MARKETING DE LABORATORIO COMO HERRAMIENTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE

Presentación del tema: "MARKETING DE LABORATORIO COMO HERRAMIENTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE"— Transcripción de la presentación:

1 MARKETING DE LABORATORIO COMO HERRAMIENTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE
SEDIGLAC Marbella 16 de febrero de 2005 Fco. Javier Barreiro González Dtor. Comercial ROCHE DIAGNOSTICS

2 ¿Cuál es su pretensión en este curso?
¿Plan de Marketing: sector privado o también para el sector público? ¿Por qué es necesario un Plan de Marketing en los laboratorios? ¿Cómo implicar a sus colaboradores en un Plan de Marketing? ¿Cómo cree que puede aplicar un Plan de Marketing en su laboratorio? ¿Qué líneas de producto/servicio podrían requerir un Plan de Marketing específico? ¿Qué aspectos son más relevantes de un hipotético Plan de Marketing para su laboratorio? SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

3 Margen de beneficio o contribución
Sin reglas que limiten el uso del test Los seguros pagan todos los costes de los test Inseguridad sobre la calidad de los tests Competencia con los Hospitales cercanos Desconocimiento del coste Clínico (Comprador) Mantener Tecnología Punta Los fabricantes suministran tecnología punta Análisis Clínicos (Vendedor) Desconocimiento de la sensibilidad o especibilidad del test Deseo de usar tecnología punta Formación del personal interno Pacientes enfermos de edad avanzada PRUEBAS DIAGNOSTICAS NO CONTROLADAS EN HOSPITAL Fracaso en el control de la demanda: Tipo y volumen de los test solicitados Aparatos de “Mano”

4 ALGUNOS ELEMENTOS DE LOS DOMINIOS PÚBLICO Y PRIVADO SECTOR PRIVADO
SECTOR PÚBLICO Elección individual de mercado Demanda y precio Cerrado a la acción privada La equidad del mercado Búsqueda de la satisfacción del mercado Soberanía del cliente Competencia como instrumento del mercado Éxito como estímulo Elección colectiva en la comunidad Necesidad de recursos Abertura a la acción pública La equidad de la necesidad Búsqueda de justicia Ciudadanía Acción colectiva como instrumento de la comunidad - Voz ante la comunidad Fuente: Stewart and Ranson (1988) SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

5 - Trabajadores de la Empresa - Altamente motivadas e implicadas
PLAN COMERCIAL (4 P’s) - PRODUCTO - PRECIO - PLACE (LUGAR) - PROMOCION Ahora se añade una 5ª P a la que se le da un gran valor - PERSONAS - El Cliente pasa a ser el Pivote del Sistema - Por lo tanto se deb en seguir potenciando acciones para la fidelización de los clientes mediante soluciones personalizadas: Planes del Costumer.Delight.que permiten adelantarse a sus necesidades y dar rápidamente solución a sus problemas que se les plantee en el trabajo con nuestros productos y servicios, Co-creación de valor añadido con el Cliente - Trabajadores de la Empresa - Altamente motivadas e implicadas - La Empresa ha de fomentar el aprendizaje, la iniciativa y el trabajo en equipo: con disciplina, tenacidad, responsabilidad ante los compromisos con el cliente y sentido de la rentabilidad. “Aplicar el sentido común”.en las decisiones delegadas. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

6 Plan Estratégico Plan Comercial Plan Financiero
PLAN DE NEGOCIO: Plan Estratégico Plan Comercial Plan Financiero Integrados y que generen valor añadido a los propietarios Planificación estratégica Establece los apropiados y realistas objetivos usando un plan estratégico Mide y evalúa el proceso hacia los objetivos del plan estratégico Toma acciones correctoras donde son necesarias SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

7 Plan Estratégico Plan Comercial
PLAN GENERAL Plan Estratégico Plan Comercial Propósitos y objetivos Plan de Marketing Plan de Operaciones Plan de Personal Plan Financiero Misión Planes individuales Plan de Negocio Finanzas Química Clínica Operaciones Inmunología Personal Hematología Plan Estratégico Marketing Microbiología etc…. Cada sección de un laboratorio debería tener su propio plan financiero, personal, operaciones. Cada sección combina estos planes en un plan de negocio, los cuales llegan a ser el plan estratégico del laboratorio. Los más pequeños , tendrían un solo plan de negocio y estratégico. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

8 SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO Plan Estratégico
Misión Objetivos Evaluación Recursos Internos: . Personal . Instalaciones . Financieros . Estructura Corporativa . Histórica de ventas y beneficios (4 ó 5 años) Plan.largo Plazo Entorno externo: . Política . Social . Económico .Tecnológico . Cambios en la distribución Mercado: . Perfil y proyecciones de los mercados . Competencia . Debemos hacer lo que nuestros clientes quieren (En Marcha) Plan. Operativo (Nuevas) Plan. actividades Revaluar plan anuales Desarrollo Obj. Identificación: Puntos clave Fortaleza/debilidad Oportunidades/amenazas Desarrollar objet. departamentales Objetivos específicos Desarrollo de un nuevo proyec. de formación genómica Productividad y personal Equipamientos e instalaciones Desarrollar Plan de negocio departamental Objetivos ventas, marketing de productos Política de precios, publicidad, fabricación, plazos Evaluación de los resultados Revaluar Misiones y Objetivos Revaluar Misiones y Objetivos Analizar y priorizar en función y objetivos Desarrollo de estrategias Desarrollar presupuesto Revaluar presupuesto Cambio de activ. existentes Eliminar Actividades existentes Continuar como hasta ahora Actividades Nuevas Implementación Actualizar Plan Estratégico Revaluar plan Evaluación SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

9 segmento de mercado. Comercialización
Plan de marketing Productos y/o servicios para un particular segmento de mercado. Comercialización del Producto o servicio determinando el apropiado canal de distribución, (Place) estableciendo la política de Precio y Promoción (4 P’s) Plan de Negocio Plan operativo Plan financiero Quién hace qué, cuando e Recursos financieros y incluyendo el equipamiento y capital necesario para implantar personal requerido para suministrar el plan operativo y de marketing los servicios/productos requeridos con la totalidad del plan de negocio. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

