GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Presentación del tema: "GESTIÓN POR COMPETENCIAS"— Transcripción de la presentación:

1 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – 1

2 Fases en la medición del desempeño
Se pueden identificar cuatro niveles o fases en función de la realización de una tarea concreta. En cada una de ellas median aspectos diferentes y se utilizan herramientas diversas. Fase 1: La predisposición a la tarea Fase 2: Nivel de competencia o rol. Fase 3: La ejecución de la tarea. Fase 4: resultado de la tarea.

3 Fase 1: La predisposición a la tarea SELECCIÓN TRADICIONAL
Fases en la medición del desempeño Fase 1: La predisposición a la tarea ETAPA PREDICTIVA Se utilizan pruebas psicométricas, cuestionarios, historia profesional (hojas de vida), verificación de referencias, entrevistas de confirmación de datos, visita domiciliaria, etc. Se estudia el pasado para predecir su adecuación a un futuro puesto. Lo que la persona sabe hacer antes de actuar. SELECCIÓN TRADICIONAL Verificar los “constructos”

4 Fases en la medición del desempeño
SIMULACIÓN Fase 2: Nivel de competencia o rol. Es importante que el candidato perciba la situación como real, teniendo que actuar (rol) poniendo en juego lo mejor que sabe hacer para salir airoso de la situación. Al ser simulada, se pueden estandarizar variables, de tal forma que cada candidato pueda enfrentar la misma situación, cada cual con sus mejores recursos. CENTROS DE VALORACIÓN ASSESSMENT CENTER “Movilizar las competencias.

5 Fase 3: La ejecución de la tarea.
Fases en la medición del desempeño DESEMPEÑO REAL Fase 3: La ejecución de la tarea. En esta Fase el individuo se enfrenta a una situación real que intenta resolver. Sin duda, la importancia de las circunstancias influirá en su rendimiento. Mediante el seguimiento al desempeño, se establecen metas y compromisos hacia el mejoramiento del nivel de desempeño en la actuación diaria. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Medir eficacia de la formación.

6 Fase 4: resultado de la tarea. RESULTADO ORGANIZACIONAL
Fases en la medición del desempeño APORTE DE VALOR Fase 4: resultado de la tarea. La movilización de las competencias tienen que ir unidas a un resultado exitoso para comprobar su efectividad. La evaluación del personal unida a los resultados es aceptable, pero siempre que esté dentro de un contexto muy definido, donde se pueda medir qué corresponde a su actuación y qué a la estrategia empresarial. RESULTADO ORGANIZACIONAL Impacto en la estrategia.

7 SELECCION POR COMPETENCIAS
FASES DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Análisis de áreas de resultado Análisis de situaciones críticas para el éxito en el rol Análisis de los requerimientos objetivo para el desempeño en el rol. Análisis de los requerimientos del entorno social. Definición del perfil de competencias conductuales requeridas para el desempeño exitoso en el rol. Definición del Perfil Motivacional. RECLUTAMIENTO Planificación de la búsqueda Definir canal de divulgación y divulgar Recepción y valoración de Hojas de Vida Preselección de candidatos que cumplen requisitos del perfil EVALUACIÓN DE PRECANDIDATOS SELECIONADOS Planificación de la Evaluación Definición de métodos y estrategias de evaluación Realización de la evaluación (identificar n candidatos las competencias que permiten un desempeño superior) Análisis de información y toma de decisiones. PREDISPOSICIÓN A LA TAREA FASE DE COMPETENCIA

8 + 1. CONTENIDO DEL PUESTO (CARGO) 13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO
COMPETENCIAS TÉCNICAS CONDUCTAS Y ACTITUDES PERSONALES 2. PERFIL DE EXIGENCIAS 12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO (CARGO) COMPETENCIAS SOCIALES RASGOS PSICOMÉTRICOS 3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS 11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO + CONTEXTO HUMANO RESULTADOS 4. ENTREVISTAS PRELIMINARES 10. CONTRATACIÓN Y VINCULACIÓN 5. PRUEBAS 9. TOMA DE DECISIONES OBJETIVOS ESTRATEGIA Y METAS 6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD 7. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR 8. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR

