Monitoreo y Evaluación para la Gestión para Resultados

Presentación del tema: "Monitoreo y Evaluación para la Gestión para Resultados"— Transcripción de la presentación:

1 Monitoreo y Evaluación para la Gestión para Resultados
TALLER DE LANZAMIENTO DE PROYECTOS EFECTIVIDAD DEL DESARROLLO Y GESTIÓN PRESUPUESTARIA POR RESULTADOS 23-27 DE OCTUBRE DE 2006 MONTEVIDEO - URUGUAY Angel Saz-Carranza Presentación personal: Soy de BCN. Crecí en Europa y África. Soy del Barsa Soy Ing Aero  quine hace los aviones? He trabajado en ECHO, ONGs, Admin BCN, ONU. Estructura de sesiones… 14.30 Quien ha participado, estado, supervisado una evaluación? Primer obstáculo: caos terminologico—ejemplo de presentacion previa.

2 Contenido 9.30-11.00 11.15-12.30 Introducción La evaluación 10.30
Sistemas de evaluación (1) Sistemas de evaluación (2) 11.45 GpR en Francia 12.15 GpR en NYC (GpR en UK)

3 Introduccion

4 Evaluación y Monitoreo
Evaluación: la valoración puntual de una intervención. Monitoreo: la valoración esporádica y/o continua del avance de una intervención. Esta definición ya la habéis visto con Roberto.(?)

5 EM de resultados Énfasis en las consecuencias, productos o impactos de una intervención Diferente de la gestión para resultados la evaluación de resultados es una herramienta para la gestión por resultados Es el componente que valora lo que esta pasando, el resultado, ya que no puede observarse directamente—a diferencia del sector privado que solo funciona con outputs y no outcomes—y como/porque esta pasando, el proceso.

6 La evaluación de los resultados de la gestión pública
No es un fin en sí mismo No es una herramienta neutral No es un fin en si mismo: ejemplo SAT. No es neutral: depende como mira, que mira, y que hace con lo que sabe: supuesto implícito es que quien es mas eficiente/efectivo recibe mas.

7 La organización pública como sistema de producción
INSUMOS Autorización Recursos humanos Tecnologías & información Recursos financieros PROCESO Procesos de producción y prestación de servicios (sistemas de gestión) OUTPUT Servicios & Productos Resultados (cambio) Criterios de evaluación: Eficiencia/Economía Este es un esquema clásico (como el del ciclo presupuestario): plan/recursos/ejecucion/resultados. Si das autonomía por un lado, controlas por el otro. Efectividad Calidad/Impacto Responsividad Legalidad/Equidad Legitimidad Transparencia

8 EM de resultados: una herramienta para la gestión por resultados
La efectiva evaluación y el monitoreo de los resultados de la gestión pueden promover una cultura orientada a resultados: información útil para tomar decisiones en varios niveles retroalimentación para mejoramiento continuo de procesos, sistemas y funciones información útil para la rendicion de cuentas en varios niveles El cambio cultural es lo mas difícil de conseguir, y el cambio mas importante. Pero puede provocar una cultura negativa también; de miedo.

9 La Evaluación en el Sector Público
La evaluación cumple funciones diversas en distintos países: Las prácticas varían de acuerdo con: Quién comisiona la evaluación? Qué se va a evaluar? Quién realiza la evaluación? Quién utiliza la información y las recomendaciones? Que se va a evaluar: incluye objeto, criterio, y tiempo.

10 Enfoque de la evaluación
Tres grandes “eras” en la evaluación de lo público (programas, políticas y reformas) Era Condiciones Enfoque de la reforma Enfoque de la evaluación 60’s y 70’s Prosperidad económica Diseño e implementación de políticas; reorganizaciones; descentralización Mejorar la política (énfasis en impactos y efectividad de los programas) Evaluación de programas como parte de la planeación de las políticas 80s y 90’s Crisis--Retroceso económico Desregulación; privatización; reducción de costos Reducir/racionalizar el gasto; legitimizar decisiones (maximizar insumo/producto = eficiencia) 95s + Contracción moderada –gerencialismo “buen gobierno” Reducción del tamaño; fortalecimiento institucional; flexibilización; agencias independientes; externalizaciónes y contratación - gestión del desempeño Racionalizar, fortalecer, mejorar y legitimar el sector publico (énfasis en los resultados -efectividad, eficiencia, calidad, etc) Evaluación como parte del ciclo de gestión estratégica Esto es aproximativo y Europeo-centrico. España no fue asi. A partir de los 80’s se populariza el Marco Logico. Por ejemplo, cada agencia externa (BM, BID, UE) exige indicadores y evaluaciones diferentes.