10 Plan de Negocio Incluye la misión, visión y valores y responde a quienes somos, que servicios/productos proveemos, a quién y cómo Una vez definidos clientes y productos/servicios, se tiene que identificar el mercado (actual y tendencias) Se definen propósitos, oportunidades y objetivos. Se especifican sistemas estándares y mecanismos de medida de los procesos Se fijan los objetivos financieros y de cuota de mercado. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

11 Plan de Marketing Es la actividad para crear y mantener clientes muy satisfechos; y además de fijar las especificaciones de Producto/Servicio, Promoción, Distribución y precio, ha de incluir: Estrategia para expandir la base actual de clientes y cuota de mercado Identificación del mercado y sus necesidades Futuros mercados potenciales Competencia Análisis de participación de mercado Análisis del entorno Coste/ingreso asociado al esfuerzo del plan de Marketing. Cada día es más necesario el compartir y colaborar con el cliente para el desarrollo de los Productos y servicio Establecimiento de barreras de entrada/salida de competidores/clientes. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

12 USO DE BARRERAS DE ENTRADA
Posibles nuevos competidores Posibles nuevos competidores Curva de aprendizaje Protección de licencias Restricciones legales Economía de escala Co.A Canal de Distribución Estructura competitiva existente Co.D Co.B Protección de patentes Co.C Bajo coste por unidad Barreras Tecnológicas Escala de Inversión Barreras de Marcas Posibles nuevos competidores SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

13 Plan de Marketing (II) Co- creación de valor con el cliente.
La ventaja competitiva va a radicar en la construcción de un punto de interacción entre la Empresa y el Cliente y que ofrezca al mismo la posibilidad de utilizar las capacidades distintivas de su empresa para creer aquello que personalmente busca La co- creación gira entorno del individuo (cliente-paciente) y está sustituyendo al intercambio. La empresa no debe construir una cartera de productos si no una red de experiencias. La competencia se intensifica y los márgenes se estrechan. Ya no vale en centrarse sólo en los costes y la calidad. El crecimiento rentable requiere nuevas fuentes de innovación y creatividad para personalizar el producto a las necesidades del cliente, tanto actuales como futuras, y co-creación conjuntamente con él. Los avances tecnológicos incrementan las oportunidades de crear nuevos productos y/o servicios. Por ejemplo en la posibilidad de la automatización y miniaturización de análisis con microchips de alta densidad, se puede abordar una medicina individualizada basada en la evidencia científica, según el perfil genómico del paciente y menos en síntomas y signos. El cliente (clínico-paciente) no quiere ser un consumidor pasivo, quiere co-diseñar el futuro. Fuente:The future of competition C.K. Prahalad y V. Ramaswamy

14 Actividades/Actitudes Reactivas Actividades/Actitudes Pro-Activas
REDUCCIÓN DE COSTES Y CREACIÓN DE VALOR Valor Sincronización La información operacional capturada durante el proceso es utilizada de forma óptima incrementado el valor obtenido en el propio proceso y “realimentando” todos los procesos relacionados, disminuyendo costes y aumentado el resultado global obtenido Optimización Las mejoras en operaciones aportan resultados tangibles y ventajas competitivas; la Dirección empieza a estar dispuesta a invertir en nuevas formas de incrementar el valor Utilización Gestión enfocada en automatización, integración, economías de escala Organización Gestión enfocada a la mejoras de tareas individuales Tiempo Reducción de Costes Creación de Valor Actividades/Actitudes Reactivas Actividades/Actitudes Pro-Activas

15 Plan Financiero Previsiones Fuente y uso de los fondos
Presupuesto de gastos Estructura del retorno de inversión, cuenta de resultados Sistema de control y seguimiento presupuestario SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

16 Análisis Interno y Externo
Fuerzas Externas Que conducen al cambio y crean oportunidades Fuerzas Internas Que determinan la adecuación entre las oportunidades y el éxito de implementación. Entorno Mercado Capacidad Interna Competencia SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

17 Análisis de la Competencia
Análisis del Entorno ¿Cuál es la planificación Sanitaria de la Comunidad? ¿Cuáles son las Instituciones Gubernamentales y Privadas? ¿Cuáles son los proveedores de Servicios de Salud: Estado, Mutuas, Seguros? ¿Qué cambios Demográficos, Económicos y Tecnológicos se están produciendo? ¿Cuáles son los cambios Socio-Sanitarios y de nuevas enfermedades? ¿Hay asociaciones de Pacientes?. ¿Cuáles son y que pretensiones tienen etc…. Análisis de la Competencia ¿Quiénes son los otros proveedores de Servicios/Productos en la misma Area Sanitaria? ¿Cómo actúan? ¿Qué puntos Fuertes y Débiles tienen? ¿Tenemos algún tipo de Alianza/Colaboración con ellos? ¿Qué Planes de desarrollo tienen? SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

18 Análisis Interno ¿Cuál ha sido el propósito histórico del Laboratorio?
¿Cómo ha cambiado en la pasada década? ¿Cuándo y cómo fue organizado? ¿Cuál ha sido la naturaleza del crecimiento? ¿Cuál es la política básica del Laboratorio? (¿centro de coste o de beneficio?) ¿Qué productos o líneas de productos tienen más o menos éxito? ¿Qué Sistemas de información se tienen? ¿Cuáles y cómo son los RR.HH? ¿Hay programas de formación? ¿Hay programas de investigación? ¿De qué nivel tecnológico disponemos? ¿Qué hacemos especialmente bien? ¿Compartimos conocimiento con nuestros clientes (internos/externos)? ¿Cubrimos adecuadamente las necesidades de nuestros clientes? ¿Colaboramos en el desarrollo global de nuestra institución? Etc……. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

