesidades de los proyectos políticos) Sistema económico: indicadores básicos de la economía, pronósticos, tendencias Sistema social: valores, normas, estructura familiar, actitud hacia el trabajo, creencias, posición política, etc. Sistema tecnológico: situación tecnológica presente y futura En este punto se identifica el problema estratégico: amenaza genérica y oportunidad genérica Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

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Metodología para el DE: Análisis interno Actores internos (Stakeholders internos) Estructura de poder en el interior de la organización. Conocer la capacidad de respuesta de los grupos internos Preguntas base: ¿Qué grupos se han formado a partir de las divisiones organizacionales? ¿Cómo actúan y cuál es su fuente de poder? ¿Cómo modifican o afectan las decisiones y sus procedimientos? ¿Cuál es su posición con respecto a la dirección y sus procedimientos? ¿Qué recursos controlan y cómo los utilizan? Aconsejable: realización de escenarios donde se presentes diversas situaciones posibles. Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

26 Metodología para el DE: Análisis interno
Líderes Trabajadores operativos Grupos en departamentos, unidades, divisiones Equipo de investigación Organización pública Estructura técnica Grupos informales que afectan a los grupos formales Tomadores de decisión Sindicato

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Metodología para el DE: Análisis interno Sistemas internos Sistema de recursos humanos: relaciones entre los individuos, impacto de grupos informales, grado de sensibilidad respecto a las metas, valores, experiencia y calificación personal, mecanismos de motivación organizacionales, calidad estratégica de los grupos humanos Sistema financiero: interrelación de la misión con los factores financieros, definición de los presupuestos, sistemas de información financiera, posición tecnológica, control y evaluación en términos financieros Sistema de mercado: supuestos sobre los clientes o ciudadanos Sistema de producción: sistema productivo y otros sistemas, investigación y desarrollo, productividad y eficiencia, nivel tecnológico Sistema de control y mantenimiento estructural: permanencia con base en reglas (explícitas o implícitas), políticas y normas organizacionales La interrelación de estos elementos nos permite identificar fortalezas y debilidades estratégicas de la organización Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

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El DE debe ser entendido en forma flexible Fundamental: pensar realidades y posibilidades Para esto, pronósticos y escenarios (no para predecir) Importante: el DE debe incorporar un criterio de direccionalidad La misión debe ser el elemento direccionador El DE debe ser claro, no ambiguo Tiene que ser la contraparte determinista: la imagen real del mundo Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

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Características de la estrategia: La estrategia como un proceso continuo La atención se centra en lo que se necesita hacer y por qué La estrategia ve el todo, no las partes La estrategia incorpora juicios de valor y está orientada hacia evaluaciones de cambio y generar el cambio conscientemente La estrategia tiene una orientación futura Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

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Formulación de la estrategia: Diagnóstico para llegar a la misión Obtención de datos de viabilidad y establecer la vía de inserción al contexto La estrategia se define por la direccionalidad de su integración Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

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Misión Diagnóstico Estrategia Objetivos Gestión Estratégica Las estrategias son contingentes Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

32 El Proceso de GE: Objetivos Estratégicos
Fin, objetivos y metas Cómo se construyen los objetivos: Consensuales Implementables administrativamente Incorporar la lógica de la lucha política y administrativa Decisión política, administrativa y racional Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

33 El Proceso de GE: Diagnóstico Táctico
Diagnóstico para la acción Busca variables que deberán moverse para lograr los objetivos (dirección de la táctica) Pensamiento táctico (PT): imaginación constructiva Capacidad de movilizar recursos y combinar factores que generen efectos poderosos. Es un pensamiento basado en la dinámica de los detalles. Su fin es el logro de la estrategia No importa la acción en sí misma, sino su efecto multiplicador Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

34 El Proceso de GE: Diagnóstico Táctico
Metodología para el DT: Análisis de relaciones externas y de relaciones organizacionales Nivel más concreto de restricciones para la acción Inventario dinámico de los objetos, los actores y sus relaciones. Define su movilización para lograr la estrategia Relaciones externas: estudio comparativo de las relaciones entre la organización y las organizaciones específicas que interfieren en su acción (impactos directos) Relaciones organizacionales: interrelaciones de la estructura y el comportamiento organizacional con el fin de conocer dónde actuar tácticamente y con qué posibilidades Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

35 El Proceso de GE: Implementación
Elementos mínimos para la acción. El proceso estratégico “implementa los criterios de la decisión”, no “implementa la acción” Estilo de implementación: Negociación El óptimo en la implementación: éxito en la creación de vínculos concretos Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

36 Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia
Factores externos: Autonomía Estímulo La combinación de factores internos y externos determina: Capacidad organizacional para la implementación de la Gestión Estratégica Factores internos: Humanos Comportamiento Estructural Experiencia previa Diseño del proceso Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

37 El Proceso de GE: Implementación
Tipología de grados de autonomía en organizaciones públicas Alta I Baja autonomía estatutaria Alta autonomía fiscal II Alta autonomía estatutaria Alta autonomía fiscal Autonomía fiscal IV Baja autonomía estatutaria Baja autonomía fiscal III Alta autonomía estatutaria Baja autonomía fiscal Baja Alta Autonomía estatutaria Vinzant y Vinzant (1996) Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

38 El Proceso de GE: Motivación y Evaluación
Motivación: campo del comportamiento Dos niveles: la motivación del estratega y la motivación estratégica Evaluación: juicio con respecto a tres cuestiones: La forma de definir la estrategia, como proceso mental o cultural y como proceso organizacional La forma en que se llevará a cabo organizacionalmente Los efectos, en términos de posición, para lograr la misión establecida Alberto Haaz D. | Consultoría y docencia

39 Gestión estratégica en la gestión pública
Se articula a través de tres elementos: El proyecto de gobierno: que define los objetivos, identifica los problemas, selecciona el conjunto de operaciones para su resolución y arbitra los recursos necesarios para su ejecución. La gobernabilidad: que se refiere al peso de las variables relevantes y pertinentes al proyecto de gobierno. La capacidad de gobierno: que reside en la facultad de liderazgo, basado en la experiencia y conocimientos del actor ejecutor.

40 ¿Por qué puede fracasar una gestión estratégica?
Tratamiento mecánico del entorno Dificultades para tener una visión prospectiva. Información clave no disponible. Discrepancias entre planificadores y operadores. Fallar en el involucramiento de personal. Ver el plan estratégico como algo separado de las operaciones. Peleas entre los gestores. Confictos con los sistemas de incentivos. Los beneficios del plan no son bien percibidos. Confabulaciones internas. Excesiva delegación de grupo de gestión. Insuficiente tiempo destinado a planificar. Falta de liderazgo efectivo. No tener Profesionalización del servicio público en nivel directivo Desaprovechar las capacidades y experiencias de servidores públicos por razones de compromisos con otros

41 Alberto Haaz | Consultoría y docencia | Sonora, México
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