ENCUENTRO DE EQUIPOS DE GESTIÓN CRUZ BLANCA ESTILOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN REUNIONES Barcelona, 3, 4 y 5 de marzo de 2011.

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1 ENCUENTRO DE EQUIPOS DE GESTIÓN CRUZ BLANCA ESTILOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN REUNIONES Barcelona, 3, 4 y 5 de marzo de 2011

2 GESTIÓN DE EQUIPOS DIRIGIR Y DESARROLLAR PERSONAS MOTIVACIÓN
GESTIÓN DE EQUIPOS DIRIGIR Y DESARROLLAR PERSONAS MOTIVACIÓN EQUIPOS DE TRABAJO GESTIÓN DE REUNIONES

3 DIRECCIÓN DE PERSONAS DIRECCIÓN DE PERSONAS

4 PERSONA A LA QUE SIGUE EL GRUPO, RECONOCIENDOLA COMO JEFE U ORIENTADOR
¿ QUÉ ES UN LIDER ? PERSONA A LA QUE SIGUE EL GRUPO, RECONOCIENDOLA COMO JEFE U ORIENTADOR PERSONA QUE INFLUYE EN EL GRUPO PARA EL LOGRO DE UN OBJETIVO

5 ¿EN QUÉ CONSISTE EL LIDERAZGO?
¿EN QUÉ CONSISTE EL LIDERAZGO? LA BRÚJULA PROPORCIONA ORIENTACIÓN EL RELOJ APORTA INFORMACIÓN PUNTUAL CUALIDAD PRINCIPAL DE UN BUEN LIDER FUNCIÓN PRINCIPAL DE UN BUEN LIDER LIDERAZGO consiste en combinar y utilizar eficazmente la BRÚJULA y el RELOJ

6 ¿QUÉ ES UN LIDER? Busca mejores resultados fomentando el TRABAJO EN EQUIPO Es PROACTIVO, COMUNICA Y AYUDA A RESOLVER CONFLICTOS Se centra en el NOSOTROS en lugar de en el yo INSPIRA CONFIANZA Y ENSEÑA a hacer las cosas IMPLICA y extrae lo mejor de cada persona, desarrollando sus capacidades y valorando sus logros MOTIVA al equipo, del que se siente miembro Tiene CAPACIDAD PARA RESOLVER e identifica el momento para actuar INNOVA Y PROGRESA y esta abierto al cambio

7 ¿QUÉ ES UN LIDER? POTENCIAR LAS ACCIONES COLECTIVAS en función del bien común Genera condiciones para que se incremente el PODER DEL EQUIPO Atiende a las necesidades y expectativas del equipo Las decisiones se toman en conjunto, más allá que el responsable final siempre sea el líder.

8 LIDER JEFE Controlar Delegar Centralizar Descentralizar Dar órdenes
Centrado en cifras Confrontar Resistencia a los cambios Enfoque de corto plazo Delegar Descentralizar Orientar Centrado en calidad Colaborar Aprendizaje permanente Visión de más largo plazo

9 EL PERFIL DESEABLE DEL LIDER
Se compromete con los objetivos Planifica el trabajo Se comunica con transparencia y claridad Colabora activamente con otras divisiones y departamentos Motiva a sus colaboradores Delega en sus colaboradores Forma y desarrolla a su equipo Soluciona problemas y toma decisiones Facilita el trabajo de sus colaboradores Evalúa y controla los resultados del trabajo

10 Modelos de liderazgo LIDERAZGO SITUACIONAL: Hersey y Blanchard
TIPOLOGIA DE LIDERES ÉXITO DE LIDERAZGO

11 LIDERAZGO SITUACIONAL
Importancia de los SEGUIDORES: otorgan a una persona determinada el poder para ejercer influencia, y deciden seguirla o no, con un compromiso verdadero con los objetivos. La idea central. UN BUEN LIDERAZGO SE LOGRA APLICANDO EL ESTILO DE ACUERDO A LA MADUREZ DE LOS SEGUIDORES La MADUREZ DE LOS SEGUIDORES se define como la capacidad y deseo de los colaboradores para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta hacia los objetivos que necesitan ser alcanzados.