11 Evaluación y Monitoreo de los Resultados
Nuevo enfoque es “universal” pero… Experiencia, investigación y tecnología desarrolladas en el Norte Experiencias en el Sur no han sido suficientemente documentadas Además: Vienen del sector privado y deben transformarse Los dos grandes retos para la transferencia de experiencias son: pais-pais & empresa-adminstracion. El marco institucional (tanto formal como informal) es muy importante—como veremos en lso casos UK & D. Algunos cargos son elegidos directamente, otros no: funcionan por listas o delegacion. Incentivos salariales, por ejemplo, no son transferibles directamente del sector privado: ejemplo articulo FMI.

12 Evaluacion Empezamos con algo facilito.

13 Análisis de “stakeholders” Lista de problemas EVALUACIÓN
PROGRAMACIÓN IDENTIFICACIÓN Análisis de “stakeholders” Lista de problemas EVALUACIÓN En base a la Matriz FORMULACIÓN Análisis de problemas Análisis de objetivos Análisis de alternativas Matriz En el Marco Logico, tenemos diferentes herramientas para cada tarea. EJECUCIÓN En base a la Matriz

14 Lógica de intervención / Teoría de cambio
OBJETIVO ESPECÍFICO Planificacion es importante para evaluar.

15

16 Lógica de intervención / Teoría de cambio
OG: Transporte y comunicacion mejora OE: Agencia Estatal de Infraestructuras es eficaz OI1: Tecnología utilizada es adecuada OI2: Personal capacitado A1.1: Identificar deficits tecnológicos. A1.2: Adquirir tecnología necesaria. A2.1: Identificar deficits formativos. A2.2: Formar al personal. Objetivo general  es el resultado general Objetivo especifico  resultado especifico Objetivos intermedios  resultados intermedios Objetvio (ex-ante) & Resultados (ex-post) Actividades son observables directamente.

17 Los indicadores objetivamente verificables
Constituyen las descripciones operativas de los objetivos globales, del objetivo específico y de los resultados. Permiten observar indirectamente los objetivos del proyecto. Un buen indicador debe ser (SMART): Específico: El indicador se ha de relacionar directamente con la variable que queremos medir. Medible. Estar disponible a un coste aceptable. Pertinente respecto a un objetivo preciso. Estar disponible en un tiempo aceptable. Mas de un indicador por objetivo Se pueden utilizar varios indicadores para un solo objetivo. La combinación de indicadores permite obtener informaciones fiables relativas a la realización de los objetivos, aunque más vale no incluir demasiados. Si bien deberían definirse durante la formulación, a menudo los IOV son detallados durante la ejecución, una vez que las informaciones más precisas están disponibles y las necesidades del monitoreo se manifiesten. Conviene garantizar que los relativos al objetivo específico, el “centro de gravedad del proyecto”, cubren efectivamente el concepto de “beneficios sostenibles para los grupos metas”. Las actividades no requieren indicadores, ya que son acciones observables directamente.

18 Ejercicio Construir tres indicadores para los siguientes objetivos:
Reduccion de la pobreza Mejora de la educacion Mejora salud humana Ejemplo 1: tasa de desempleo; índice general de pobreza; índice de Gini de desigualdad de ingresos. Ejemplo 2: tasa de variación de la población en edad escolar; tasa de escolarización en la enseñanza primaria y secundaria; tasa de alfabetización de adultos. Ejemplo 3: Acceso al agua potable; esperanza de vida al nacer; tasa de mortalidad infantil; estado nutricional de los niños; gasto nacional total en el sector de la salud como porcentaje del PNB.

19 Las fuentes de verificación
Indican dónde y cómo se pueden encontrar las informaciones necesarias para los indicadores. Deberían especificar: El formato de presentación de las informaciones (informes intermedios, registros del proyecto, estadísticas oficiales, etc.). Quién debe proporcionar las informaciones. La periodicidad con la que las fuentes deben ser proporcionadas. Ejemplo de un proyecto ECHO: Puesto de salud en un campo de refugiados: Obj: mejora salud; Ind: incremento exp. de vida; FDV: ? Obj: mejora salud; Ind: numero de muertes; FDV: informes.

