Tema 2. Análisis del Entorno Sectorial

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1 Tema 2. Análisis del Entorno Sectorial
Dirección Estratégica i Tema 2. Análisis del Entorno Sectorial 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS 2. DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO AL ANÁLISIS SECTORIAL 3. DETERMINANTES DEL BENEFICIO DEL SECTOR: DEMANDA Y COMPETENCIA 4. EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR El modelo de Porter “5 fuerzas competitivas”. La competencia de los productos sustitutivos Amenaza de la entrada de nuevos competidores Rivalidad entre competidores establecidos Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los suministradores 5. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS SECTORIAL Predicción de la rentabilidad sectorial Estrategias para mejorar el equilibrio de las fuerzas competitivas

2 Tema 3. Análisis del Entorno Sectorial
Dirección Estratégica i Tema 3. Análisis del Entorno Sectorial 6. OPORTUNIDADES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA: IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO 7. EL PROBLEMA DE LA DEFINICIÓN DEL SECTOR

3 LA ESTRATEGIA NEXO ENTRE EMPRESA Y SU ENTORNO
Dirección Estratégica i 1. Introducción y Objetivos LA ESTRATEGIA NEXO ENTRE EMPRESA Y SU ENTORNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO: Análisis del Entorno Sectorial y de los Recursos y Capacidades. Análisis sectorial relevante para la formulación de las Estrategias Corporativa y de Negocios: Estrategia Corporativa: en qué sectores entrar y la distribución de recursos entre los mismos. EVALUAR el atractivo de los sectores en términos de POTENCIAL DE B° OBJETIVO FUNDAMENTAL-->¿Cuáles son los determinantes de Rentabilidad del Sector? ANÁLISIS ESTRUCTURA SECTOR-->COMPETENCIA ->NIVEL RENTABILIDAD Estrategia Negocios: Entender los determinantes de la rentabilidad del sector. ¿Cómo usar la ESTRATEGIA para CAMBIAR la ESTRUCTURA del SECTOR y el COMPORTAMIENTO COMPETITIVO con el fin de INCREMENTAR LA RENTABILIDAD del sector? Analizar la COMPETENCIA y las necesidades de los CONSUMIDORES para identificar FACTORES CLAVE de ÉXITO Identificar OPORTUNIDADES para conseguir VENTAJA COMPETITIVA en un SECTOR.

4 2. Del Análisis del Entorno al Análisis Sectorial
Dirección Estratégica i 2. Del Análisis del Entorno al Análisis Sectorial ENTORNO EMPRESA: todas las influencias externas que afectan a las decisiones y resultados de empresa difícil controlar Clasificación de Influencias: Por su fuente: Factores Económicos, Tecnológicos, Demográficos, Sociales o Gubernamentales. Por su proximidad: Microentorno o entorno específico y Macroentorno. Empresas deberían realizar exploración continua de todas influencias: alto coste y exceso información. En la práctica: centrarse FACTORES RELEVANTES para PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Análisis efectivo del entorno: DISTINGUIR lo VITAL de lo SIMPLEMENTE IMPORTANTE NÚCLEO Entorno: red de relaciones comerciales: las transacciones con suministradores y clientes, e interacción con competidores. ENTORNO SECTORIAL Factores MACROENTORNO (tendencias políticas y sociales, marcha economía, estructura demográfica, etc.) son importantes, pueden ser OPORTUNIDADES Y AMENAZAS para la empresa y pueden tener EFECTOS sobre el entorno sectorial (demanda, costes y posición competitiva)