12 LIDERAZGO SITUACIONAL: DIMENSIONES DE MADUREZ
La madurez de los seguidores se compone de dos dimensiones MADUREZ TÉCNICA (TRABAJO). Conocimientos y habilidades necesarios para realizar una determinada tarea. Relacionada con SABER / PODER MADUREZ PSICOLÓGICA. Denota la motivación intrínseca para la realización de la tarea. Implica la voluntad de asumir responsabilidades y la actitud frente al trabajo. Relacionada con QUERER/ PODER

13 CUATRO ETAPAS DE MADUREZ
Liderazgo situacional: ETAPAS DE MADUREZ Dependiendo del grado en que se encuentres ambas dimensiones (técnica y psicológica) en los seguidores, se identifican. CUATRO ETAPAS DE MADUREZ MADUREZ 1 La persona no puede (no tiene conocimientos o las habilidades) ni está preparada psicológicamente (seguridad en sí misma) para enfrentarse a la responsabilidad de la tarea MADUREZ 2 La persona tiene un grado mínimo de conocimiento o habilidades, se siente motivado a aprender, pero se percibe inseguro para sumir la responsabilidad completa por la tarea. MADUREZ 3 La persona cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, pero no está dispuesto a seguir lo que el líder le pide, no quiere actuar por inseguridad o desmotivación MADUREZ4 La persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una satisfacción intrínseca por su realización. Tiene un nivel alto motivación por el logro y de confianza en si mismo. FRENTE A CADA UNO DE ESTOS GRADOS DE MADUREZ SE DETERMINA UN ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO

14 CONFIANZA ALTA EN SI MISMA
Liderazgo situacional: MADUREZ SEGUIDORES ALTA M2 QUIERE NO SABE CONFIANZA EN SI MISMO M4 SABE QUIERE CONFIANZA ALTA EN SI MISMA MOTIVACIÓN DE LOGRO M1 NO QUIERE NO PUEDE/ NO SABE INSEGURIDAD NO SABE LO QUE QUIERE M3 NO QUIERE SABE INSEGURIDAD DESMOTIVACIÓN BAJA

15 Liderazgo situacional: ESTILOS DE LIDERAZGO
MADUREZ TÉCNICA Y PSICOLÓGICA BAJA Liderazgo controlador – Alta orientación a la tarea por parte del líder MADUREZ TÉCNICA BAJA Y PSICOLÓGICA ALTA Liderazgo supervisor – Los seguidores conocen un poco más la tarea, el líder debe proporcionar información acerca de qué, cómo y para qué se lleva a cabo la tarea. MADUREZ TÉCNICA ALTA Y PSICOLÓGICA BAJA Liderazgo participativo – Líder debería orientarse más a las relaciones y menos a la tarea MADUREZ TÉCNICA Y PSICOLÓGICA ALTA Liderazgo es delegador – Líder asume el rol de un facilitador, disponible para sus seguidores y dispuestos a apoyarlos cuando lo requieran

16 Liderazgo situacional: ESTILOS DE LIDERAZGO
ALTA SUPERVISAR INFORMO, RAZONO LOS PUNTOS DE DESARROLLO Y CONVENZO DE MODIFICAR LAS FORMAS DE HACER DELEGAR MANTENGO MI DISPONIBILIDAD, CONTROLO PROGRESOS Y VIGILO POR SI NECESITA APOYO Y REFUERZO MADUREZ PSICOLÓGICA CONTROLAR INFORMO DE FORMA MUY CONCRETA Y CERRADA, ORDENO CON CLARIDAD LAS TAREAS A DESEMPEÑAR Y MANDO DESDE MI POSICIÓN DE POTESTAD ASESORAR INFORMO DE LA NECESIDAD Y NATURALEZA DE LA TAREA, ESCUCHO RAZONES Y EMOCIONES QUE PUEDEN ESTAR ESTORBANDO Y LE HAGO PARTICIPE DE SU CAPACIDAD BAJA MADUREZ TÉCNICA

17 LIDERAZGO SITUACIONAL
Relación entre la aplicación del estilo apropiado de liderazgo, según la etapa de madurez de los seguidores, y la posibilidad de que éstos se dirijan hacia etapas de mayor madurez. Si el líder no actúa apropiadamente según la madurez de sus colaboradores Disminuye la eficiencia y la motivación de las personas Impide que los seguidores alcancen, en el futuro, mayores grados de madurez para la tarea. LA ADECUACIÓN DE ESTILOS DE LIDERAZGO Y MADUREZ DEL SEGUIDOR ES LA CLAVE PARA EJERCER UN LIDERAZGO QUE ACTÚE DE MANERA AUTÓNOMA Y AUTOMOTIVADA

