Juan Cristóbal Bonnefoy

Presentación del tema: "Juan Cristóbal Bonnefoy "— Transcripción de la presentación:

1 Implementación de un Sistema de Indicadores de Evaluación del Desempeño en República Dominicana
Juan Cristóbal Bonnefoy Dirección de Política Presupuestaria y Gestión Pública, ILPES, CEPAL Agosto de 2003

2 Gestión por Resultados e Indicadores de Desempeño
Contexto de la Gestión por Resultados Los Modelos de Gestión Pública Gestión por Resultados: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas Desafíos de Implementación Indicadores de Desempeño: qué y porqué

3 Gestión por Resultados e Indicadores de Desempeño
Contexto de la Gestión por Resultados Los Modelos de Gestión Pública Gestión por Resultados: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas Desafíos de Implementación Indicadores de Desempeño: qué y porqué

4 En América Latina el Gasto Público Social aumenta de US$360 per cápita en 1990 a US$540 en 1999…. (como % del PIB aumenta un 26%: de 10,4% en a un 13,1% en ) América Latina (17 países): Gasto público social como porcentaje del PIB y Gasto social como % del PIB Fuente: CEPAL, División de Desarrollo Social, base de datos sobre gasto social. a/ La cifra inicial corresponde al promedio b/ Promedio simple de los países, excluidos Bolivia y El Salvador.

5 Sin embargo la pobreza relativa bajó sólo un 9,3% (de 48,3% en 1990 a 43,8% en 1999) y el volumen de población en situación de pobreza aumentó en 5,6% (de 200 millones en 1990 a 211 millones en 1999) Fuente: CEPAL, Panorama Social de América Latina

6 En República Dominicana el Gasto Público Social aumenta de US$64 per cápita en 1990/91 a US$135 en 1998/99…. los hogares pobres se reducen en 4 puntos (7.3%) Fuente: CEPAL, Panorama Social de América Latina y ONAPLAN, Indice de Condiciones de Vida, Estrategia para la Reducción de la Pobreza de República Dominicana (Junio 2003).

7 Mapa Conceptual de la Modernización de la Gestión Pública
Objetivos Estratégicos Objetivos Básicos Instrumentos Objetivos Macroeconómicos Preservar la solvencia del Sector Público Estabilizar la Demanda Agregada Marco de Programación Plurianiual Objetivos de Políticas Eficiencia Distributiva: asignar recursos de acuerdo con las prioridades gubernamentales Medición de Resultados/ Evaluación de Programas Desempeño Operacional y Accountability Promover la eficiencia técnica con Participación Ciudadana Indicadores de Desempeño/ Convenios de Gestión/ Externalización Gestión por Resultados

8 Gestión por Resultados e Indicadores de Desempeño
Contexto de la Gestión por Resultados Los Modelos de Gestión Pública Gestión por Resultados: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas Desafíos de Implementación Indicadores de Desempeño: qué y porqué

9 Modelo de Gestión Burocrático-Tradicional
control de los insumos (número de funcionarios, gastos autorizados, etc.) cumplimiento detallado de normas y procedimientos definidos centralmente logro de productos (número de inspecciones, viviendas o atenciones)

10 Transición de Modelos de Gestión Pública
Burocrático-Tradicional Por Resultados Énfasis los insumos del proceso control externo y procedimientos los impactos de la acción pública metas, resultados, indicadores de desempeño y estándares comparativos de rendimiento

11 Gestión por Resultados e Indicadores de Desempeño
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12 Modelo de Gestión por Resultados – Principales Aspectos
Medición de Resultados Participación Ciudadana y Transparencia Dimensiones Cualitativas de la Gestión Se asume que ciudadanos pueden evaluar la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos.

13 Modelo de Gestión por Resultados – Perspectivas Críticas
La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio cultural. Problemas en medir la evaluación de impactos de las actividades públicas. Sesgo “eficientista” versus enfoque centrado en la gente.

14 Modelo de Gestión por Resultados – Perspectivas Críticas
La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio cultural. Problemas en medir la evaluación de impactos de las actividades públicas. Sesgo “eficientista” versus enfoque centrado en la gente.