5 ¿QUÉ DETERMINA EL NIVEL DE BENEFICIOS EN UN SECTOR?
Dirección Estratégica i 3. Determinantes del Beneficio del Sector OBJETIVO de la Estrategia: ayudar a la empresa a SOBREVIVIR Y HACER DINERO. ¿QUÉ DETERMINA EL NIVEL DE BENEFICIOS EN UN SECTOR? Fuente Básica del Bº: Creación de Valor para Consumidor. Producción rentable si VALOR Producto Creado > COSTE Inputs empleados. A MAYOR EXCEDENTE MAYOR POTENCIAL DE Bº en el sector VALOR productos/servicio para el Cliente depende: (a) INTENSIDAD de su necesidad y (b) DISPONIBILIDAD productos SUSTITUTIVOS. Bº POTENCIAL no es Bº PRESENTE EXCEDENTE del valor sobre el coste se distribuye entre CLIENTE y FABRICANTE según la intensidad de la COMPENCIA MAYOR COMPETENCIA % FABRICANTES MAYOR PROPORCIÓN EXCEDENTE PARA CLIENTE MENOR EXCEDENTE PARA PRODUCTOR B° GANADOS x EMPRESAS EN UN SECTOR DEPENDEN DE: 1. VALOR DEL PRODUCTO/SERVICIO PARA EL CLIENTE 2. INTENSIDAD DE LA COMPENCIA 3. PODER DE NEGOCIACIÓN RELATIVO DISTINTOS NIVELES CADENA PRODUCCIÓN

6 4. El Análisis de la Competencia en un Sector
Dirección Estratégica i 4. El Análisis de la Competencia en un Sector TASA MEDIA de B° de diferentes sectores notables diferencias nivel rentabilidad del sector no resultado del azar sino de la estructura sector variables estructurales determinan competencia y rentabilidad en todo tipo de sector. ECONOMÍA INDUSTRIAL: Teoría de las relaciones entre estructura sector, comportamiento competitivo y rentabilidad. Extremos Estructura Sectorial: MONOPOLIO y COMPETENCIA PERFECTA MONOPOLIO: Una sola empresa, sin competencia APROPIA TODO EXCEDENTE COMPENTENCIA PERFECTA: Muchas empresas, productos idénticos, sin restricciones de entrada, los Bº CUBREN EL COSTE CAPITAL MUNDO REAL: los sectores se sitúan entre los dos extremos. ES POSIBLE PREDECIR COMPORTAMIENTO COMPETITIVO Y NIVEL DE RENTABILIDAD, EXAMINANDO CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES Y SUS INTERACCIONES.

7 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” Muchas características de un sector determinan la INTENSIDAD DE COMPETENCIA Y NIVEL RENTABILIDAD PORTER ofrece un marco útil para clasificar y analizar estos factores. El Modelo considera la rentabilidad del sector está determinada por 5 fuentes de presión competitiva. PODER NEGOCIACIÓN SUMINISTRADORES COMPRADORES AMENAZA PRODUCTOS SUSTITUTIVOS AMENAZA ENTRANTES POTENCIALES RIVALIDAD EN EL SECTOR

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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 1. LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Potencial de B° de un sector PRECIO MÁXIMO que los Consumidores estén dispuestos a pagar PRECIO depende de la existencia de productos sustitutivos. Productos Sustitutivos: Productos que satisfacen las mismas necesidades a los clientes Si existen: Pocos Sustitutos: Consumidores INSENSIBLES al PRECIO, es decir DEMANDA INELÁSTICA AL PRECIO (Ej. Gasolina o Tabaco). Sustitutos Próximos: Un aumento de precio desplazará la demanda hacia productos sustitutivos. DEMANDA ELÁSTICA AL PRECIO. (competencia entre el transporte aéreo y ferroviario)

9 1. Propensión Compradores Hacia Productos Sustitutivos
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” La intensidad de la amenaza de productos sustitutivos depende de dos factores: 1. Propensión Compradores Hacia Productos Sustitutivos ¿están dispuestos los consumidores a cambiar sus compras por una modificación de los precios relativos? Lo importante es la DISPOSICIÓN del consumidor a sustituir el producto. 2. Relación Precio / Prestaciones Del Producto Sustitutivo La disposición del consumidor depende de las prestaciones relativas respeto al precio del producto. Cuanto MÁS COMPLEJAS SEAN LAS NECESIDADES que satisface el producto y MÁS DIFÍCIL sea DISTINGUIR las PRESTACIONES, MENOR será la predisposición del consumidor para la SUSTITUCIÓN