18 LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL
LIDERAZGO FORMAL, que es el preestablecido por la organización LIDERAZGO INFORMAL, que es el que emerge dentro del grupo

19 TIPOS DE LIDERAZGO LIDERAZGO AUTORITARIO.
El líder es el único dentro del grupo que toma decisiones relacionadas con el trabajo o con la organización sin necesidad de justificarlas. Sus criterios de evaluación no son conocidos y la comunicación es siempre unidireccional, del líder subordinado

20 TIPOS DE LIDERAZGO Liderazgo democrático
En este tipo de liderazgo el líder toma decisiones tras potenciar la discusión en el grupo, considerando y valorando las opiniones de sus subordinados. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. En la resolución de problemas el grupo participa proponiendo alternativas, las cuales son valoradas por el líder

21 TIPOS DE LIDERAZGO Liderazgo dejar hacer
El líder adopta un papel pasivo y deja el poder en manos del grupo. No evalúa ni juzga las aportaciones de los miembros del grupo, los cuales tienen una libertad de actuación total y solo cuentas con su apoyo si se lo solicitan.

22 ÉXITO DEL LIDERAZGO EL LIDERAZGO DE ÉXITO REQUIERE UN COMPORTAMIENTO QUE UNA Y ESTIMULE A LOS SEGUIDORES HACIA LOS OBJETIVOS DEFINIDOS EN UNA SITUACIÓN DETERMINADA Los tres elementos (líder, seguidores y situación) son variables que se afectan entre sí para determinar el comportamiento del líder. El liderazgo esta sujeto a las diferentes situaciones.

23 PAPEL DEL LIDER PARA LA BUENA DIRECCIÓN DE PERSONAS ES IMPRESCINDIBLE UNA BUENA: ESCUCHA: Dedicar tiempo a los colaboradores ACCESIBILIDAD: Amabilidad pero con suficiente distancia para la autoridad ACCIONES DE MOTIVACIÓN: Atención a necesidades individuales INTEGRACIÓN: Acciones de participación y colaboración

24 PAPEL DEL LIDER Transmitir los OBJETIVOS de forma:
ACEPTABLES, para las personas afectadas CONTROLABLES, para los colaboradores MOTIVADORES, para los colaboradores REALISTAS Y FLEXIBLES, para permitir adaptaciones a los cambios del entorno ESPECIFICOS Y CONCRETOS, deben de indicar todos los elementos implicados en su realización MEDIBLES, sobre los resultados VALORADOS, deben de establecer prioridades necesarias COHERENTES, para el desarrollo de un enfoque global

25 PAPEL DEL LIDER LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO LA REALICE DE FORMA QUE:
Organiza su propio trabajo y sabe lo que tiene que hacer Calculo de costes y plazos y reparto de trabajo de forma equitativa Capaz de coordinar un equipo de trabajo y marcar directrices para su realización concreta y autonomía de las personas

26 PAPEL DEL LIDER EL LIDER DEBE DE IMPLANTAR UNA BUENA COMUNICACIÓN
El líder que se comunica con transparencia: Explica el porqué de las cosas y trata a sus colaboradores de igual a igual. Mantiene contactos frecuentes, pero no se excede comunicándose. Sabe escuchar, agiliza las respuestas y logra transmitir toda información necesaria para la correcta realización del trabajo Debe retroalimentar al interlocutor y comprobar que ha comprendido lo que quería que entendiera.