9 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN MISIÓN FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS FASE V: EVALUACION (DEL MODELO) FASE IV: IMPLEMENTACIÓN

10 GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Objetivos empresariales GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO PUESTOS DE TRABAJO PERSONAS 2. ANÁLISIS DE PUESTOS 3. PERFILES DE COMPETENCIA RECLUTAMIENTO SELECCIÓN FORMACIÓN EVALUACIÓN DEL PERSONAL PLANES DE CARRERA VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos) PLANES SALARIALES PUESTOS (Cargos) ERGONOMÍA DISEÑO DE PUESTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CLIMA LABORAL SALUD LABORAL

11 PERFIL POR COMPETENCIAS
Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva. EDUCACIÓN EXPERIENCIA SER CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS (Actitudinales) EJEMPLO: Impacto e influencia Orientación al logro Pensamiento analítico Autoconfianza SABER HACER

12 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito: Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias. SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Ajustar acciones y Herramientas para asegurar las competencias definidas desde la selección. Diseño de entrevistas de eventos críticos conductuales centrada en las competencias del modelo. Ajustar Roles de Directivos y de Recursos Humanos en el proceso de selección. (Asesoría externa opcional). Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias. FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

13 1. Necesidad de cubrir una posición 2. Solicitud de personal
3. Revisión de la descripción del puesto 4. Recolección de información sobre el perfil requerido 5. Análisis sobre eventuales candidatos externos 6. Decisión sobre realizar búsqueda interna o no 7. Definición de fuentes de reclutamiento 8. Recepción de candidatos 9. Primera revisión de antecedentes 10. Entrevistas (1 o 2 rondas) 11. Evaluaciones específicas y psicológicas 12. Formación de candidaturas 13. Confección de informes sobre finalistas 14. Presentación de finalistas al cliente interno 15. Selección del finalista por el cliente interno 16. Negociación 17. Oferta por escrito 18. Comunicación a postulantes fuera del proceso 19. Procesos de admisión (vinculación) 20. Inducción

14 Necesidades Cognitivas Necesidades Actitudinales
PERFIL DEL ROL Planeación de RRHH Requerimiento Reclutamiento Interno y Externo Rol Análisis Funcional Necesidades Cognitivas N1 N2 N3 N4 N5 N6 Necesidades Actitudinales N7 N8 N9 N10 Experiencias N11 N12 N13 N14 PARETO Verificación de Referencias Primera Preselección Análisis Curricular Preselección de Candidatos Pruebas Psicométricas Primera Entrevista MODELO DE COMPETENCIAS NUEVO Selección Candidatos a Entrevistas de Exploración de Competencias Centros de Valoración Entrevistas de Eventos conductuales Toma de decisión de Contratación Realización de Examen Médico Determinación del Candidato

15 RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS
Preselección PLAN Ajustar de HV con competencias clave Diseñar Cuestionarios con preguntas clave centradas en competencias Evaluación Candidatos VALIDACIÓN PROCESO Evaluar efectividad alineado con indicadores del negocio Evaluar la efectividad de las políticas y proceso Validar las competencias clave Realizar Entrevista centradas en eventos críticos Seguimiento de Candidatos en proceso de Selección Realizar evaluación conductual (Assesment Center) Ajustar Chequeo referencias a competencias clave ENGANCHE Orientación y Entrenamiento basado en las competencias críticas de los roles

16 SELECCION POR COMPETENCIAS TECNICAS DE EVALUACION
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO PRUEBAS PSICOTÉCNICAS PRUEBAS DE SIMULACIÓN ENTREVISTA CENTRO DE VALORACIÓN Técnicas de Simulación y de estímulo para “movilizar competencias”. ENTREVISTA BASADA EN COMPETENCIAS Test de Apercepción Temática (TAT) Incidentes críticos ¿Qué llevó a la situación? ¿Quiénes estaban involucrados? ¿Qué hizo usted? ¿Qué sintió? ¿Cuál fue el resultado?

