J.R. Pin Arboledas Director del Departamento de DpO. IESE ¿Añadir “Valor” a la Empresa desde la Dirección de Personas o desde RRHH? J.R. Pin Arboledas Director del Departamento de DpO. IESE

Añadir valor ¿La nueva moda? Añadir Valor ¿Qué es Valor? (Ulrich, D & Brookbank, W. (2005) HR value proposition. HBS press. Boston) ¿Qué es Valor? Lo que los demás consideran valor. Es el punto de vista del receptor.

¿Quiénes son los receptores? Los stakeholders Empleados Accionistas Clientes Directivos Financiadores Proveedores La sociedad …

¿Qué valoran? Los accionistas: Resultados y expectativas. Diferencia entre recibido y esperado por lo pagado. Presente y expectativas de futuro. Clientes: Proveedores, financiadores, directivos y empleados: Cumplimiento de acuerdos y expectativas. La sociedad: Aportes a su desarrollo presente y expectativas.

¿Cómo puede el DRH aportar este valor? Ayudando a los resultados. Ayudando a construir las expectativas.

Aportación de Resultados e Intangibles desde la DRH. La ayuda a generar resultados: consistencia en el presente. Entorno y estrategia. Entre las propias políticas de RRHH. Con el ADN de la compañía. La ayuda a construir expectativas: dar confianza en el futuro de la empresa. Poniendo las bases de la consistencia futura. Comunicando ilusión sobre su valor a futuro.

Consistencia en el presente ADN: Valores Misiones Estilos Tecnología básica Tamaño Historia Cultura Retribución e incentivos Flujo de Personas Carreras Diseño del Puesto de Trabajo Comunica -ción e influencia Entorno económico, social, político y laboral Estrategia competitiva de la compañía

Entorno económico, social, político y laboral Entorno legislativo: Lincoln Electric Co y su expansión internacional. Brasil, Alemania. Laboral y fiscal. Las ETT en España (1994) y el tiempo parcial en España (2001). Entorno cultural: B&J y la política salarial de 5 a 1. M, Sh & D y la nueva política en Argentina Tecnología y sector: H&P vr. Lincoln. Banespa: 34 … 13 … 5 (PAS). Bench Marking.

Consistencia en el presente ADN: Valores Misiones Estilos Tecnología básica Tamaño Historia Cultura Retribución e incentivos Flujo de Personas Carreras Diseño del Puesto de Trabajo Comunica -ción e influencia Entorno económico, social, político y laboral Estrategia competitiva de la compañía

Consistencia con la estrategia Gestión del talento: Reclutamiento, selección (Multiasistencia y el contrato intangible). Desarrollo (DMR y el Mentor). Gestión de las salidas (proactiva ¿outplacement? Los PAS o el PDV). ¿Y después? Tenga “alumni” no despedidos: consultoras … “La Estrategia de Negocio es la Estrategia con las Personas”

Consistencia en el presente ADN: Valores Misiones Estilos Tecnología básica Tamaño Historia Cultura Retribución e incentivos Flujo de Personas Carreras Diseño del Puesto de Trabajo Comunica -ción e influencia Entorno, económico, social, político y laboral Estrategia competitiva de la compañía

Consistencia interna: DpT, Retribución,Carreras, Comunicación: tres ejemplos. Cuando la Retribución dificulta la carrera: B&J Cuando la retribución no es compatible con la comunicación: When salaries aren’t secrets? Cuando la estructura sindical dificulta la carrera o el sistema salarial: Avianca, el contrato con los mecánicos.

Tres sistemas consistentes El funcionamiento de las organizaciones Tipo de Burocracia organización Mercado Clan Retribución Retribución Según tarea Por contratos Objetivos globales Antigüedad Objetivos individuales Carrera Por la base Largo plazo In & Out y func. vida. Aprendizaje cultura Diseño puesto Rígido Proyectos individuales Complejo o equipos Influencia Línea jerárquica Lateral, control por compañeros Lucha y contratos Fortaleza Fuerza predecible Flexible Adaptación a largo Dureza, falta integración Riesgo Falta flexibilidad Paternalismo ¿Hay mixtos que pueden sobrevivir?