19 Análisis Externo Identificación del mercado y sus necesidades
¿Cuáles son los principales desarrollos con respecto a la demografía, economía, tecnología, política, cultura que pueden afectar a la organización? ¿Cuáles son los mejores mercados? ¿Quién provee los Servicios? ¿Cuál es la expectativa de crecimiento en el mercado? ¿Con qué “rapidez” se expande el mercado y en qué? ¿De dónde vienen los pacientes? ¿Cuáles son las necesidades de los clientes (pacientes y los clínicos)? ¿Cuáles son los elementos clave en cada segmento de mercado? ¿Cuáles son las diferentes actitudes de los clínicos/pacientes, según segmento de mercado (secciones)? ¿Cuál es la reputación del Laboratorio? ¿Hay que saber lo que quiere el cliente o el cliente tiene que querer lo que yo digo? ¿Cuál es el ciclo de vida del producto/servicios SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

20 PLAN COMERCIAL (4 P’s) - PRECIO - PLACE (LUGAR) - PROMOCION - PRODUCTO
- PERSONAS SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

21 Capitalizar las Fortalezas
MATRIZ SWOT Capitalizar las Fortalezas Fortalezas (S) Número y cualificación del personal % del Staff que contribuye a la rentabilidad Debilidades (W) Recursos económicos insuficientes para nuevos desarrollos Poco atractivo para atraer Especialistas de Laboratorio Oportunidades (O) .- Imagen de los laboratorios ante la nueva tecnología: Robótica, genómica etc… .- Evaluación de la Tecnología Estrategias (SO) - Utilizar fortalezas para aprovechar las oportunidades P.ej.: dedicar personal al establecimiento de protocolos y guías clínicas por áreas clínicas. - Consensuar la información requerida para la HCI. Estrategias (WO) Superar debilidades apro- vechando las oportunidades P. ej.: I+D+i en las nuevas tecnologías. Microchips, Sistemas expertos Amenazas (T) .- Analístas Mayoritariamente situados en el laboratorio - Incremento del POC y del Bed-Side Estrategias (ST) Utilizar fortalezas para evitar amenazas. P.ej.: dedicar personal al soporte de los clínicos. Centralizar el control del POC (formación, evaluación, control de calidad, etc..) (WT) Fortalezas Minimizar debilidades y evitar amenazas. P.ej.: crear redes integrales de laboratorios para dar soporte a los clínicos. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

22 Producto (I) Posicionamiento:
Proceso de diferenciación de una Empresa o producto las de la competencia: Por características específicas Por necesidad o beneficio Por forma de uso Por categoría de usuario Posicionamiento Comercial: Selección del mercado o segmento Identificación de puntos fuertes y débiles própios y de la competencia Definición de la estrategia adecuada Posicionamiento Psicologico: Establecimiento de una identidad característica Utilización de Herramientas de comunicación Beneficios Psicológicos Calidad Estilo Económicos SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

23 Crecimiento del mercado Penetración de mercado Desarrollo de producto
Producto (II) Ciclo de vida de un producto: Introducción, crecimiento, madurez y declive Producto Presente Nuevo 22 Estrellas Crecimiento del mercado Niños Presente Penetración de mercado Desarrollo de producto Mercado 10 Vacas Perros Nuevo Desarrollo de mercado Diversificación 10 x 4 x 1,5 x 0,1 x Posición Competitiva Fuente: Aitor Asuff. Fuente: Boston Consulting Grup. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

24 Producto (III) Politica de Productos se planifica en función de:
Exceso o escasez de capacidad para la introducción de nuevos productos/servicios. Tecnología disponible Tamaño de la fuerza laboral Necesidades y comportamiento de los clientes Impacto en otros productos del laboratorio Impacto en los costes/ventas Consistencia de la imagen de la organización actual Estacionalidad de la demanda, ¿los nuevos productos la modifican? Pero el punto más fundamental: ¿Generan valor añadido esos productos/servicios? SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

25 Promoción El Marketing Sanitario consiste en identificar las necesidades y preferencias de pacientes y población en general a los que hay que servir no sólo con calidad científica y técnica sino también con la confortabilidad, información, aceptabilidad y ante todo personalizadas, en tiempo y forma adecuadas y con costes aceptables y sostenibles. Como empresa de servicios, su imagen de calidad objetiva y percibida es fundamental. Los puntos básicos pueden ser: 1. La existencia de elementos tangibles como las instalaciones físicas y los equipos de calidad 2. La capacidad de respuesta para ofrecer un servicio rápido, accesible y continuado. 3. La profesionalidad como sinónimo de destrezas y conocimientos adecuados para ejecutar el servicio de forma segura y cuidadosa. 4. La cortesía, atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto. 5. La seguridad e inexistencia de peligros, riesgos o dudas sobre el servicio. 6. La comunicación con lenguaje entendible, de cara a las preferencias y necesidades de los pacientes, sin excluir los componentes éticos. 7. La continuidad del servicio y 8. La satisfacción de los profesionales que ofrecen el servicio. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

26 Promoción (II) Una herramienta fundamental del Plan de Marketing es el Plan de Comunicación. - Interno: Plan de comunicación entre los profesionales con el fin de conseguir las sinergias internas necesarias en la gestión de los procesos para conseguir Servicios Excelentes, conformándose así como Vector de la organización en su Plan de Calidad requiriendo objetivos, estrategias, metodología y soporte para comunicar a la misma lo que la organización está haciendo. - Externo: El desarrollo de los planes de comunicación a los pacientes se convierten en el vector de transmisión de la información a los mismos y el estudio e investigación de cómo satisfacer mejor las necesidades y expectativas de la población. También establece la imagen de marca o institucional, asociando la imagen corporativa a lo que interesa a los pacientes y ciudadanos asociándolo a la calidad técnica y al cuidado del paciente. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