20 Ejercicio: —construye indicadores e indica sus fuentes de verificación para la siguiente lógica de intervención— OG: Red de carreteras en mejora OE: Agencia Estatal de Infraestructuras es eficaz R1: Tecnología utilizada es adecuada R2: Personal capacitado A1.1: Identificar deficits tecnológicos. A1.2: Adquirir tecnología necesaria. A2.1: Identificar deficits formativos. A2.2: Formar al personal. 10.30/15.00

21 Ejercicio: 2 —construye indicadores e indica sus fuentes de verificación para la siguiente lógica de intervención— OG: Transporte y comunicacion mejora I.OG: La duración media de un trayecto via una las carreteras mejoradas se ha reducido un 15% FDV.OG: Informes de investigación dirigidas a usuarios OE: Agencia Estatal de Infraestructuras es eficaz I.OE: Normas de calidad de la red de carreteras controladas FDV.OE: Informe de monitoreo de la agencia OI1: Tecnología utilizada es adecuada OI2: Personal capacitado I.R1: Tecnología utilizada esta conforme con los estándares profesionales internacionales I.R2: El 100% del personal está capacitado para su posición de trabajo. FDV.R1: Informe de asesoría técnica externa. FDV.R2: Certificados de formación.

22 PROGRAMACIÓN Evaluación ex-ante Evaluación ex-post IDENTIFICACIÓN
FORMULACIÓN EJECUCIÓN Ex-ante: Necesidades; valores (linea) base (importante como veremos para impacto); contruir indicadores… Monitoreo

23 La Evaluación Motivo Objeto Criterio de la evaluación
¿Por qué queremos evaluar? ¿Quién quiere saber? Objeto ¿Qué es lo que se va a evaluar? ¿Qué espacio de tiempo se quiere evaluar? Criterio de la evaluación ¿Qué queremos saber de lo que vamos a evaluar?

24 Motivos de la evaluación
¿Por qué queremos evaluar? Rendición de cuentas “accountability” (Parlamentos, Boards, etc.) Asignación Aprendizaje: aprender lecciones ¿Quién quiere saber? ¿Es el mismo actor que consumirá información? Motivos Explícitos – implícitos Personales – organizacionales

25 Objeto de la evaluación
Objeto/nivel de la evaluación/unidad de análisis: ¿Qué es lo que se va a evaluar...? Proyecto individual Programa/ Sector Política Espacio de tiempo que se quiere evaluar (un ciclo de programación; más de un ciclo; etc.)

26 input asignado proceso planificado objetivo 1 objetivo 2 eficacia 1 eficacia 2 economía eficiencia 2 efectividad eficiencia 1 planificacion input aplicado proceso ejecutado output outcome impacto situacion contrafactual

27 Criterio de la evaluación
Ø ECONOMÍA Ä Relaci ó n input asignadoi - aplicado EFICACIA n objetivo fijado resultado conseguido EFICIENCIA output producido EFECTIVIDAD n output producido IMPACTO Grado de modificaci n conseguido EQUIDAD n distribuci n valor p ú blico fijada conseguida SATISFACCI Ó N n expectativas esperadas satisfechas

28 Evaluación absoluta / postmoderna

29 Evaluación gestora / controladora

30 Evaluación positivista / científica

31 El diseño de la Evaluación
(El diseño o metodología) El evaluador ¿Quién va a evaluar? El marco temporal ¿Cuándo vamos a evaluar? Muestra ¿Que actores, actividades, datos vamos a utilizar en el análisis? Recolecta de datos Análisis de datos

32 Marco temporal Programación Ejecución Programa 3 Programación
Evaluación Impacto Programa 2 Ejemplo de programas de la UE. Programación Ejecución Evaluación Impacto Programa 1

33 HERRAMIENTAS ANALÍTICAS MÉTODOS PARTICIPATIVOS MÉTODOS CUANTITATIVOS
Análisis de beneficiarios Análisis de conflictos Análisis de génerio Análisis participativo rural Análisis de riesgo SARAR (self-esteem, associative strength, resourcefulness, action planning and responsibility) Análisis de escenarios Análisis de stakeholder MÉTODOS PARTICIPATIVOS Acceso a recursos Análisis de taréas Mapping Análisis de necesidades Pocket Charts Juego de roles Árboles Ranking Talleres: Planificación por objetivos Marco lógico MÉTODOS CUALITATIVOS Observación directa Grupos de expertos Entrevistas en profundidad Entrevistas desestructuradas MÉTODOS CUANTITATIVOS Encuestas Análisis bivariante Análisis de clusters Correlaciones