17 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN: LA ENTREVISTA FOCALIZADA
Comparación entre las principales herramientas para obtener información de las Competencias de la persona: Método de Valoración Validez Predictiva (1) Assessment Center Entrevista Focalizada Pruebas de trabajo Tests de aptitudes Tests de personalidad Datos biográficos Referencias Entrevistas tradicionales 0.65” 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23 (1) Índice de correlación (Smith, 1988; Boyle 1988)

18 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN: LA ENTREVISTA FOCALIZADA
La mejor predicción sobre si una persona demostrará las Competencias requeridas en una responsabilidad (MODELO/PERFIL) es obtener evidencias de que la persona ha demostrado esas Competencias en el pasado. Conocer qué es lo que el candidato, hizo, dijo, pensó y sintió. Cómo ha actuado el candidato y qué lo motiva.

19 Venta de muebles y accesorios de hogar por catálogo… Una de sus líneas: Muebles tipo “’ármelo usted mismo”.

20 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN: LA ENTREVISTA FOCALIZADA
Este tipo de entrevista utiliza la estrategia básica de exploración de las Competencias del Modelo que están presentes en el candidato. Está diseñada para identificar y determinar la presencia de las Competencias del Modelo en las personas y el nivel en que las manifiesta. La estructura de la entrevista es crítica para poder minimizar las evaluaciones subjetivas y los prejuicios que inevitablemente existen cuando se hacen Entrevistas de Evaluación. Cuando se realizan estas entrevistas, el rol como entrevistador es el de un investigador: se deben obtener los hechos y las conductas observables.

21 LA ENTREVISTA FOCALIZADA
TALLER INSTRUCCIONES En parejas, su misión es conseguir de la otra persona, la información de su lista. Comienza la persona que tenga la lista A No puede hacer la pregunta directamente, sino que debe preguntar “por los laditos” para conseguir la información necesaria. Ejemplo: Fuma o no fuma “Cómo se siente cuando está en un restaurante donde otros están fumando?”

22 LA ENTREVISTA FOCALIZADA
TALLER DISCUSIÓN Obtuvo toda la información requerida? Por qué? Qué tipo de información fue mas fácil de obtener? Cuál más difícil? Qué haría diferente la próxima vez para obtener la información? Comparta algunas preguntas indirectas que utilizó. Cuándo y cómo cree que esta técnica puede ser útil en el proceso de selección?

23 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Descripción Responsabilidades
OBTENCIÓN DE HECHOS FINAL ENTREVISTA POSTERIORMENTE ETAPA 1: Preparación de la Entrevista ETAPA 7: Final de la Entrevista ETAPA 9: Contraste entre los candidatos ETAPA 2: Introducción ETAPA 8: Codificación ETAPA 3: Descripción Responsabilidades ETAPA 10: Selección del nuevo ocupante ETAPA 4 Evento Exitoso ETAPA 5: Evento Poco Exitoso ETAPA 6: Evento Adicionales

24 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Descripción Responsabilidades
OBTENCIÓN DE HECHOS Revisar la Descripción y el Perfil del Cargo/Rol. Revisar la información disponible del candidato: Hoja de Vida, resultados de Pruebas o Informe de Evaluación del Desempeño según el caso. Identificar los patrones de carrera y tendencias conductuales codificables. Identificar las Competencias del Modelo (críticas para el cargo) y los indicadores conductuales que constituyen los “datos codificables”. Revisar metodología de realización de la entrevista. ETAPA 1: Preparación de la Entrevista ETAPA 2: Introducción ETAPA 3: Descripción Responsabilidades Establecer un tono informal, amigable. Presentar de forma clara la logística de la entrevista y cómo se desarrollará el proceso de selección: “Nosotros hemos concertado varias entrevistas para el día de hoy.... Vamos a estar reunidos minutos para....". Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso; responsabilidades, eventos (Exitosos o no), entrar en detalles,... ETAPA 4 Evento Exitoso ETAPA 5: Evento Poco Exitoso ETAPA 6: Evento Adicionales