10 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Sector donde rendimiento capital invertido es superior a su coste sector actuará como imán A menos que existan obstáculos para la entrada nuevas empresas, la TASA de BENEFICIOS CAERÁ HASTA EL NIVEL COMPETITIVO. UN SECTOR SIN BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA ES CALIFICADO COMO “CONTESTABLE”, los PRECIOS Y BENEFICIOS permanecerán en un nivel TOTALMENTE COMPETITIVO. COSTES HUNDIDOS: Se originan cuando para ENTRAR en un sector se requiere una INVERSIÓN en activos específicos cuyo VALOR NO PUEDE SER RECUPERADO si se sale del mismo LIBRE COMPETENCIA depende principalmente de la AUSENCIA DE COSTES HUNDIDOS

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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” En muchos sectores los NUEVOS competidores NO PUEDEN entrar en iguales condiciones que las empresas ya establecidas. La dimensión de la VENTAJA de las empresas establecidas sobre las entrantes mide la IMPORTANCIA DE LAS BARRERAS de entrada, que determina: HASTA QUÉ PUNTO EL SECTOR PUEDE, A LARGO PLAZO, OBTENER BENEFICIOS POR ENCIMA DEL NIVEL COMPETITIVO

12 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 7 Fuentes de las Barrera de Entrada son: 1. Inversión Necesaria Los COSTES DE CAPITAL NECESARIOS para establecerse son TAN GRANDES como para DISUADIR incluso a las compañías más grandes. Ej.. Sector aeronáutica comercial, fabricación automóviles, televisión y radiodifusión Otros sectores como Restauración, tiene costes de entrada reducidos. 2. Economías de Escala Algunos sectores, particularmente aquellos que intensivos en capital o investigación, para ser EFICIENTES es necesario producir a GRAN ESCALA. Ej.. Sector de motores a reacción, sector automóviles. Dilema de las Economías de Escala: A) Entrar con una escala pequeña y aceptar los altos costes unitarios. B) Entrar con una escala grande y correr el riesgo de infrautilización de la capacidad mientras no aumenten las ventas

13 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 3. Ventajas Absolutas en Costes CON Independencia ECONOMÁS DE ESCALA, las empresas pueden tener una VENTAJA EN COSTES PARA TODOS LOS NIVELES OUTPUTS. Ventaja Primer Entrante: Al ingresar primero en el sector, las empresas ya establecidas pueden haber tenido la posibilidad de adquirir fuentes de materias primas a bajo coste, o beneficiarse de economías de aprendizaje, etc. Ej. Petroleras. 4. Diferenciación Del Producto VENTAJA de las empresas existentes reconocimiento de MARCA y FIDELIDAD consumidores Nuevos entrantes tienen que gastar grandes cantidades en publicidad y promoción RECONOCIMIENTO y REPUTACIÓN. Alternativa: PRECIOS MÁS BAJOS.

14 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 5. Acceso a los Canales de Distribución Para los fabricantes de bienes de consumo, la MAYOR BARRERA: PREFERENCIAS DE LOS DISTRIBUIDORES por los productos de las empresas YA ESTABLECIDAS Resistencia del distribuidor a producto nuevo: capacidad limitada de los canales, aversión al riesgo y costes fijos asociados con la distribución de un producto adicional. Ej. : Los fabricantes de comida y bebida pagan cada vez más para ganar espacio para un nuevo producto en los expositores Barrera superada por nuevos entrantes que venden directamente al cliente mediante comercio electrónico: Ej. DELL y AMAZON 6. Barreras Administrativas y Legales Algunos economistas afirman que las únicas barreras de entrada realmente importantes son las CREADAS POR LOS GOBIERNOS. Ej. Taxis, Bancos, telecomunicaciones PATENTES, LICENCIAS, COPYRIGHTS. Sectores con fuerte influencia gubernamental a través de regulaciones, suministros públicos., y normas medioambientales y de seguridad, los entrantes pueden estar en desventaja por los COSTES que hay que incurrir para conseguir el status de suministrador reconocido o la conformidad.