34 Restricciones Recursos disponibles (relación coste-calidad)
Información disponible (primer y segundo grado) Disponibilidad a cooperar de los actores implicados (locales e internacionales) Ejemplo Brasil: $/evaluacion. Ejemplo de evaludor en delegacion en Africa: Brxls-Deleg-Evaluador

35 Impacto V. Interna V. Estadística A2 (con)
Impacto: diferencia entre lo que ha pasado (el outcome) y lo que hubiera pasado Con P B2 (sin) Sin P V. Constructo Impacto de P sobre beneficiarios “A”: diferencia entre lo que ha pasado (el outcome) y lo que hubiera pasado Correlación no prueba relación causal Relación causal (según J S Mills): Causa precede el efecto Causa esta relacionada con efecto No hay otras explicaciones Grupos de control  escenario contrafactual: lo que hubiera pasado sin actuación Validez: aproximación a la verdad de una inferencia/proposición Validez estadística de la conclusión: co-varían A (los beneficiarios) y P (el programa o política) y cuanto Validez interna: la co-variación es causal Validez de constructo: la validez del constructo que utilizamos para operacionalizar/representar A y P. Validez externa: la validez de la relación causal entre A y P en otras circunstancias y contextos. A1 B1 T1 (antes) T2 (después)

36 Conclusión Motivo Objeto Criterio Evaluador Marco temporal Muestra
Datos Análisis

37 Sistemas de Evaluacion y Monitoreo

38 Marco conceptual Para qué evaluar? Qué evaluar y a qué nivel hacerlo?
las múltiples funciones de la evaluación (visión estratégica para generar valor público) Qué evaluar y a qué nivel hacerlo? el alcance de la evaluación Qué hacer con la información? la relación entre el uso de la información y el mejoramiento de la gestión Se comparan con el marco tecnico: motivo; objeto y criterio; motivo

39 Para que evaluar? Aprendizaje Asignación Legitimación
De que? De quien? Se lograron los resultados esperados? Cómo alcanzar mayores logros ? Cómo mejorar? Asignación Se debe re-considerar la asignación actual? (ofrecer mas o menos recursos?) Se justifica mantener o eliminar la unidad evaluada o sus partes? Legitimación De quien? Respecto a quien? Cumple el gobierno sus promesas? Es efectivo? Es transparente? Aprendizaje/asignacion de que y de quien? & Legitimacion de quien y con quien?

40 Para qué evaluar los resultados de la gestión?
País Propósito declarado Colombia SINERGIA Costa Rica SINE Uruguay SEV Chile SCPG SCG Mejoramiento de la gestión organizacional X Asignación presupuestaria (racionalización del gasto) Mejoramiento de políticas sectoriales y programas Planificación estratégica y global de las políticas Responsabilización y rendimiento de cuentas

41 Modernizacion & Democratizacion
Alemania Democratizacion Modernizacion Alemania y Holanda hacen camino inverso: democr.  modern. D // modern. (partido Sociald. Pierde elecciones)  democr. NL Holanda Modernizacion Democratizacion

42 Debate Una orientación a los resultados de la gestión puede ...
...debilitar la democracia ... fortalecer la democracia 8.50/13.20

43 Dos Orientaciones Enfasis en la responsabilización política
Modelo Plan Presupuesto Enfasis en la responsabilización política Función: Aprendizaje/legitimación Enfasis en la responsabilización gerencial Funcion: Aprendizaje/Asignación Organizado en función del Plan Nacional de Desarrollo Organizado en función del ciclo presupuestario Colombia: DNP - Departamento Nacional de Planeación Costa Rica: Mideplan - Ministerio de Planificación Uruguay: OPP - Oficina de Planeamiento y Presupuesto Chile: DIPRES - Division de Presupuesto, Ministerio de Finanzas Importante donde lo situamos.

44 Evaluación de los resultados de la gestión pública para
Objetivos declarados Modelo Plan Presupuesto Modernizar: El mejoramiento de la gestión Relaciona el desempeño con el desarrollo de la política pública [eficacia] Relaciona el desempeño con la asignación del presupuesto [eficiencia] Democratizar: Responsabilización y transparencia Principal criterio de responsabilización: político Principal criterio de responsabilización: gerencial

45 Qué evaluar? Que enfocar? A que nivel? Componente de cadena de valor
Criterio A que nivel? Macro (sector), Meso (organizacion), Micro (persona) Preguntar en abierto. Criterios. Mapear sobre el ciclo. Recordar aspecto tecnico