25 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Descripción Responsabilidades
OBTENCIÓN DE HECHOS Enfocarse en responsabilidades recientes, dentro de los últimos dos años. Evidenciar Entorno de Trabajo, Principales Responsabilidades y Logros. Ejemplos: El Estilo Gerencial (Jefe y/o propio), Situaciones Complejas Enfrentadas, Oportunidades/Retos Competitivos. Empezar a entrenar al candidato a enfocarse en lo específico... “¿Qué hizo como líder del grupo, cuál fue su rol...?" ETAPA 1: Preparación de la Entrevista ETAPA 2: Introducción ETAPA 3: Descripción Responsabilidades ”Hablemos de un evento que haya ocurrido en los dos últimos años en donde usted haya participado directamente“… ”Descríbame algún momento en el cual ... ¿Una situación o proyecto que usted hizo resultó muy bien?... ¿Estuvo satisfecho?... ¿Logró algo de lo cual se sintió muy orgulloso?... Se debe solicitar un resumen del evento. ETAPA 4 Evento Exitoso S SITUACIÓN T TAREA Realizada por el candidato y que da lugar a la acción del candidato ETAPA 5: Evento Poco Exitoso A ACCIÓN La Acción/es específica/s emprendida por el candidato. ETAPA 6: Evento Adicionales R RESULTADO Los Resultados o cambios alcanzados por el candidato como consecuencia de la acción

26 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
EVENTO EXITOSO “Me podría dar un ejemplo de eso.” “Si yo estuviera allá que vería.” “Describame esa reunión.” “Me podría dar un ejemplo de alguna vez que usted...” “Me podría dar un ejemplo de esa reunión.” “¿Usted dijo “Nosotros” que hizo usted específicamente?” “¿Me podría decir que le dijo exactamente a él?” “¿Me podría decir que significa eso?” “Ese fue un buen resumen, podría regresar al principio y explicarme detalladamente la situación paso a paso” PREGUNTAS CLAVE H Sentimiento: "¿Cómo se sintió cuando eso ocurrió?” E Acción: "¿Qué dijo?" "¿Qué hizo?" C Contexto: "Hábleme de la situación." H "¿Cuál fue su participación en ella?" “¿Cómo se sintió en ese momento?” “¿Qué estaba pensando en ese momento?” “¿Cuáles fueron las situaciones claves, los puntos críticos en el desarrollo del evento?” “¿Cómo empezó todo?” “Hableme de......X ¿Qué fue lo que lo llevó a eso?” “Este es exactamente el tipo de evento que estoy buscando, como también la cantidad de detalles” "¿Quién estaba involucrado?" O "¿Cuál fue el resultado?" Pensamiento: S "¿Qué estaba pensando en ese momento?"

27 ¿Qué se esperaba de usted?
SITUACIÓN ¿Qué pasó? ¿Dónde?, ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Con quién? TAREA ¿Cuál era su papel? ¿Que debía hacer? ¿Para qué? ¿Qué se esperaba de usted? ACCIÓN ¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Qué pasó? ¿Por qué? RESULTADO ¿Cuál fue el efecto? ¿Que indicadores vio? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?

28 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
EVENTO EXITOSO – PREGUNTAS CLAVE “¿Cuáles son algunas de las cosas específicas de las que está hablando?” “¿Qué dijo él/ella, qué dijo usted?” “Vamos a regresar. Cuando usted ... ¿Cómo se sintió? “¿Qué pasó después de eso? ¿Cuáles fueron los pasos críticos siguientes? “¿Se puede acordar de alguna conversación importante del inicio de este evento?” “¿Qué se le viene a la mente como los más importante en aquel momento (evento/incidente)?” “Vamos a regresar. Usted me dijo que había planes involucrados. ¿Me podría hablar acerca de eso? “¿Qué estaba pensando cuando...?” “¿Quienes son “nosotros”?” “¿Y luego, qué pasó?” “¿Cómo se sintió cuando...?” “¿Qué otras cosas importantes pasaron?” “¿Cómo hizo eso?” “¿Qué dijo usted?” “¿Cuáles fueron sus próximos pasos?”