27 Place (distribución) Precio
¿Cómo es la recogida de muestras (lugar y forma)? ¿Cuáles son los tiempos de citación y entrega? ¿Cómo es la forma de entrega de resultados? ¿Existen guías de ayuda a la petición (protocolos, catálogos)? ¿Existen serotecas para pruebas confirmatorias, complementarias, qué eviten extracciones etc…? Precio Factor básico del Marketing mix Fuerte presión sobre el precio VS coste Poca apreciación del valor añadido Poca valoración de la calidad del servicio Precio VS valor: Mínimo: estructura de costes. Máximo: valor percibido por el consumidor Valor percibido (prestaciones + intangibles) Valor = Precio +Incomodidades + Inseguridades SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

28 Valor añadido: El valor es creado cuando los propietarios (públicos o privados) alcanzan un retorno de inversión más grande que el capital invertido. Retorno = ganancia + capital invertido. Valor añadido > Retorno El ratio del retorno será determinado por el nivel de riesgo percibido el cual está asociado a la inversión. No se suelen aceptar ni valorar mejoras si estas afectan a otras áreas distintas de la responsable de ese servicio o a ejercicios económicos posteriores, lo que condiciona la entrada de determinadas tecnologías y nuevos productos. Retorno Km X Nivel requerido para una inversión KE = KF + ß (Km – KF) KE KF = Retorno para un riesgo libre de inversión Ratio de retorno requerido Km –KF = Premio del retorno requerido para aceptar el riesgo asociado a una inversión Zona de ratio o de riesgo ß = Volatilidad de una acción (p. del ß = 1) KF X Valor añadido > KE Riesgo de la inversión ß Riesgo SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

29 PERSONAS Primero es definir:
¿Quiénes son los clientes?: ¿Clínicos, Pacientes, el Gerente del Hospital? El Cliente pasa a ser el Pivote del Sistema Por lo tanto se deben seguir potenciando acciones para la fidelización de los clientes mediante soluciones personalizadas: planes del Customer Delight, y que permiten adelantarse a sus necesidades y dar rápidamente solución a sus problemas que se les plantee en el trabajo con los productos y servicios “Quién no genera valor añadido y fideliza a sus clientes, estarán en poco tiempo fuera del mercado” Cliente Satisfecho = Percepciones- Expectativas > 0 + R A - T M Fidelización - Satisfacción + SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

30 ∃ E² E X PERSONAS (Cont.) t Trabajadores de la Empresa
Altamente motivadas e implicadas La Empresa ha de fomentar el aprendizaje, la iniciativa y el trabajo en equipo: con disciplina, tenacidad, responsabilidad ante los compromisos con el cliente y sentido de la rentabilidad. “Aplicar el sentido común” y de acuerdo a la cultura de la Empresa/Organización en las decisiones delelgadas. El tipo de organización facilitará (o no) la involucración y motivación del Personal I t ∃ E² T E X V SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

31 A igual Trabajo lim. C 0 => D 
P C V R T t’ W P = t P = C P = C t = D W C = t t = D W C = => D W D = C A igual Trabajo lim. C => D  SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

32 Fuente: Servicios y Beneficios (Luís Mª Huete)
SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

33 Criterios y prioridades
Based on an IDC analyst survey asking what will users need from suppliers after the rebound? Note what’s in the top 4. Now, remember that IBM memo in which the term FUD was coined? In the same memo was also the antidote – what IBM called RAS. Reliability, availability, and service. Doesn’t that sound like what’s depicted in the chart? What worked back then will work now. RAS. Fuente: IDC Worldwide Analyst Survey, March, n = 200 SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

34 HACER CORRECTAMENTE LAS COSAS CORRECTAS
Hacer las cosas a un coste menor “Eficiencia” Hacer correctamente las cosas Hacer correctamente las cosas correctas Hacer mejor las cosas “Mejora de la calidad” Hacer las cosas correctas “Aumento de la efectividad” Decenio de 1.970 Decenio de 1.980 Decenio de 1.990 Siglo XXI Fuente: Atención Sanitaria basada en la evidencia (J.A. Muir Gray) SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

35 Source: World Bank, Decision Resources
Worldwide Health Expenditure Diagnostic Lab Services 4% Pharmaceuticals 15% Services 3% Products 1% All Other 81% Total: $ billion Source: World Bank, Decision Resources SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

36 SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

37 productos para la análisis
COSTE DE LA SANIDAD EN PAÍSES DESARROLLADOS En países desarrollados el diagnóstico (in vitro) causa entre 1 y 2 por ciento de los gastos totales. Analizando el coste total del proceso (o de la sanidad) y los pesos específicos de cada fase, una mejora en el diagnóstico repercute en mayores ahorros del tratamiento y en los costes de la infraestructura y en consecuencia una reducción de costes del proceso global. diagnostica IVD productos para la análisis 1-2% productos: medicamentos y otros productos 25-30% infraestructura inversiones personal 70-75% Se puede mejorar la eficacia del sistema de sanidad con un mejor diagnóstico: con la técnica de los laboratorios y de POCT, optimizando y utilizando las ventajas de cada uno SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

38 TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL LABORATORIO
Durante estos últimos años se aprecian una serie de tendencias en el ámbito del diagnóstico que podemos resumir en los siguientes puntos: El uso de Protocolos, Guías Prácticas de Uso Clínico, Sistemas Expertos y de Diseño de Flujos de Trabajo hace posible el incremento de la calidad con la reducción de costes hospitalarios. La Integración de procesos y Consolidación de pruebas gracias a las posibilidades de automatización facilitan la orientación del profesional hacia nuevas Áreas de Conocimiento y campos tales como Calidad Total Acreditación / Certificación Biología Molecular Absorción atómica Metabolopatías, etc… y, sobre todo, al diagnóstico del paciente. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