46 Casos LA PND Sectores Niveles de desempeño COLOMBIA SINERGIA (mon&eva)
CSTA RICA SINE (monitoreo) URUGUAY SEV CHILE SSPG SCG Macro PND Sectores Meso Programas [agencias] Programas Agencias Agencias Micro Unidad de presupuesto Planificación estratégica a nivel gubernamental (Chile, Colombia) o a nivel organizacional (Uruguay, Costa Rica)

47 Casos LA (2) Chile : dos sistemas, muchos componentes
Colombia :un sistema, tres componentes Uruguay y Costa Rica: un sistema (de monitoreo) SSPG (SEGPRES) Monitoreo de metas y objetivos SCG (DIPRES) Monitoreo y evaluaciones Monitoreo de objetivos y resultados Evaluaciones estratégicas Diseminación y rendimiento de cuentas Medición, monitoreo, rendición de cuentas

48 Qué hacer con la información?
Preguntas claves sobre la información generada: Es confiable? Es accesible? Se consume? Produce consecuencias? 9.30/14.10

49 Es confiable la información?
Credibilidad de la información depende de: Quien decide los indicadores? Quien recoge los datos? Rigor metodológico, problemas de medición Que hay detrás de un indicador?

50 Se consume la información? Destinatarios/usuarios potenciales
Ejemplo Colombia Poder Ejecutivo Ministerio de Planificación Ministerio de Hacienda Ministerios sectoriales (ministros) Jerarcas y funcionarios de varios niveles de gestión Presidente de la Republica Organismos de auditoria y control Oficina Nacional de Presupuesto Poder Legislativo Parlamento Sociedad civil Organizaciones Ciudadanos Ejemplo Colombia

51 Tipos de informacion & usuarios
Decisores Gerentes … Ciudadanos Usuarios 1 Informacion 1 Informacion 2 INE ME Informacion 4 Informacion 3 Consultores Retroalimentacion

52 Costes De inversion De funcionamiento: Quien los cubre:
Usuario de informacion Proveedor de informacion Depende del formato de la informacion en: En output En input

53 Problemas Uso limitado de la información para la toma de decisiones
Información útil a nivel macro no es útil a nivel meso (muy agregada) Tension respecto a usuario Información llega demasiado tarde para ser útil Información no es confiable para ser útil Tension: rigor vs. temporalidad/coste No hay incentivos formales para usar la información 9.40/14.20 Tensiones: info para gerente/técnico; accountability/gestión; rigor/practicabilidad. Problema de los ciclos.

54 Desafíos Uso limitado de la información
La información todavía no afecta el aprendizaje ni la asignación como se esperaba. Avances técnicos, pero la información aun no es confiable, accesible, usable Falta integración El ciudadano es el gran ausente de los sistemas de evaluación de los resultados de la gestión Cuanta y que tipo de información proporcionar al público  toda info no es susceptible de ser publica El ciudadano puede ser el garante para la sostenibilidad de estos sistemas. El uso limitado de la informacion es un problema general.

55 Nivel municipal Caracteristica principal: cercania/interaccion general
Positivo: integracion/coordinacion parece menos problematica Negativo: paradoja global/local Los representantes de los habitantes de las ciudades “suelen enfrentarse a una empresa imposible, se mire por donde se mira: la de encontrar soluciones locales a contradicciones globales” (p23). Negativo: puede entorpecer funcionamiento. La interacción tan directa parece provocar una tensión, ya mencionada por Rojas, entre las metas macro de calidad de vida, que es al fin y al cabo lo que le interesa al ciudadano, y el nivel local de la administración que no difícilmente tiene control sobre esas metas macro. Además, esta interrelación puede entorpecer el trabajo del sistema.

56 LEY ORGÁNICA DE LA LEY DE FINANZAS—LOLF
La Reforma del Sistema Presupuestario Francés

57 La LOLF La LOLF del 1 de agosto de 2001 es una reforma profunda del sistema pressupostario y político del Estado francés La LOLF tiene un proceso de gestación ( ) y de implementación ( ) de 8 años. La LOLF afecta e integra el presupuesto con el programa de gobierno, con el sistema institucional democrático (parlamento) y revisa los criterios de ejercicio de la gestión pública.