15 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 7. Represalias La EFICACIA DE LAS BARRERAS anteriores, depende de las EXPECTATIVAS que tiene las empresa sobre las REPRESALIAS que pueden tomar las empresas ya instaladas en el sector. REPRESALIAS REDUCCIÓN DRÁSTICA DE PRECIOS, AUMENTO PUBLICIDAD y PROMOCIÓN, LITIGIOS, etc. La probabilidad de represalias depende de la forma de acceder al mercado, si lo hace a pequeña escala y no amenaza directamente, no habrá reacción REPRESALIAS EFECTIVAS AMENAZA CREIBLE (la amenaza de reducir precio sólo será creíble si se apoya en el exceso capacidad)

16 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS Mayoría sectores el principal determinante de la competencia y del nivel de beneficio: COMPETENCIA DE EMPRESAS DEL MISMO SECTOR: COMPETENCIA EN PRECIOS, PUBLICIDAD, INNOVACIÓN, ETC. 5 FACTORES determinan la INTENSIDAD de la COMPETENCIA INTERNA: 1. Concentración 2. Diversidad de competidores 3. Diferencia del producto 4. Exceso de capacidad y barreras de salida 5. Condiciones de los costes

17 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 1. Concentración Se refiere al número de competidores en un sector y sus tamaños relativos (sectores concentrados o fragmentados) MEDIDA: Ratio De Concentración = SUMA CUOTAS DE MERCADO DE LAS EMPRESAS LÍDERES Sector dominado por 1 sola empresa --> ESCASA COMPETENCIA--> Empresa dominante puede ejercer una considerable discreción en la fijación de precios. Sector dominado por DOS EMPRESAS --> PRECIOS SIMILARES, COMPETENCIA basada en PUBLICIDAD (Coca Cola / Pepsi o Fuji / Kodak) Sector dominado por PEQUEÑO GRUPO-> OLIGOPOLIO--> COMPETENCIA limitada por ACUERDOS o POLÍTICAS de PRECIOS “PARALELOS”. Sector tiene un NÚMERO ELEVADO COMPETIDORES--> Coordinación precios más difícil y aumenta la PROBABILIDAD de que una empresa inicie una competencia AGRESIVA EN PRECIOS

18 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 2. Diversidad de Competidores COMPETENCIA NO SÓLO DEPENDE DEL NUMERO DE EMPRESAS SINO TAMBIÉN DE SUS SIMILITUDES EN TÉRMINOS DE ORÍGENES, OBJETIVOS, COSTES Y ESTRATEGIAS. Ej.: Incapacidad de la OPEP para mantener los precios del petróleo se debió a diferencias entre los países miembros en sus objetivos, costes de producción, idiomas, política, religión... 3. Diferenciación del Producto Cuanto más SEMEJANTE sea la OFERTA entre los competidores, MÁS DISPUESTOS estarán los consumidores A SUSTITUIR unos por otros y MAYORES serán los INCENTIVOS que tendrán las empresas para REDUCIR LOS PRECIOS con el fin de ampliar su negocio. producto no diferenciados commodities única base competir precio Ej: trigo, petróleo, oro, plata ...

19 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 4. Exceso de Capacidad y Barreras de Salida La rentabilidad en muchos sectores es cíclica, por variaciones en equilibrio demanda-capacidad. exceso capacidad bajar precios ampliar cuotas repartir costes fijos exceso inversión exceso capacidad ¿cuánto durará exceso capacidad en mercado? Dependerá de las barreras de salida del sector, de los costes y otros impedimentos para dejar el sector ( Ej. Costes despidos o altas inversiones en activos específicos como plantas y equipamientos que otros no pueden comprar)