29 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Descripción Responsabilidades
OBTENCIÓN DE HECHOS Continuar con el mismo enfoque: descripción de un evento en los dos últimos años en donde el candidato haya participado directamente. Ayudas para iniciar el evento poco Exitoso: "Puede pensar en algún momento en el cual... ¿Las cosas no resultaron tan bien como esperaba? ¿Le hubiera gustado que las cosas resultaran de otra manera? ¿Tuvo algunos problemas? ¿Estaba realmente frustrado? ETAPA 1: Preparación de la Entrevista ETAPA 2: Introducción ETAPA 3: Descripción Responsabilidades ETAPA 4 Evento Exitoso Después de obtener los eventos (Exitoso y poco Exitoso), si se considera conveniente para complementar la información obtenida, se puede obtener otro evento más (si hay tiempo disponible suficiente). Puede ocurrir que tras el tercer evento, no se hayan conseguido suficientes datos para identificar ciertas Competencias. En este caso, puede hacerse Preguntas Focalizadas. Las Preguntas Focalizadas son utilizadas como último recurso porque pueden ser un poco sugerentes, es mejor que el candidato discuta abiertamente para que los datos sean realmente una "tendencia natural”. ETAPA 5: Evento Poco Exitoso ETAPA 6: Evento Adicionales

30 EJEMPLOS DE PREGUNTAS FOCALIZADAS Descripción Responsabilidades
COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A RESULTADOS OBTENCIÓN DE HECHOS “Cuénteme alguna ocasión en la que tuvo que asumir una gran responsabilidad”. “Cuénteme alguna ocasión en la que tuvo que esforzarse para conseguir algo que se hubiese propuesto”. “Cuénteme alguna ocasión en la que trabajó para modificar o mejorar algo en su puesto de trabajo / departamento /Organización” ETAPA 1: Preparación de la Entrevista ETAPA 2: Introducción COMPETENCIA: AUTOCONTROL ETAPA 3: Descripción Responsabilidades “Cuénteme alguna situación en que haya tenido que resistir una presión del entorno muy alta y/o mantenida en el tiempo”. “Cuénteme la situación más tensa que haya tenido que resolver”. “Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los problemas se amontonan, que hace para resolverlos ?” ETAPA 4 Evento Exitoso COMPETENCIA: EMPATÍA ETAPA 5: Evento Poco Exitoso “Cuénteme alguna situación en que una persona le haya contado sus problemas personales”. “En ocasiones las personas nos dejan saber sus emociones o las cosas íntimas que les ocurren... Recuerda si le ha pasado esto alguna vez a usted?”. ETAPA 6: Evento Adicionales

31 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
FINAL ENTREVISTA Dejar al candidato con un sentimiento positivo acerca del proceso de la entrevista: Dar tiempo a posibles preguntas del entrevistado. Clarificar el proceso y los siguientes pasos a dar. Agradecerle al candidato por su tiempo. ETAPA 7: Final de la Entrevista Antes de pasar a otra actividad, después de la entrevista: Documentar con evidencias suficientes las Competencias identificadas Asignar puntaje a cada Competencia separadamente basándose en la evidencia. Identificar brechas. ETAPA 8: Codificación

32 RESPUESTAS Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia en el párrafo anterior tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces uno más de los diferentes atributos de la persona -en su carácter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y sólo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia. Las respuestas se correlacionan con los descriptores, incluyendo el grado de la competencia asignado al cargo.

33 CODIFICACIÓN LA CODIFICACIÓN tiene el propósito de identificar evidencias de una Competencia y calificar su nivel. Permite identificar indicadores conductuales: Identifica aquellas conductas asociadas a una Competencia que son demostradas por aquellas personas que tienen un desempeño excelente. ORIENTACIÓN A RESULTADOS Es capacidad para enfocar la labor y el trabajo en procura de alcanzar una meta o un objetivo. Es el interés por trabajar bien para alcanzar resultados o por superar los estándares de excelencia establecidos. El estándar puede ser nuestro propio desempeño en el pasado -mejoramiento continuo-; un objetivo medible - orientación a resultados-; el desempeño de otros -mayor productividad-; o lograr un cambio/innovación en algún campo. NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 Intenta hacer el trabajo bien y adecuadamente Establece y utiliza sistemas de medición prácticos para evidenciar la consecución de sus resultados sus resultados. Efectúa modificaciones en los procesos o en sus métodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento. Establece prioridades y objetivos retadores pero alcanzables para sí y para otros (50 % de posibilidades de alcanzarlos) de gran impacto y valor agregado para la organización. Mantiene siempre en la mente la relación entre “recursos utilizados y resultados” para fijar objetivos y tomar decisiones. Principio básico en la codificación de la entrevista: Una conducta, un pensamiento, palabra, o una acción reportada es potencialmente codificable si es lógicamente similar al indicador conductual listado en el Modelo de Competencias. No son codificables: Posibilidades, deseos, proyectos, generalizaciones