58 Aportaciones de la LOLF
Pressupuesto por programas vinculados al programa de gobierno Nueva contabilidad Nueva cultura de gestión y dirección Flexibilidad responabilización directiva, control de gestión Integración de sistemas de información y gestión

59 Agentes de cambio Anterior ordenanza de 1959: Nuevo contexto europeo
papel del parlamento limitado, falta transparencia, rígida Nuevo contexto europeo aboga por una mayor participación del Parlamento Coyuntura política favorable Acuerdo histórico de ambas Asambleas

60 Nueva arquitectura pressupuestaria
Orientación a resultados no a gastos Tres niveles: Misiones [¬ políticas] Programas Acciones [¬proyectos & actividades]

61 Las misiones Estructuran el financiamiento (en vez de los ministerios)
Pueden comprometer varios ministerios Pero cada mision tiene un único responsable Hay 45 misiones 9 interministeriales

62 Misión interministerial

63 9 Misiones interministeriales
Enseñanza escolar Solidaridad e integración Seguridad sanitaria Ayuda pública al desarrollo Investigación y enseñanza superior universitaria Deporte y juventud Medios de comunicación Regímenes sociales y de jubilación Cuenta de asignación especial "Apoyo a los medios de comunicación"

64 Los Programas Reagrupaciones de créditos destinadas a poner en marcha un conjunto coherente de acciones que dependen de un mismo Ministerio. Es el nivel mínimo de vinculación jurídica

65 Programas Cada misión se despliega en programas 149 programas
Substituyen a los 848 capítulos presupuestarios de la ordenanza de 1959. El gestor del programa tiene libertad casi absoluta para reorganizar los créditos Fungibilidad asimétrica respecto a personal personal  otros: SI personal  otros: NO

66 Ejemplo de programas Misión: Cultura Programa 1: Patrimonio
Programa 2: Creación Programa 3: Transmisión de conocimiento y democratización de la cultura

67 Responsable de programa
Designado por ministro Define estrategia del programa Fija objetivos e indicadores Rinde cuentas al parlamento vía informe anual

68 Objetivos e indicadores
Estos objetivos e indicadores deben presentarse en los proyectos e informes anuales de resultados que debe acompañar al presupuesto. Las categorías de objetivos a definir son tres: Los objetivos de eficacia socioeconómica Los objetivos de calidad de servicio Los objetivos de eficacia de gestión (o de eficiencia)

69 Tipos de objetivos Tipo de Objetivo Programa Objetivo Indicador
Para los ciudadanos: objetivos de eficacia socioeconómica Policía Nacional Reducir la delincuencia Tasa de resolución de crímenes y delitos Para el usuario objetivos de calidad de servicio Acceso al empleo Mejorar la eficacia de la relación entre la oferta y la demanda de empleo teniendo en cuenta la variedad de necesidades Proporción de empresa que cuentan con personal d a través de la ANPE Para el contribuyente: objetivos de eficacia de gestión (o de eficiencia Conducir y controla la política de justicia y organismos adjuntos Optimizar la gestión de los grandes proyectos informáticos Porcentaje de exceso de coste contractual por proyectos superiores a 3 millones de euros

70 El cambio Justicia administrativa Justicia judiciaria
ANTES 30 CAPÍTULOS Título III Recursos de los servicios Personal-Remuneraciones de actividad Personal Jubilado-pensiones y asignaciones Personal en actividad y en retiro Material y funcionamiento de los servicios Subvenciones de funcionamiento Gastos diversos Título IV-Intervenciones públicas Intervenciones políticas y administrativas Acciones sociales-Asistencia y solidaridad Título V-Inversiones ejecutivas para el Estado Equipamiento administrativo diverso Título VI-Subvenciones de inversiones acordadas por el Estado Equipamiento cultural y social DESPUÉS 6 PROGRAMAS Justicia administrativa Justicia judiciaria Administración penitenciaria Protección Judicial de la juventud Acceso y derecho a la justicia Apoyo a la política de justicia y organismos adjuntos

71 Las acciones Los programes se depliegan en acciones
Las acciones agrupan créditos La distribución de los créditos entre las diferentes acciones es orientativa La liquidación es respecto a la aplicación final de los fondos

72 Ejemplo de acciones del Programa “Política Nacional”
Acción 1: Orden público y protección de la soberanía Acción 2: Seguridad y paz pública Acción 3: Seguridad vial Acción 4: Policía de extranjería y seguridad de transportes internacionales Acción 5: Policía judicial y ayuda a la justicia Acción 6: Orden, formación y logística

73 Las Acciones Antes Ahora Voto Título/Ministerios Misión Especialidad
Capítulo Programa Información Artículo Párrafo Acción/título

