Teoría de restricciones Julio Castañeda Oscar Montes

-rendimientos menores de los esperados, -dificultades para asegurar y mantener una ventaja estratégica y competitiva, -fuertes dificultades financieras -dificultades para llenar las expectativas reales de los clientes, -convivencia con conflictos crónicos sin resolver entre las distintas partes que conforman la organización. -generación de soluciones particulares que atacan los síntomas y no la causa raíz de los problemas de la organización como un todo. Una vez que son removidas las barreras que impiden que las partes trabajen sincronizadamente y que se tenga conciencia que forman parte de un sistema integral, se logrará una notable y continua mejora en todos y cada uno de los problemas que se mencionaron antes. La teoría de Restricciones- (TOC: Theory of Constrains)- en sus últimos 16 años de difusión considera que la causa raíz de todos los males que aquejan a casi todas las organizaciones se debe a que son estructuradas, manejadas y evaluadas por partes, (departamentos, secciones, etc.) y no como una organización integral; como un todo. Algunos resultados de lo anterior son:

Algunas organizaciones han comprendido que en vez de reaccionar al cambio, o dejarse llevar por la corriente, implementar un proceso de mejora continua constituye una absoluta necesidad. Para estas organizaciones un proceso de mejora continua significa resolver de manera más rápida y efectiva las siguientes preguntas, cada vez: ¿Qué cambiar? ¿Hacia qué cambiar? ¿Cómo implementar el cambio?

1.¿Qué cambiar? De una lista de síntomas observables, (disminución en las ventas, incumplimiento en los tiempos de entrega, pérdidas financieras, inestabilidad laboral, altos inventarios, altos gastos operativos, etc.) y mediante el proceso de causa-efecto se identifica la causa raíz que genera todos los males de la organización. 2. ¿Hacia que cambiar? Los resultados que se obtienen de la operación diaria de la organización y que no nos satisfacen hoy, son consecuencia de practicar hoy, políticas y procedimientos, y utilizar medidores que fueron diseñados e implementados en algún tiempo del pasado cuando la realidad era muy diferente a la actual y que estaban basados en unos supuestos, -modos de pensar y actuar, paradigmas- que ya no producen los resultados esperados, precisamente porque la realidad ha cambiado. Retar dichos supuestos, confrontar su validez actual, constituye el principio del desarrollo completo de una solución –plan, estrategia- que ataque la causa raíz y por consecuencia lógica, ataque todos los síntomas actuales.

3. ¿Cómo implementar el cambio? Considerando la unicidad de cada organización, se desarrolla un plan de implementación de la estrategia que permita a la organización hacer la transición del presente que agobia y atenaza a un futuro amable, cómodo y competitivo. El plan debe detallar qué acciones se deben realizar, para lograr qué objetivo intermedio, en qué orden y cuándo se deben realizar otras acciones que conduzcan a los siguientes objetivos intermedios hasta lograr el objetivo final, y finalmente, quiénes son los responsables de llevarlas a cabo. ¿Cómo puede contribuir la Teoría de Restricciones a mantener un Proceso de Mejora Continua? Todas las empresas están buscando que su Proceso de Mejoramiento Continuo sea exitoso y perdurable. Para que sea exitoso es necesario tener un líder desde la Alta Gerencia, que sea carismático en la promoción del proceso permanentemente. Y para que sea perdurable, es necesario que se formen líderes constantemente, en todas las áreas.

El proceso necesario y suficiente para comprender globalmente cómo mejorar una empresa, consiste de las siguientes etapas: 1. Entender la Meta del Proceso, enmarcada dentro de las condiciones necesarias de hacer más dinero hoy y en el futuro, satisfacer a los accionistas, a los consumidores y a los empleados, simultáneamente. 2. Definir los eslabones de la cadena y sus enlaces. 3. Identificar el eslabón más débil. Identificar la restricción del sistema. 4. Explotar el eslabón más débil. Lograr que le ofrezca al sistema toda su capacidad, que es la máxima capacidad de todo el proceso. Explotar la restricción.

5. Subordinar todos los demás eslabones y enlaces para ayudarle al eslabón más débil. Subordinar y sincronizar todas los demás procesos al comportamiento de la restricción. 6. Si ya no se puede obtener más capacidad del eslabón más débil, se debe buscar la mejor forma para aumentar la capacidad del eslabón más débil. Aumentar la capacidad de la restricción. 7. Cuando ese eslabón ya no sea el eslabón más débil, entonces vuelva al punto 3 porque siempre habrá una restricción. 8. No dejar que la INERCIA genere nuevas restricciones. Esto garantiza que se de un Proceso de Mejora Continua La garantía de que este proceso funcione es que todas las áreas de la empresa conozcan y comprendan las relaciones causa-efecto fundamentales, que les permitan evaluar el impacto de sus decisiones y acciones locales sobre la Meta del proceso. Y esas relaciones causa-efecto se integran en un lenguaje que le permite a las personas entender que la suma de las mejoras locales no es igual a la mejora global. Es un lenguaje orientado a identificar dónde enfocarse localmente para ser mejor globalmente.