39 TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL LABORATORIO
Incremento del uso de pruebas junto al paciente NPT ( near patient testing ) o Bed-Side y Hospital-POC (cuidado Intensivo, Quirófano y puertas de urgencias), conectado a los laboratorios satélite y al laboratorio centralizado. Las soluciones informáticas actuales ya permiten la conexión “on-line”. Incremento también del auto control. Incremento del uso de: Técnicas confirmatorias en vez de escrutinio (PCR, absorción atómica) Citometría de flujo y análisis de imagen. En los próximos años se extenderá el uso de técnicas no invasivas (biosensores) y de microchips. La tecnología actual resuelve la Fase Analítica y está empezando a dar soluciones a las Fases Pre y Post Analíticas. Todo ello, junto con las Tecnologías de la Información, completa las soluciones globales integrales. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

40 TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL LABORATORIO
Acreditación o Certificación, íntimamente unidas a un concepto cada vez más universal de Calidad Total. Los aspectos legales de trazabilidad, custodia de la muestra y responsabilidad profesional están siendo cada vez más considerados. Uso de tecnologías más respetuosas con el medio ambiente. Mayor demanda asistencial por envejecimiento de la población y una mayor cultura sanitaria. Fuerte control del gasto para reducir el coste de los procesos. Cambio en la tendencia actual de actuar sobre la oferta en vez de sobre la demanda mediante el establecimiento de protocolos consensuados con los clínicos, implementación de guías prácticas, etc.. En definitiva, obligación de reducir costes incrementando la eficiencia y al coste total del mproceso del paciente . SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

41 TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL LABORATORIO
Mejoras organizativas tendentes a reducir el Capítulo I (personal) y el II (gasto). Respecto al Capítulo I la reducción de plazas por amortización puede suponer un problema a medio plazo debido a la elevada edad promedio en algunos centros y la no incorporación de nuevas plazas. La rápida evolución tecnológica (especialmente en el campo de las tecnologías de la información) acorta la vida media de los productos aunque está aportando mejoras asistenciales y de reducción de costos hospitalarios. Los sistemas de Información para la Salud y los basados en el Conocimiento adquirirán un desarrollo espectacular conforme las nuevas tecnologías, los nuevos servicios y un acceso universal a los datos estén disponibles Se están empezando a considerar aspectos de Disease Management (gestión del paciente) Necesidad de un mayor acercamiento y colaboración entre el clínico y el laboratorio con el objetivo de optimizar los recursos hospitalarios (creación conjunta de protocolos y perfiles diagnósticos). SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

42 TENDENCIAS EN EL ÁMBITO DEL LABORATORIO
Incremento de la colaboración entre clientes y proveedores buscando soluciones que aporten mejoras a ambas partes (sistemas de partenariado) Promoción de la colaboración del cliente con la I+D (investigación y desarrollo) de la industria aprovechando al máximo las sinergias (requisitos de diseño, evaluación de la tecnología, evaluaciones a y b, pre-marketing y comerciales, obteniendo una rápida respuesta que acorte los períodos de lanzamiento). Ofertas en Bundling (agregación de lotes) y tendencia al proveedor mayoritario para aprovechar las economías de escala. Mejoras de gestión en logística ( aprovisionamiento, facturación, programaciones de suministro, EDI…) Crecimiento de las decisiones de compra centralizada y organizaciones de compras creciendo en influencia Exigencia a todos los niveles de incremento en la calidad de los servicios (sistemas con tiempos medios de fallos muy pequeños y servicios logísticos y de asistencia técnica muy rápidos) SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

43 PROBLEMÁTICA INTERNA DE LOS LABORATORIOS DE ANÁLISIS CLÍNICOS
Este es el contexto en el que ha de operar el laboratorio, consciente a su vez de su propia problemática: El número de tubos a manejar es cada vez mayor, con diferentes procedencias y horas de llegada. La mayor fuente de errores está en la fase preanalítica: errores de codificación, muestras hemolizadas, extracción insuficiente, fibrina por incorrecta centrifugación, etc. Tiempos de respuesta muy cortos. Necesidad de incorporar nuevas tecnologías: absorción atómica, secuenciadores, robotización… Múltiples secciones y laboratorios muy compartimentados. Espacios insuficientes o inadecuados para implantar los nuevos sistemas y tecnologías Necesidad de mejoras en los sistemas de información SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

44 PRESIÓN GENERAL SOBRE EL LABORATORIO:
Reducir costos + Soportar una carga de trabajo mayor Reducir el tiempo de respuesta para mejorar el servicio Reducir el personal/re-distribuirlo SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

45 EL COMPROMISO DEL PROCESO PRODUCTIVO
Fiabilidad: los resultados deben tener un grado de exactitud aceptable Puntualidad: los resultados deben entregarse a su debido tiempo, no antes ni después Coste: el coste de los resultados debe ser el mínimo posible considerando que deben cumplirse los dos puntos anteriores. El laboratorio eficiente suministra resultados con un grado satisfactorio de fiabilidad dentro del plazo adecuado de entrega y al menor coste posible. Coste Puntual. Fiabil. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

46 CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA REORIENTACIÓN DE LOS LABORATORIOS
1. Orientación del laboratorio a la información diagnóstica y la calidad total 2. Mayor diálogo con el clínico, aumento de los tests reflejos y de los perfiles diagnósticos 3. Separación del proceso productivo del de la información, orientando el sistema informático de laboratorio hacia el diagnóstico. 4. Mejora del proceso productivo: Core Labs mediante integración y consolidación de tecnología analítica. Esto permite desviar recursos (humanos, técnicos, económicos,..) a otros procesos con el fin de adecuar el laboratorio a las nuevas demandas 5. Integración del sistema de información en el Area Hospitalaria SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

47 PROCESO DEL LABORATORIO
FASE PRE ANALÍTICA FASE ANALÍTICA FASE POST ANALITICA Muestra: registro centrifugado alicuotado Equipo: mantenimiento prep.reactivos calibraciones Proceso Manual validación repeticiones diluciones confirmaciones Manual/automatizado Organización por tecnología Proceso automatizado Incidencia de errores 1 Alto 46 % Bajo 7 % Alto 47 % Alto 49 % Medio 33 % Bajo 18 % Tiempo total de respuesta 2 1 “Acreditación del laboratorio clínico” - David Burnett 1998 2 “Sample: from the pacient to the laboratory- The impact of preanalitical variables on the quality of laboratory results” 1996 Fuentes de errores y estudio de tiempos en el laboratorio SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