74 Enseñanza escolar pública: Enseñanza escolar pública:
Ejemplo de acción Enseñanza escolar Enseñanza escolar pública: 1º grado Enseñanza escolar pública: 2º grado Enseñanza pre-elemental Enseñanza elemental Reclutamiento, formación y personal en situaciones diversas Enseñanza en colegio Necesidades educativas particulares Enseñanza profesional en el liceo Control y Marco pedagógico Enseñanza general y tecnológica en el liceo Post bachillerato Sustitución

75 Algunos alcances Simplificación del proceso de presentación y discusión presupuestaria. Con esto se pretende una visión completa y clara de las políticas públicas La LOLF amplia las competencias de los Presupuestos anuales a ser presentados ante el Parlamento

76 Ejemplo presentación de créditos
Presentación por tipo de gastos Programa Policía Nacional Acciones Título 1 Personal Título 3 Funcionamiento Título 5 Inversiones Título 6 Intervención Orden Público y protección de la soberanía Seguridad y paz pública Seguridad vial Policía de extranjería y seguridad del transporte internacional Policía judicial y ayuda a la justicia Orden, recursos humanos y logística Presentación por Política Pública Conociendo a la vez la repartición de créditos por política pública y por tipo de gastos, los parlamentarios disponen de mayor información

77 FACTORES DE ÉXITO Una cadena de responsabilidades corta
Implementación generalizada y estable Comparación permanente de resultados con estándares La asociación de las personas a los resultados institucionales: contractualización, reconocimiento, capacidades (escuela LOLF)

78 La implementacion de la LOLF: “experimentaciones”
45 experimentaciones en 4 Ministerios se iniciaron en 2003 En 2004, ya se implicaban a más de 150 servicios y se centraba en una gestión globalizada de los recursos. En el 2005, se referían a 65 programas y significaron 28 mil millones €. El Ministerio de Educación Nacional y sus 33 academias; el Ministerio de Economía, Finanzas e Industria, y sus 144 direcciones Generales de Impuestos y el tercio de las Direcciones Regionales del INSEE; el Ministerio de Agricultura y sus 26 direcciones regionales de Agricultura y Bosque; así como el Ministerio de Justicia con sus 8 Cursos de llamada y sus 84 cárceles, representaban un 85% del perímetro financiero de las experimentaciones en 2005.

79 El círculo virtuoso de la LOLF
Confianza El Parlamento y el gobierno fijan sus objetivos con los gestores públicos y les dan un amplio margen de maniobra para disponer de los recursos entregados por la LOLF LA PUESTA EN MARCHA POR LA ADMINISTRACION Más libertad y responsabilidad para los gestores públicos Desempeño A todos los niveles, la administración pasa de una cultura de medios a una cultura de resultados LA LEY DE FINANZAS El círculo virtuoso de la LOLF Más democracia y más estrategia en la gestión pública LOS RESULTADOS PARA LOS FRANCESES Más eficacia para los ciudadanos Una mejor calidad de servicio público para los usuarios Un mejor coste para los contribuyentes Gobernanza El gobierno y el Parlamento se apoyan en nuevas herramientas de control y evaluación de la acción del Estado para orientar las políticas públicas Transparencia La administración rinde cuentas de su acción al Parlamento de manera más precisa y fiable LA LEY DE REGLAMENTO Más transparencia en las cuentas Una mejor evaluación de las políticas públicas

80 Mayor´s Management Report
La GpR en NYC Mayor´s Management Report

81 Elementos del sistema Informe del alcalde Indicadores adicionales
44 agencias que proveen servicios directa e indirectamente Indicadores adicionales Descripcion de indicadores Estadisticas vecinales 311 La tarjeta de resultados de calles limpias CapStat: Citywide Accountability Program [NYC: presupuesto de 54mil millones US$]

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83 Informe del alcalde

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86 Informe 2: Indicadores

87 Informe 3: Descripcion de indicadores

88 Estadisticas vecinales

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90

91

92 El servicio 311

93

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95 La tarjeta de resultados (scorecard)

96 CapStat: CompStat

97 CapStat: Campanya politica

98 Bibliografia Performance evaluation, public management improvement and democratic accountability. Sonia Ospina, Nuria Cunill Grau, Ariel Zaltsman Public Management Review Evaluación de la gestión pública: conceptos y aplicaciones en el caso latinoamericano. Sonia Ospina Bozzi. Reforma y Democracia. OCDE (1997) In search of results: Performance Management Practices. IMF Working Paper. Does Performance Budgeting Work? An Analytical Review of the Empirical Literature. Prepared by Marc Robinson and Jim Brumby Evaluación del impacto de los proyectos de desarrollo en la pobreza. Manual para profesionales. Judy L. Baker. Banco Mundial. Washington, D.C. Between Democracy and Efficiency: Trends in Local Government Reform in the Netherlands and Germany. F Hendriks, P Tops - Public Administration, 1999 Confianza y temor en la ciudad. Zygmunt Bauman. Arcadia, 2006.