27 PAPEL DEL LIDER EL LIDER DEBE DE COLABORAR DE FORMA ACTIVA
El líder que colabora se caracteriza porque: Respeta a sus compañeros en todo momento Valora su profesionalidad y su implicación No juzga precipitadamente el valor del trabajo de los demás sin conocer a fondo sus dificultades

28 ¿QUÉ DEBERIA CONOCER DE MI EQUIPO?
Un buen líder debe de realizar cierto trabajo previo. Conocer más a fondo a sus colaboradores. Las siguientes reflexiones y preguntas pueden ayudaros a perfeccionar esta habilidad. Ejercicio CUÁLES SON SUS VALORES, SUS PUNTOS FUERTES Y MÉTODO DE TRABAJO EN QUÉ TAREAS RINDEN MEJOR QUÉ EXPECTATIVAS TIENEN SOBRE MI COMO LÍDER QUÉ TIPO DE AYUDA Y RESULTADOS ESPERA DE MÍ COMO LÍDER ¿ESTÁ DISPUESTO A RELACIONARSE CONMIGO DESDE LA CONFIANZA?

29 PAPEL DEL LIDER EL LIDER DEBE TRATAR DE MOTIVAR A SU EQUIPO.
Motivar a sus colaboradores es el quinto rasgo de conducta deseable del líder y para ello: Trata a sus colaboradores como sus iguales Consigue crear un adecuado ambiente de trabajo Conoce a sus colaboradores y trata de satisfacer sus necesidades Hace confluir los intereses individuales y los intereses de la empresa Valora tanto el trabajo realizado como los resultados obtenidos por su equipo

30 LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
¿POR QUÉ TRABAJO AQUÍ? RECONOCIMENTO PROMOCIÓN PROFESIONAL PROYECTO / CONTENIDO AUTORREALIZACIÓN RESPONSABILIDAD VALORES PODER SALARIO CONDICIONES DE TRABAJO RELACIONES POLITICAS DE RRHH Nivel de satisfacción Nivel de automotivación MOTIVACIÓN

31 LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
MOTIVACIÓN POR EL PODER Necesidad de influir sobre la conducta de los demás de acuerdo a mis deseos. MOTIVACIÓN POR EL LOGRO Necesidad de mejorar y medirse contra estándares de resultados. Determinar, orientación a la acción, planificación y utilización eficaz del tiempo. Motivados por tareas que supongan retos y riesgos medidos con la finalidad de alcanzar cierta relevancia personal. MOTIVACIÓN POR LA AFILIACIÓN Orientada hacia el desarrollo, mantenimiento y restablecimiento de unas relaciones emocionales positivas Interés en las personas y en la aceptación por ellas.

32 PAPEL DEL LIDER Un buen líder debe de DELEGAR
Dedica su tiempo a lo que realmente debe hacer, es decir, que se dedica a dirigir más que a hacer Concede autonomía a sus colaboradores Otorga el poder necesario para hacer Permite tomar decisiones

33 PAPEL DEL LIDER SOLUCIONAR PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES es otra característica de buen líder. Esto supone: Hacer fácil lo que parece difícil Analizar los problemas , dar respuesta y hacer aprender de los errores No eludir responsabilidades

34 PAPEL DEL LIDER El líder debe formar y desarrollar un buen equipo. Esto implica que el líder Aprovecha cada ocasión para convertirla en formación para el equipo Detecta las necesidades o carencias formativas de los colaboradores y planifica su desarrollo Está formado y se preocupa de formar al equipo Sirve de ejemplo y sabe medir las mejoras

35 PAPEL DEL LIDER El líder debe de FACILITAR EL TRABAJO A LOS COLABORADORES Predicar constantemente con su ejemplo positivo Transmisión de optimismo, a su equipo Eliminar los obstáculos que impiden a sus colaboradores realizar su trabajo

36 PAPEL DEL LIDER EL LÍDER DEBE DE REALIZAR UN CONTROL DE LOS RESULTADOS
Control de los resultados y la forma de alcanzarlos Establece métodos de análisis de lo está ocurriendo Exigente consigo mismo y con los demás. Capaz de llamar la atención cuando sea preciso Conoce y comunica los resultados a su equipo y a sus superiores

37 DIRIGIR UN EQUIPO DE TRABAJO
CON OBJETIVOS COMUNES Y QUE DESARROLLAN UN TRABAJO CONJUNTO ES UN GRUPO DE PERSONAS CON OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE TRABAJO QUE SE ORIENTAN HACIA LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS CADA PERSONA SE HACE RESPONSABLE DEL TOTAL DEL ÉXITO O EL FRACOSO DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

38 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE TRABAJO EN EQUIPO
Facilita un mayor conocimiento e información Permite obtener un mayor número de enfoques a un problema La participación en la resolución de problemas incrementa la aceptación de las decisiones Facilita la comprensión de las decisiones INCONVENIENTES La presión social es una fuerza fundamental hacia el conformismo Valoración poco trabajada de las soluciones Pueden cobrar excesiva importancia las metas secundarias En equipos sin liderazgo, suele surgir el individuo dominante intentando imponer su influencia.