48 CORE-LAB EL CORELAB: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Area Suero S.Total Coagulación Velocidades Orinas Areas especiales CORE-LAB - Separación de la producción de la información - Concentración en espacio del proceso productivo y dotación analítica reducida - Simplificación de la organización logística SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

49 LABORATORIO A TIEMPO REAL NECESIDADES MÉDICAS Y TIEMPO DE RESPUESTA
Urgencias/ingresados Ingresados Fuente: Dr .Carlos Pascual

50 Laboratorio extracción sangre
Circuito CCEE sin Laboratorio Tiempo Real Casa Hospital Día 1 Paciente C. Ext. 1ª visita Petición Analítica Programación Programación análisis y 2ª visita Facturación 1ª visita Archivo HC Día 2 Paciente Laboratorio extracción sangre Archivar informe análisis en HC C. Ext. 2ª visita: DIAGNÓSTICO TRATAMIENTO Día 3 Paciente Sacar HC Distribuir HC Archivo HC Facturación 2ª visita Revisar HC

51 Circuito CCEE con Laboratorio Tiempo Real
Casa Hospital Día 1 Paciente C. Ext. 1ª visita Petición Analítica Laboratorio extracción de sangre Informe análisis C. Ext. 2ª visita: DIAGNÓSTICO TRATAMIENTO Archivo HC Facturación

52 Paciente Hospital CON LTR SIN LTR Acude al Hospital un solo día
Resolución rápida consulta médica Los resultados de los análisis son del mismo día de la consulta Mayor competitividad del Hospital Menos procesos administrativos Menor tiempo de Médico Necesidad de un LTR Menor COSTE* Mejor SERVICIOS CON LTR  eficiencia SIN LTR Acude al Hospital TRES días Resolución lenta consulta médica Mayor complejidad circuitos * Las ventajas de este modelo están directamente relacionadas con el sistema de financiación del Hospital

53

54 FLUJOGRAMA DEL HOSPITAL DE DÍA PROCESO DE ONCOHEMATOLOGÍA)
En Rojo, aparecen aquellas fases del proceso que desaparecen En Azul aparecen aquellas fases del proceso que mejoran (en oscuro la situación anterior) Hospital de día 8,30 h. 9 h. 9,30 h. 10 h. 8 h. Consulta de Oncohematología Laboratorio Secretaría Laboratorio Día Previo Día de actuación sobre el paciente Día Siguiente Consulta con Petición Introducción de datos 8 – 9 h. Extracción muestra (Transporte manual) Nueva Consulta 8,30 – 14 h. Realización Consulta (Transporte manual) Intrducción de datos 8,30 – 9,30 h. (Vía informática) Recepción resultados (Transporte neumático) 8,15 – 9,15 h. Analítica 9 – 15 h. Tratamiento

55 ONCOHEMATOLOGÍA Mejoras en producción y coste de la consulta

56 FLUJOGRAMA DEL HOSPITAL DE DÍA PROCESO DE ONCOLOGÍA
En Rojo, aparecen aquellas fases del proceso que desaparecen En Azul aparecen aquellas fases del proceso que mejoran (en oscuro la situación anterior) 10,30 h. 8,30 h. 9 h. 9,30 h. 10 h. 8 h. Consulta de Oncología Hospital de día Laboratorio Día Previo Día de actuación sobre el paciente Día Siguiente Consulta con Petición Citación paciente Cita de extracción Tratamiento y nueva consulta Recepción resultados Nueva Consulta Realización Consulta Ctación del paciente Para la extracción Cumplimentación De la petición (Transporte manual) 8,15 – 9,15 h. (Vía informática) Analítica 8,30 – 9,15 h. Recepción resultados 8 – 9 h. Extracción muestra 9 – 17 h. Tratamiento

57 Mejora de producción en el Hospital de día
ONCOLOGÍA Mejora de producción en el Hospital de día

58 Mejora en el coste por URV
ONCOLOGÍA Mejora en el coste por URV

59 Laboratorio a Tiempo Real HOSPITALIZACIÓN
ESTANCIA MEDIA POR GRD Valencia mayo 2002 M. Ortuño Hospital de la Ribera

60 Laboratorio a Tiempo Real HOSPITALIZACIÓN
ANÁLISIS DE COSTES Impacto del Laboratorio  1 día EM: Valencia mayo 2002 M. Ortuño Hospital de la Ribera

61 Laboratorio a Tiempo Real HOSPITALIZACIÓN
ANÁLISIS DE COSTES Valencia mayo 2002 M. Ortuño Hospital de la Ribera

62 PREVISIÓN PRÓXIMOS AÑOS
Crecimiento del Gasto en TI en % Fuente: IDC 2002 SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

63 Soluciones Integrales de Salud El diagnóstico es la unión crítica
Desde hoy… Terapia Seguimiento Diagnóstico …hacia el futuro Seguimiento individual Predisposición Diagnóstico Terapia Seguimiento Prevención Estilo de vida Nutrición Medicamentos SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

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65 UN EJEMPLO DE LOS EE.UU ERRORES POR MIL
800 ERRORES POR MIL 500 120 30 Equipaje perdido Por las aerolineas Medicamentosde pacientes Medicamentos después de un ataque de corazón Tratamiento de dolores de la espalda baja THE CRIMSON GROUP.INC. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

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68 CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS
PLAN DE VENTAS Se podría explicar como aplicar las conocidas 6 fases de la venta: Preparación, presentación, precio, negociación, cierre seguimiento. La 1ª (Preparación) y la 6ª (Seguimiento) son las más importantes. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