99 "En la medida en que las leyes de la matemática se refieren a la realidad, no son exactas, y en tanto son exactas, no se refieren a la realidad." Albert EINSTEIN

100

101 Modernización de la administración pública en Reino Unido

102 Modernización en UK Next steps empieza en 1988: separar ejecución estructuras departamentales Carta ciudadanía (1991): provee estándares de desempeño y satisfacción de cliente La oficina del servicio público (OPS, del gabinete del primer ministro) y el Tesoro son actores principales. Dentro del OPS se ha formado un equipo de Next Steps, una oficina de eficiencia, y una unidad de la carta de ciudadanía

103 Next Steps La separación de agencia y estructura se hace para incrementar la responsabilización en desempeño Las agencias Next Steps cubren 2/3 de los empleados públicos Es obligatorio formar parte de esta iniciativa Los objetivos los marcan los ministros consultando las agencias

104 Next Steps Objetivos relacionados con calidad, finanzas, eficiencia y resultados (outputs) Cada agencia tiene un mix diferente de objetivos El cumplimiento de objetivos se utiliza para asignar recursos Link entre paga a individuo y contribución a la organización

105 Next Steps Hoy en día ya se asume que siempre hay algo de interpretación en la medición y que componentes cualitativos son necesarios. Los objetivos deben estar en control de las agencies por lo que se centran en eficiencia y outputs más que en effectiveness y outcomes

106 Next Steps Problemas identificados
Objetivos se centran en lo que se puede medir, no en lo que es importante Fijación de objetivos lleva tiempo Prioridad a objetivos financieros y no en calidad Planes tienen objetivos generales pero no indicadores claros

107 Carta ciudadanía Ahora hay 42 cartas de ciudadanía cubriendo muchos servicios y miles de cartas de ciudadanía locales 

108 Carta ciudadania La carta de ciudadanía se basa en 6 principios:
Estándares: fijar, monitorear y publicar estándares de servicios para ciudadanos Información: accesible de manera clara y entendible respecto al costo y los resultados Derecho a escoger y ser escuchado: el sector publico debe facilitar la opción a escoger y ha ser escuchado. Cortesía: por parte de los empleados públicos que deberán ser identificables siempre (con etiquetas de nombres)

109 Carta ciudadanía ... Corregir: cuando las cosas no funcionan y dar explicaciones. Facilitar la tramitación de quejas por parte de los usuarios. Valor por dinero (value for Money): servicios eficientes según la capacidad del país y evaluación de los resultados en función a los estándares por parte de entes independientes  Los estándares se revisan al alza regularmente para mantener presión sobre las agencias. Se empezó a con estándares de procesos (e.j. tiempo de espera en un hospital), pero actualmente ya se refieren a resultados (e.j.calidad de la educación).

110 Carta ciudadanía Nivel local
Todas las autoridades de Inglaterra y Gales mide su desempeño contra estos indicadores Publican el desempeño en un periódico local

111 Carta ciudadanía Sobre los primeros indicadores propuestos:
Demasiados indicadores para ser interesantes para los ciudadanos; pero demasiados pocos para reflejar la complejidad Indicadores determinados centralmente reducen autonomía local Coste muy alto de recogida de información

112 Unidad de eficiencia La Unidad de eficiencia ha hecho 400 revisiones desde 1979 Las agencies del gobierno central se revisan cada 5 años en base a los siguientes tests: Hace falta hacer la función? Necesita quedarse la función bajo responsabilidad del gobierno? Puede privatizarse? Si no se puede, se puede subcontratar alguna parte? Si la función debe quedarse totalmente bajo responsabilidad publica, debe delegarse a una agencia ejecutiva?

113 Unidad de eficiencia Tres tipos de estudios “value for Money”:
Investigaciones selectivas debido a señales de desperdicio, ineficiencia… Investigaciones para asegurar los resultados de proyectos importantes. Revisiones de practicas de gestión individual. La unidad de eficiencia produce 30 informes cada año.