39 FASES DE UN EQUIPO DE TRABAJO
PLENO RENDIMIENTO MOTIVACIÓN FASE 1 CREACIÓN FASE 4 CONSOLIDACIÓN FASE 3 REINICIO FASE 2 CONFLICTOS RENDIMIENTO

40 DIRECCIÓN DE UN EQUIPO DURANTE SU CREACIÓN
¿QUÉ LE OCURRE AL EQUIPO? ¿QUÉ DEBE REALIZAR EL LÍDER? Situación de dependencia e inseguridad Sentimientos de ansiedad No hay comunicación fluida Se establecen alianzas temporales Se percibe incertidumbre sobre la meta Los miembros no tienen su lugar definido Mostrar criterios claros Mostrar las reglas del juego previas. Liderazgo definido Señalar metas definidas y planes de acción

41 DIRECCIÓN DE UN EQUIPO CUANDO HAY CONFLICTOS
¿QUÉ LE OCURRE AL EQUIPO? ¿QUÉ DEBE REALIZAR EL LÍDER? Se crean alianzas Los vínculos son intensos, breves y frágiles Se muestra un talante no negociador Los miembros del equipo se ponen a la defensiva Hay competencia y celos El liderazgo se cuestiona Necesidad de establecer funciones Mantener informados a todos Clarificar roles a desempeñar por cada uno del equipo Dirigir las reuniones con eficiencia Reforzar la responsabilización Favorecer la creatividad Fomentar el consenso Hacer frente a los conflictos

42 DIRECCIÓN DE UN EQUIPO CONSOLIDADO
¿QUÉ LE OCURRE AL EQUIPO? ¿QUÉ DEBE REALIZAR EL LÍDER? Interdependencia, solidaridad y apoyo entre sus miembros. Se generan sentimientos de pertenencia al grupo. La responsabilidad se comparte Hay cohesión Autocrítica Se crea un clima participativo Las decisiones se toman por consenso Hay una comunicación eficaz Fomentar iniciativas Obtener reconocimiento desde el exterior Revisar objetivos y métodos

43 DIRECCIÓN DE UN EQUIPO A PLENO RENDIMIENTO
¿QUÉ LE OCURRE AL EQUIPO? ¿QUÉ DEBE REALIZAR EL LÍDER? Ambición Orgullo de pertenencia al equipo Pasión y motivación Liderazgo compartido Excelentes resultados Comprometido con los objetivos Es creativo y sabe innovar FOMENTAR LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

44 CONDUCTA DE UN DIRECTOR DE EQUIPOS
El director desarrollador de equipos debe Crear un clima favorable en su equipo Demostrar preocupación sincera por la gente Favorecer los objetivos de otras personas. Reconocer el éxito Ser consecuente, entusiasta y paciente. Ser intuitivo Dar retroalimentación sobre el trabajo Ser disciplinado y equitativo. Tener buena autoestima Hacer frente a los problemas Buscar lo bueno en la gente y en las situaciones Considerar que el cambio es una oportunidad y un hecho inevitable en la vida.

45 CONCLUSIONES CINCO PRINCIPIOS DE UN BUEN LIDERAZGO
Explicar qué y por qué: Crear estrategias que los colaboradores puedan traducir en su trabajo Explicar cómo: Mostrar el camino que han de seguir los colaboradores Asignar recursos necesarios y apoyo. Fijar la implicación necesaria: Fijar unos factores y principios complejos. Explicar con qué apoyo y con qué supervisión: Los líderes deben de estar física y mentalmente disponibles para sus colaboradores