69 TENDENCIAS Portfolio / Ventas 1970 1980 1990 2000
Cambios en la demanda a las compañías de IVD Reactivos + Sistemas TI Soluciones (Productos) (Información) (Web) Consultoría Servicios (Asistencia T) (Financiero) Portfolio / Ventas Reactivos + Sistemas Servicios (Asistencia T) (Financiero) Reactivos + Sistemas Reactivos SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

70 ANÁLISIS DEL MERCADO HOSPITALARIO: CARACTERÍSTICAS
Cambios y restricciones. Tendencias y factores clave (Laboratorio). Consolidación (consolidación de laboratorios, a menudo seguida de consolidación de hospitales) Integración Tecnológica (integración de las fases desde la pre a la post-analítica) Estandarización de sistemas (analíticos e informáticos ) Los Laboratorios entienden que son una empresa (unidad) de servicios proporcionando información crítica para el tratamiento. La calidad, el coste y el tiempo (que hace que el resultado sea realmente útil en las decisiones médicas) deben ser los adecuados Enfoque en costes totales. Las presiones para contener costes están conduciendo a numerosos Cambios estructurales, de procesos y tecnológicos Restricciones en el números de tests pedidos por paciente Desplazamiento del volumen de pacientes hacia los laboratorios centralizados Crecimiento de sistemas totalmente integrados y/o altamente automatizados Mayor capacidad de integración de datos para monitorizar resultados y el grado de utilización Fuente: SMG Guide to HealthCare Market Segments, edition 2000 SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

71 ANÁLISIS DEL MERCADO SANITARIO: CARACTERÍSTICAS
Cambios y restricciones. Tendencias y factores clave (cont.) Planteamientos de Contratación: Crecimiento de la decisiones de compra centralizadas Organizaciones de compras creciendo en influencia Crecimiento de la alianzas entre Cliente y proveedor Los márgenes de los vendedores de (equipos, reactivos, LIS, SAT) están cada vez bajo más presión debido a la consolidación de clientes, y al incremento del poder de compra. Los laboratorios están evolucionando de centros de coste a centros de beneficio, con mayor demanda de control de gestión y de iniciativas de ahorro de costes Mientras que el objetivo global es el incremento de la productividad y la reducción de costes, en general el decrecimiento del coste no ha sido claramente demostrado Los Laboratorios buscan empresas y soluciones “integradoras” (one stop shopping) Fuente: Strategic Analysis Inc. : Strategic assessment of opportunities in hospital LIS and WAM for an IVD supplier. June 15, 2000 SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

72 Worldwide Health Expenditure
ANÁLISIS DEL MERCADO SANITARIO: CARACTERÍSTICAS Para crear valor añadido sustancial, el enfoque se ha de poner en la optimización de todo el proceso asistencial. Los Laboratorios representan de un 2 a un 3% del coste de operaciones de un Hospital, y por tanto las reducciones de costes, solo en los procesos internos del laboratorio no tienen un impacto significativo en el total del gasto. No obstante, los servicios del Laboratorio, intervienen en la mayoría de los procesos clínicos, ya que el laboratorio produce más de un 80% de los datos numéricos. La optimización y sincronización de los servicios del Laboratorio, mejora la eficiencia del proceso asistencial global, acorta los tiempos de respuesta y reduce muy significativamente los costes totales del proceso. Total: US$ 2500 billion Worldwide Health Expenditure Diagnostic Lab Services 4% Source : World Bank , Decision Resources Pharmaceuticals 15% All Other 81% SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

73 CONSIDERACIONES DEL APORTE DE VALOR AÑADIDO
Uno es líder por el producto y/o la forma de comercializar , pero cada vez sopesa más la aportación por la empresa de un valor añadido que tiene intangibles (seguridad, confianza, facilidad de acceso y personalización del producto y el servicio entre otros), pero también otros aspectos totalmente objetivables. El que no se valoren adecuadamente perjudica a las empresas innovadoras retrasando la introducción de productos cuyo ciclo de vida es corto. Hay aporte de valor añadido en servicios que actualmente están realizando las Empresas y que no se están valorando suficientemente como en logística ( planificación de suministros, EDI, …); servicios ( Asistencia Técnica ); gestión del conocimiento (consultoría, formación, sistemas de información, … ) .En muchas ocasiones se intenta traspasar a las empresas bolsas de ineficacia del sistema como obligación de valor añadido que deben aportar ( control de stocks y su reposición, obras de acondicionamiento para la instalación de equipos con un importe desproporcionado al objeto del suministro, control de las actividades, cursos de formación básicos o de reciclaje, … ) No se suelen aceptar ni valorar mejoras si éstas afectan a otras áreas distintas de la responsable de esa adquisición o a ejercicios económicos posteriores, lo que condiciona la entrada de determinadas tecnologías y nuevos productos. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

74 - Dirección Enfermería : Reubicación del personal en otras áreas
Los diferentes actores (Pacientes, Clínicos, Gestores, Planificadores, Agencias de Evaluación) no siempre valoran igual el aporte de valor y mejora de los procesos. Hay nuevos interlocutores que deben participar en las decisiones de compra PREANALITICA: - Dirección Enfermería : Reubicación del personal en otras áreas Tareas muy rutinarias con poca seguridad para el personal y trabajo muy poco gratificante - Gestores: Gerencia, D. Médica, J. de Compras: Contabilidad analítica: realizar estudios de costes con los ahorros de personal, tubos, áreas y/o pruebas que se pueden reinternalizar, costes de la no calidad, tiempo de respuesta, etc. y que justifiquen el retorno de la inversión. Criterios de adjudicación claros respecto a la inversión y el retorno de la misma por parte del Servicio. SISTEMA DE INFORMACIÓN - Servicios Centrales: En las CCAA para potenciar la uniformidad/standarizar los sistemas de información del laboratorio y el control de los requerimientos para la interconexión y explotación de los datos… -Jefes de informática de los Centros: SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