20 AGRESIVIDAD COMPETIDORES por CUOTA MCDO COSTES
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 5. Condiciones de los Costes: Economías de Escala y Relación Costes Fijos y Costes Variables. AGRESIVIDAD COMPETIDORES por CUOTA MCDO COSTES El RATIO costes fijos / coste variables a c/p determinará hasta dónde reducirán las empresas sus precios FIN REDUCIR CAPACIDAD SOBRANTE Ej.: Compañías aéreas y hoteles. verificación empírica impacto de las variables estructurales sobre la rentabilidad de no está claramente definida. RELACION entre CONCENTRACIÓN OFERTA y RENTABILIDAD es discutible EQUILIBRIO entre la CAPACIDAD y la DEMANDA FUERTE EFECTO SB RENTABILIDAD

21 PODER DE NEGOCIACIÓN--> REPARTO DEL MARGEN
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES MERCADO INPUTS PRODEEDORES M. Primas, Componentes, R.Financieros, M. de Obra MERCADO OUTPUTS COMPRADORES EMPRESA Productos Finales para Distribuidores, Consumidores, Otros Fabricantes En ambos mercados, la rentabilidad de las dos partes implicadas en una transacción, depende del poder económico relativo de cada una de ellas: PODER DE NEGOCIACIÓN--> REPARTO DEL MARGEN SENSIBILIDAD COMPRADORES AL PRECIO PODER RELATIVO DE NEGOCIACIÓN Factores importantes que determinan la fortaleza del poder de los compradores

22 + - 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” SENSIBILIDAD COMPRADORES AL PRECIO COSTE UN COMPONENTE SOBRE COSTE TOTAL PRODUCTO PRODUCTO ESTANDARIDO NO DIFERENCIADO INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE COMPRADORES LA CALIDAD DEL PRODUCTO + -

23 NEGOCIACIÓN PODER RELATIVO DE - +
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” + - POSIBILIDAD DE INTEGRACIÓN VERTICAL PODER RELATIVO DE NEGOCIACIÓN TAMAÑO (mayor volumen compras) y CONCENTRACIÓN (menor número) COMPRADORES respecto SUMINISTRADORES INFORMACIÓN SB PRODUCTOS, PRECIOS Y SUMINISTRADORES COSTE DE SUSTITUCIÓN DEL SUMINISTRADOR

24 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”
Dirección Estratégica i 4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas” 5. PODER DE NEGOCIACION DE LOS SUMINISTRADORES El análisis del poder relativo entre las empresas de un sector y sus suministradores es análogo al de las empresas y sus compradores Si las materias primas o productos semielaborados tienden a ser COMMODITIES, suministrado por PEQUEÑAS empresas a otras mayores PROVEEDOR CARECE DE PODER DE NEGOCIACIÓN (TAMAÑO RELATIVO) Estos proveedores tienden a AGRUPARSE para AUMENTAR PODER de negociación a través de CÁRTELES (OPEP, la organización mundial de CAFÉ, cooperativas agrícolas y ganaderas) Una lógica similar explica el LA SINDICACIÓN de los trabajadores

25 Podemos predecir CAMBIOS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR
Dirección Estratégica i 5. Aplicación del Análisis Sectorial 5.1 Predicción de la Rentabilidad Sectorial EN UN HORIZONTE TEMPORAL DE 5 A 10 AÑOS, LA RENTABILIDAD NO PUEDE SER PREVISTA Podemos predecir CAMBIOS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR PREVER INDIRECTAMENTE CAMBIOS en los PRODUCTOS, PROCESOS TECNOLÓGICOS, ESTRATEGIAS EMPRESAS LÍDERES, CAMBIOS en INFRAESTRUCTURA y en SECTORES CONEXOS, POLÍTICAS GUBERNAMENTALES ... SI se comprende cómo la ESTRUCTURA del sector AFECTA a la COMPETENCIA y la RENTABILIDAD, entonces se pueden usar las previsiones de los cambios estructurales para predecir los PROBABLES cambios en la rentabilidad del sector