46 DIRECCIÓN DE REUNIONES

47 PLANIFICACION DE UNA REUNIÓN
PLANTEAR OBJETIVOS Generales (poco concretos y globales) Específicos (concretos, precisos, evaluables y positivos) ANÁLISIS DEL TIPO DE REUNIÓN En función de la dimensión (nº de participantes) En función de la perioricidad (diaria, periódica, regular) En función de los objetivos ( informativa, analítica, decisoria, de compromiso) DISPOSICIÓN FÍSICA Mesa redonda – Reuniones de dirección Mesa cuadrada Mesa en forma de U – Fomenta la participación del grupo Mesa rectangular – Aparece el efecto status PARTICIPANTES Los participantes son aquellos que son ejecutores de las decisiones que se tomen MEDIOS TÉCNICOS (Pizarra, ordenador, video….) ORDEN DEL DÍA: El orden del día sirve para; Eliminar incertidumbre Clarificar contenidos Evitar falsas esperanzas

48 CONVOCATORIA MOTIVADORA
LA PLANIFICACIÓN DE LA REUNIÓN TIENE COMO RESULTADO: CONVOCATORIA MOTIVADORA INFORMA SOBRE EL PORQUÉ Y PARA QUÉ SE HACE LA REUNIÓN INDICA QUÉ SE DESEA OBTENER DE LOS CONVOCADOS CONVOCA CON VARIOS DÍAS DE ANTELACIÓN. Los miembros se involucren en el desarrollo del tema. HACE VER LA IMPORTANCIA DE LA IMPLICACIÓN DE LOS MIEMBROS CONVOCADOS ADJUNTA LA CITACIÓN DE UN ORDEN DEL DÍA Y TODA LA INFORMACIÓN POSIBLE Y COMPLETA

49 INICIO DE UNA REUNIÓN PRESENTACIÓN DE UNA REUNIÓN
En el inicio de una reunión se debe reseñar El objetivo general de la reunión El tema a tratar Lo que se espera de los participantes MOTIVAR EL INICIO DE UNA REUNIÓN Debemos centrarnos en los factores motivadores de la reunión.

50 DESARROLLO DE UNA REUNIÓN
COORDINACIÓN DE LA REUNIÓN Coordinar la participación Coordinar la tarea FORMULAR OBJETIVOS CLAROS Y PRECISOS CREAR UN CLIMA ADECUADO PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN AMBIENTE FÍSICO COMODO LOS MIEMBROS DEBEN SENTIRSE ACEPTADOS Y MOTIVADOS FOMENTAR EL INTERCAMBIO DE OPINIONES, TANTO POSITIVAS COMO NEGATIVAS

51 ETAPAS POR LAS QUE PASA EL GRUPO
ETAPA DE FORMACIÓN: Etapa de identificación de la tarea y experiencia del grupo. ETAPA DE LUCHA: Etapa de conflicto y de discrepancias ETAPA NORMATIVA: Etapa de desarrollo y de cohesión del grupo ETAPA DE ACTUACIÓN: Etapa de cooperación y de resolución de la tarea ETAPA DE LUTO: Etapa de distensión y toma de decisiones

52 ROLES DE UNA REUNIÓN QUÉ HAY QUE FOMENTAR QUE HAY QUE EVITAR FLEMATICO
Habla directamente Hay consistencia entre lo que dice y lo que hace ACUSADOR Juzga, se enfada Se considera el jefe Levanta la voz APACIGUADOR Protege y defiende Buen moderador DISTRACTOR Superficial Utiliza frases irrelevantes Tendencia a molestar ANALÍTICO Objetivo y calculador Paternalista EVITADOR Se mueve silenciosamente Incoherente

53 CLAUSURAR UNA REUNIÓN No se concluye subitamente
Finalizar con palabras de gratitud y despedida cordial Terminar a la hora prevista Hacer un resumen de los puntos importantes Enumerar los acuerdos Nombrar responsables Fijar fecha de la próxima reunión

54 CREAR UN ACTA El acta de una reunión sirve para recordar compromisos de actuación y plazos marcados Las actas deben de ser cortas, precisas e indicativas Identificación de la reunión: Asistentes: Orden del día Enunciado de los temas Acuerdos Fecha y lugar Horario de celebración

55 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
DOS TÉCNICAS FUNDAMENTALES CUESTIONARIO Se realiza inmediatamente después de la reunión OBSERVACIÓN Observador externa e imparcial En la evaluación de las reuniones se deben tener presente las siguientes variables que pueden afectar a la eficacia. Variables estructurales / Variables ambientales/ Variables de la tarea

56 ¡MUCHAS GRACIAS!