75 CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO
ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS FASES DE LA VENTA: Se podría explicar como aplicar las conocidas 6 fases de la venta: PREPARACIÓN, PRESENTACIÓN, PRECIO, NEGOCIACIÓN, CIERRE Y SEGUIMIENTO. La 1ª (Preparación) y la 6ª (Seguimiento) son las más importantes. 1º PREPARACION : CONOCIMIENTO DE las necesidades y deseos de los Laboratorios ESTUDIO DE equipamientos, tiempos de respuesta,flujo de muestras en los procesos pre-laboratorial y del proceso productivo, Laboratorios a tiempo real, unificados, 24 h., unidades de investigación, conexión de los sistemas de información de la Atención Primaria y Hospitalaria, Robotización, mejoras de la rentabilidad, Laboratorios Centralizados – Laboratorios Satélite, RRHH, espacio disponible, etc ESTUDIO DE INCORPORACION DE MEJORAS DE GESTION EN LOGISTICA (stocks, facturación, EDI…) INCREMENTO DE LA COLABORACIÓN DEL CLIENTE CON LA I+D+i DE LA INDUSTRIA aprovechando al máximo las sinergias (requisitos de diseño, evaluación de la tecnología, evaluaciones a y b, de pre-marketing y comerciales, obteniendo un rápido feed-back que acorte los periodos de lanzamiento,…) SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

76 CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS
2ª PRESENTACION : PROYECTOS PERSONALIZADOS QUE INCLUYEN ORGANIZACIÓN con flujos de muestras e incluso diseño de espacios. SISTEMAS DE PROMOCION PERSONALIZADOS (Marketing personalizado) : Presentación de novedades tecnológicas en pequeños grupos. VENDEDOR CON ALTO GRADO DE PROFESIONALIZACION tanto técnica como en gestión de Grandes Cuentas y con disposición de mayores medios de promoción y mayor capacidad de decisión. INCREMENTO DE LA RELACION PERSONAL DEL VENDEDOR CON EL CLIENTE y de su involucración en la organización de este último. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

77 CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS
3ª PRECIO : HAY UNA FUERTE PRESION SOBRE EL PRECIO : cada vez tiene más peso en la decisión NO ES CORRECTO NI RENTABLE el criterio economicista de valorar sólo aquellas mejoras tecnológicas que reduzcan los costes DIFICULTADES PARA LA INTRODUCCION DE NUEVAS TECNOLOGIAS DE UN COSTE SUPERIOR pero que economiza el proceso del paciente o agiliza demanda retenida, si éste repercute en otras áreas o requiere un periodo más amplio de amortización. NO SE VALORA SUFICIENTEMENTE LA VENTA DE CALIDAD DEL SERVICIO infravalorando el SAT, la Logística y mejoras de gestión que suponen un coste elevado para las Empresas. Incremento en la calidad de los servicios (TMF muy pequeños; SAT y Logística más rápidos). SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

78 CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS
4º NEGOCIACION : MAYOR TRANSPARENCIA POR AMBAS PARTES con un mayor conocimiento de la realidad del Centro por parte del Vendedor y mayor conocimiento del producto y de la estructura de la oferta por parte del Cliente. LA RIGIDEZ procesal de los Concursos Públicos priva de las ventajas de la negociación a ambas partes en muchas ocasiones. MULTIPLICIDAD DE INTERLOCUTORES sosteniendo negociación con el Clínico o con el Gestor o incluso con ambos, a veces conciliados y a veces no... ACERCAMIENTO cada vez mayor entre los criterios técnicos y económicos del Clínico y en forma recíproca, los económicos y los técnicos del Gestor. OFERTAS EN ECONOMIA DE ESCALA (Bundling -ofertas en lote-, Disease Management) SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

79 CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS
5º CIERRE : ACUERDOS DE NEGOCIACIÓN para la adquisición de productos basados en el “YO GANO, TU GANAS” CIERRES A MAS LARGO PLAZO (en concursos plurianuales) de operaciones de mayor cuantía abarcando lotes con grandes sistemas. OPERACIONES CUYA ADJUDICACIÓN QUEDA SUJETA A LA NEGOCIACIÓN de “artículos accesorios” sin cargo. HAY UNA NECESIDAD DE QUE SE EVALÚE CORRECTAMENTE el valor añadido por coste/beneficio y estén alineados los objetivos de todos los interlocutores, compaginando los criterios clínico - asistenciales enfocados a la enfermedad. De esta forma se aúna el interés de los pacientes en la eficacia, con el de los facultativos en la efectividad y el de los gestores en la eficiencia. SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

80 CÓMO INFLUIR EN EL PROCESO PARA SER ADJUDICATARIO ENTRE PRODUCTOS TECNOLÓGICOS ALTERNATIVOS
6ª SEGUIMIENTO y fidelización para tener Clientes muy satisfechos La mayor dificultad estriba en la fase de SEGUIMIENTO COMPROBACIÓN de la calidad de los productos y servicios. Cumplimiento de lo pactado EL PROCESO DEL PEDIDO, ALBARÁN Y FACTURA se deberían realizar por Sistemas electrónicos (EDI, SAP- SAP, etc.) CAPACIDAD DE SOLUCIÓN cuando surjan problemas y capacidad de garantizar el suministro INCREMENTO DEL B2B en el Sistema de aprovisionamiento. CONSEGUIR LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES. Sólo los clientes muy satisfechos divulguan su buena opinión de la empresa, productos y servicios y garantizan la recompra. + R A FIDELIZACION T M _ SATISFACCION + _ SEDIGLAC, 16/02/2005 J. BARREIRO

81 HACER CORRECTAMENTE LAS COSAS CORRECTAS
Hacer las cosas a un coste menor “Eficiencia” Hacer correctamente las cosas Hacer correctamente las cosas correctas Hacer mejor las cosas “Mejora de la calidad” Hacer las cosas correctas “Aumento de la efectividad” Decenio de 1.970 Decenio de 1.980 Decenio de 1.990 Siglo XXI Fuente: Atención Sanitaria basada en la evidencia (J.A. Muir Grey)