La estrategia de los negocios internacionales

La idea de estructura de la industria: El modelo de 5 fuerzas Empresas en otras industrias que ofrecen productos sustitutos Presiones competitivas generadas por los intentos de empresas fuera de la industria para atraer compradores a sus productos Presiones competitivas generadas por el regateo entre compradores y proveedores y la colaboración entre proveedor y vendedor Proveedores de materias primas, componentes u otros insumos y recursos Rivalidad entre vendedores competidores Presiones competitivas creadas por los intentos para conseguir mejor posición en el mercado, más ventas y participación de mercado y ventaja competitiva Presiones competitivas generadas por el poder de negociación de los compradores y la colaboración entre vendedor y comprador Compradores Presiones competitivas generadas por la amenaza de entrada de nuevos rivales Posibles Nuevos Participantes

El modelo de las 5 fuerzas La naturaleza de la competencia en una industria es el resultado combinado de las presiones competitivas generadas por: Las acciones de los rivales que luchan por conseguir una participación en el mercado La entrada de nuevos rivales que buscan una participación en el mercado Los esfuerzos de otras empresas fuera de la industria para convencer a los compradores de que adquieran los productos sustitutos que fabrican

El modelo de las 5 fuerzas La presión de los proveedores de insumos que quieren cobrar más por los insumos La presión de los compradores de los productos que quieren pagar menos por éstos El análisis de la estructura de la industria constituye la base para calcular el tipo de medidas estratégicas que probablemente adoptarán las empresas

Fuerzas capaces de cambiar la estructura de la industria Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria Nuevas tecnologías, como embarque de productos en contenedores y comunicaciones inalámbricas Nuevas pautas de compra y uso de los consumidores Innovaciones manufactureras que redefinen las fronteras de costo y eficiencia La difusión de experiencia empresarial, ejecutiva y técnica en varios países, como la transferencia del enfoque de administración occidental a las empresas asiáticas emergentes

Fuerzas capaces de cambiar la estructura de la industria Cambio en la regulación gubernamental, como la privatización de activos gubernamentales La entrada o salida de empresas importantes

Estrategias y valor La estrategia ayuda a los gerentes a evaluar la situación actual de la empresa, identificar el rumbo que la empresa debe seguir y determinar cómo llegará ahí la empresa.

Creación del valor La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar, ya sea país por país o a nivel mundial, y cómo se considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes. Las empresas crean valor fabricando los productos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (estrategia de liderazgo en bajos costos) o fabricando productos por los que los consumidores están dispuestos a pagar un precio alto (estrategia de diferenciación)

Cadena de valor La cadena de valor representa un amrco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de “crear valor” en una serie de actividades diferentes que la empresa lleva a cabo para crear valor. La cadena de valor es el conjunto de actividades relacionadas de creación de valor que una empresa realiza para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar un producto

Organización de la cadena de valor Actividades Primarias Suministros comprados y logística interna Operaciones Distribución y logística interna Ventas y Marketing Servicio Margen de Utilidad Actividades de apoyo Abastecimiento Tecnología y Desarrollo de Sistemas Administración de Recursos Humanos Infraestructura de las empresas

Estrategia de Negocios Los gerentes, como agentes de sus empresas, idean estrategias para incursionar en los mercados internacionales de maneras tales que sustenten el crecimiento de la empresa y aumenten su rentabilidad. Estrategia se define como los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posición competitiva de la empresa dentro de la industria para crear valor superior

Estrategia de Negocios Las empresas prestan mucha atención a las economías de localización cuando configuran su cadena de valor La rivalidad competitiva presiona a las empresas para que coordinen las actividades de la cadena de valor de modo que puedan aprovechar las competencias centrales

Estrategia de Negocios La empresa que incursiona y compite en mercados extranjeros puede adoptar una estrategia internacional, multidoméstica, global o trasnacional ¿qué factores intervienen en las decisiones estratégicas de una empresa respecto a cómo hacer frente a las presiones contrapuestas de integración y localización? Una vez más, es cuestión de equilibrios entre ventajas y desventajas, y las decisiones reflejan por lo general la elección de uno entre cuatro tipo de estrategias

Matriz de integración-capacidad de respuesta local (IR) (II) Tipos de estrategia GLOBAL Considera que el mundo es un solo mercado. Controla estrictamente las operaciones globales desde las oficinas centrales para conservar el enfoque de estandarización TRANSNACIONAL Prefiere una cadena de valor flexible para facilitar la capacidad de respuesta local. Adopta mecanismos complejos de coordinación para facilitar la integración global Presión a favor de la integración global ALTA INTERNACIONAL Usa las competencias contrales existentes para explotar las oportunidades en los mercados extranjeros MULTIDOMESTICAS Depende de que las subsidiarias extranjeras funcionen como unidades autónomas para adaptar los productos y procesos a las condiciones de los mercados locales BAJA BAJA ALTA Presión a favor de la capacidad de respuesta nacional