15 Proceso Presupuestario
Discusión Aprobación Formulación Ejecución Evaluación

16 Cambio Cultural: un Nuevo Enfoque en la Evaluación Presupuestaria
Modelo Burocrático- Tradicional Modelo Gestión por Resultados Sustento para evaluar Contabilidad Información física Objetivos estratégicos Usuarios/destinatarios Tipos de Mediciones Grado de avance Desvíos Indicadores de desempeño monitoreables Evaluación de resultados y de impacto

17 Modelo de Gestión por Resultados – Perspectivas Críticas
La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio cultural. Problemas en medir la evaluación de impactos de las actividades públicas. Sesgo “eficientista” versus enfoque centrado en la gente.

18 ¿Qué tipo de producto o servicio estamos midiendo?
La distinción entre productos (outputs) y resultados (outcomes) tiene una larga discusión entre académicos y funcionarios públicos. Los productos están relacionados con los bienes y servicios producidos directamente por un organismo público. Los resultados se relacionan con los objetivos finales de la política gubernamental. A modo de ejemplo, en un programa de erradicación del trabajo infantil el producto es la entrega de becas escolares a estudiantes que viven en condiciones de riesgo de trabajo infantil, en tanto que el resultado se puede expresar mediante la disminución del trabajo infantil o en la deserción del sistema escolar.

19 Interrelaciones entre Insumos, Productos y Resultados
↑ Productos Procesos Insumos Costos Efectividad Costo-Efectividad Eficiencia Economía

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21 Modelo de Gestión por Resultados – Perspectivas Críticas
La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio cultural. Problemas en medir la evaluación de impactos de las actividades públicas. Sesgo “eficientista” versus enfoque centrado en la gente.

22 El Sesgo de la Eficiencia
El gobierno de Nueva Zelanda ha reconocido en una evaluación del año 2001 que el enfoque de sus reformas públicas han tenido un foco excesivo hacia la eficiencia y no tanto en la efectividad, con ausencia de vínculos claros hacia las políticas. De esta manera, no existe una prueba incuestionable que las reformas hayan implicado beneficios para la sociedad neocelandesa y sus ciudadanos. New Zealand Treasury (2001), “Review of Evidence on Broad Outcome of Public Sector Management Regime”, Treasury Working Paper 01/06, Murray Petrie y David Webber.

23 Gestión por Resultados e Indicadores de Desempeño
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24 Modelo de Gestión por Resultados – Desafíos de Implementación
Ambigüedad en la definición de la misión organizacional El impacto en el proceso presupuestario Ausencia de un enfoque de largo plazo en la gestión por resultados Ausencia de mecanismos de participación ciudadana a favor de la gestión por resultados

25 Modelo de Gestión por Resultados – Desafíos de Implementación
Disponibilidad de información administrativa Problemas de causa-efecto La evaluación de funcionarios y las normas contractuales y de salarios Los problemas de terminología en la medición de resultados Institucionalización de la función de evaluación de resultados

26 Gestión por Resultados e Indicadores de Desempeño
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27 ¿Qué es un Indicador de Evaluación del Desempeño?
Es un instrumento que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño.

28 ¿Por qué necesitamos de Indicadores de Desempeño?
Posibilita la evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño global de la institución. Induce a un proceso de transformaciones estructurales y funcionales que permita eliminar inconsistencias entre el quehacer y los objetivos prioritarios. Apoya al proceso de desarrollo institucional y de formulación de políticas de mediano y largo plazo.

29 ¿Por qué necesitamos de Indicadores de Desempeño?
Mejora la coordinación de las instituciones con la ONAPRES, llevando la discusión presupuestaria a los resultados y compromisos. Mejora cualitativa y cuantitativamente la información sobre desempeño que reciben los distintos tomadores de decisión. Apoya la construcción de sistemas de reconocimiento al buen desempeño. Genera un mayor grado de confiabilidad en la gestión institucional.

30 Implementación de un Sistema de Indicadores de Evaluación del Desempeño en República Dominicana
Juan Cristóbal Bonnefoy Dirección de Política Presupuestaria y Gestión Pública, ILPES, CEPAL Agosto de 2003