34 CODIFICACIÓN CODIFICABLE NO CODIFICABLE
Frases en primera persona singular que describan lo que el entrevistado hizo, dijo, pensó, o sintió. (Ejemplo: "Yo pensé que mejor hablaba con su jefe primero...") Frases en donde el entrevistado usa "Nosotros", "El y Yo", "Nuestro Equipo". Problema: no es posible estar seguro de cómo contribuyó el entrevistado al esfuerzo del equipo (Ejemplo: "Nosotros planeamos y organizamos nuestras metas"). Frases en primera persona "Yo" en donde el entrevistado describa su participación en una situación. (Ejemplo: "El jueves en la mañana yo llamé a Eduardo") Frases que empiezan "Lo que yo hago", "Usualmente yo", "Yo haría", "Típicamente yo" Problema: Todas estas oraciones son generalizaciones de como ve el entrevistado la situación. Frases que aunque no especifican el actor, dejan claro en el contexto que el actor es el entrevistado. (Ejemplo: "El reporte estuvo listo a tiempo... Mi jefe siempre me pide que escriba los reportes mensuales"). Frases vagas acerca de pensamiento, acciones, resultados. (Ejemplo: "Al final el quedó convencido"). Problema: El entrevistado no ha sido claro en el momento de describir ¿Quién hizo qué?, ¿Qué hizo?. Frases donde el entrevistado voluntariamente dice qué sintió, pensó. (Ejemplo: "Yo me sentí defraudado. Yo contaba con él"). Frases que confirman las expectativas del entrevistador acerca de lo que el entrevistado dijo, hizo, sintió. Problema: A pesar de que las expectativas del entrevistador pueden ser ciertas, esto no es codificable porque uno no puede estar seguro de que el entrevistado hubiera dicho eso voluntariamente. (Ejemplo: "¿Así que te sentiste defraudado?" " Si, así me sentí").

35 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
POSTERIORMENTE Diferentes entrevistadores se reúnen y comparan las evidencias identificadas: Discutir las discrepancias. Puntuaciones infladas/bajas. Deben alcanzar consenso sobre puntaje global para cada una de las Competencias. Discutir cualquier otro tema/preocupación relacionado (ej. salarios, ubicación, etc.). Evaluar a los candidatos basándose en sus talentos y áreas de mejoramiento. Considerar la factibilidad de "crecer" dentro de la responsabilidad a ocupar. No seleccionar candidatos con "potencial" no evidenciado. Dimensionar los requerimientos y esfuerzos de desarrollo frente a limitaciones evidenciadas, para alcanzar las expectativas del desempeño demandadas. Considerar posiciones alternas o tipos de cargos para los cuales el candidato parece estar preparado Escribir la última recomendación en la primera página de LA GUÍA DE LA ENTREVISTA. ETAPA 9: Contraste entre los candidatos ETAPA 10: Selección del nuevo ocupante

36 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
POSTERIORMENTE ETAPA 9: Contraste entre los candidatos Al finalizar la ETAPA 9, la intuición y la “química” son elementos importantes. Compártalos con otros entrevistadores y téngalos en cuenta para la decisión final. Las brechas entre el nivel de Competencias identificadas en el candidato y el nivel requerido, orientarán los esfuerzos y oportunidades para establecer las expectativas de: Desempeño Plan de Carrera Desarrollo/Formación. Compensación “TODO BAJO UN MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN HUMANA” ETAPA 10: Selección del nuevo ocupante