26 5. Aplicación del Análisis Sectorial
Dirección Estratégica i 5. Aplicación del Análisis Sectorial 5.2 Estrategias para Mejorar el Equilibrio de las Fuerzas Competitivas Comprender cómo las CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES del sector Determinan la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA y el NIVEL de RENTABILIDAD C IDENTIFICACIÓN de OPORTUNIDADES adaptarse ESTRUCTURA del SECTOR AUMENTAR la PROTECCIÓN frente al ENTORNO 1º Identificar factores estructurales claves del sector, responsables del descenso de la rentabilidad. 2º considerar cuáles de estos factores estructurales son susceptibles de cambio mediante estrategias apropiadas Ej.: Sony y Pioner: limitar poder compra de cadenas de dto.(rechazo suministro) American Medical Association: construir barreras de entrada a médicos extranjeros

27 IDENTIFICACIÓN --->SENTIDO COMÚN:
Dirección Estratégica i 6. Oportunidades para la Ventaja Competitiva: Identificación de los factores claves de éxito SÓLO LAS GRANDES EMPRESAS TIENEN CAPACIDAD PARA CAMBIAR LA ESTRUCTURA DE SU SECTOR MAYORÍA EMPRESAS OBJ. ES ESTABLECER VENTAJA COMPETITIVA SOBRE SUS RIVALES C A través del ANÁLISIS COMPETENCIA y DEMANDA Se Identifica POTENCIAL VENTAJA COMPETITIVA FACTORES IMPORTANTES para determinar la habilidad de la empresa para SOBREVIVIR Y PROSPERAR FACTORES CLAVE ÉXITO IDENTIFICACIÓN --->SENTIDO COMÚN: 1º SUMINISTRAR A LOS CONSUMIDORES LO QUE QUIEREN COMPRAR ¿QUÉ QUIEREN CONSUMIDORES? Identificar quiénes son los clientes y averiguar sus necesidades 2º SOBREVIVIR COMPETENCIA ¿QUÉ NECESITA LA EMPRESA PARA SOBREVIVIR A LA COMPETENCIA?

28 ANALISIS de los CLIENTES y DEMANDA
Dirección Estratégica i Identificación de factores Claves para el Éxito Suministrar producto/servicio a precio que estén dispuestos a pagar los clientes y que exceda del coste de producción. Producto/servicio que los clientes prefieran al de la competencia Habilidad para sobrevivir a la competencia ANALISIS de la COMPETENCIA ¿cuáles son los principales factores estructurales que dirigen la competencia? ¿cuáles son las principales dimensiones de la competencia? ¿grado de intensidad de la competencia? ¿cómo una empresa puede obtener una posición competitiva superior? ANALISIS de los CLIENTES y DEMANDA ¿quiénes son los clientes y qué desean? ¿qué eligen los clientes entre ofertas competidoras?

29 7. El Problema de la Definición del Sector
Dirección Estratégica i 7. El Problema de la Definición del Sector Uno de los problemas más difíciles en análisis sectorial es la DEFINICIÓN del SECTOR. Ningún sector tiene LÍMITES CLAROS, ni en término de PRODUCTOS ni en términos de ÁREAS GEOGRÁFICAS. Sector: Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y que venden un producto bien definido o una línea de productos afines (Bueno y Morcillo, 1994) Los economistas definen al sector como un grupo de empresas que abastecen a un mercado, definiendo mercado en términos de sustitución, tanto del lado de la oferta como de la demanda DEMANDA: Si los clientes consideran los productos de 2 empresas como SUSTITUTIVOS, entonces la DOS deberían considerarse del MISMO MERCADO. (Ej. coches BMW y Mercedes mismo mercado, cliente NO SUSTITUYE Furgonetas Mercedes por BMW descapotable x lo que coches y furgonetas se consideran mercados diferentes) OFERTA: Si los fabricantes pueden fácilmente CAMBIAR SUS RECURSOS PRODUCTIVOS PARA FABRICAR OTROS PRODUCTOS, las empresas que fabrican este tipo de productos se clasifican dentro mismo sector. También llamado criterio tecnológico Ej.:Sector automóvil y de electrodomésticos.