Consistencia en el presente ADN: Valores Misiones Estilos Tecnología básica Tamaño Historia Cultura Retribución e incentivos Flujo de Personas Carreras Diseño del Puesto de Trabajo Comunica -ción e influencia Entorno, económico, social, político y laboral Estrategia competitiva de la compañía

Consistencia con el ADN La capa más profunda de la organización: la motivación de las personas. Valores y misiones. La coherencia básica. Estilos de dirección. Core Competencies: Lincoln y DMR.

¿Cómo puede el DRH aportar este valor? Ayudando a los resultados. Ayudando a construir las expectativas.

Construcción de expectativas ¿Tienen las expectativas sobre RR.HH. influencia en la percepción de valor de los stakeholders? Los accionistas, Lev & Zarowin: Años 60 a 90: 75% del valor accíonarial F(resultados) Años 90: 50%, el resto, los intangibles.

Las ganancias como porcentaje del valor de la acción Cambios en el valor del mercado de las Organizaciones a través del tiempo 1.0 Confianza en el Futuro .8 Las ganancias como porcentaje del valor de la acción .6 .4 Desempeño Histórico   .2 1965 1975 1985 1995 2005 Source: Zarowin and Lev

¿Qué intangibles se pueden construir desde la DRH? Reputación sobre el futuro en: Calidad de las personas Retención de talento Adecuación a la estrategia Comportamiento ético

Adaptarse a los retos del futuro ¿Consistencia con el futuro? Entorno legislativo y laboral ¿Cambiará? Por cambio en la legislación del país (acuerdos) por cambio de país (globalización) Entorno cultural W&F balance Inmigración Diversidad Talento

Comunicar la capacidad de adaptación Branding de RRHH a: Accionistas DMR ¿Qué va a vender? Talento. Los cambios en la Dirección ¿influirán en la cotización? De hecho, lo hacen Antes las reestructuraciones producían subida de la acción, ahora bajada ¿Cómo evitar la expectativa de hacerla? Gestión proactiva de la salidas

Comunicar la capacidad de aportar valor Branding de RRHH a: Los candidatos: web, reputación de buen empleador Los empleados: “friendly RH” y Portal del Empleado. Los directivos: aportación de información. ADP La sociedad: RSC interna. Ejemplos: La creación de trabajo. Aportación de asistencia social. (Maternidad, Caixa de Onteniente, ALumni ….) “Voluntariado empresarial”.

Crear valor desde los RRHH supone: Gestionar con consistencia el presente. Crear expectativas de consistencia futura. Comunicarla.

¿Que necesita el DRH para llevar a cabo todo ello? Según Ulrich y su equipo de RBL y la Universidad de Michigan

El Modelo de Competencias para la Nueva RRHH Conocimiento del Negocio Credibilidad Personal Logro de Resultados Relaciones Interpersonales Efectivas Comunicación Interpersonal Contribución Estratégica Admin. de la Cultura Cambio Rápido Toma de Decisiones Conectividad con el mercado Capacidad de ejecución de RRHH Reclutamiento Desarrollo Estructura Organizacional Administración del Desempeño Tecnología de RRHH

J.R. Pin Arboledas Director del Departamento de DpO. IESE Gracias J.R. Pin Arboledas Director del Departamento de DpO. IESE

Exp x (Si Ii x Vi + Sj Ij x Vj + Sk Ik x Vk ) Fórmula de Vroom FM = EX x ( I x V) FM = Exp x ( I1V1 + I2V2 + I3V3 +... ) FM = Exp x Si Ii x Vi FM = Exp x Si Ii x Vi = Exp x (Si Ii x Vi + Sj Ij x Vj + Sk Ik x Vk ) Siendo: i = los componentes de los motivos extrínsecos j = los intrínsecos K = los trascendentes

La fuerza motivacional en un equipo de directivos(I) Fuerza motivacional y características del equipo analizado • 33% menores de 40 años 100% Hombres 84% Estudios Universitarios y Postgrado Fuerza Motivacional: 438,03 -

La fuerza motivacional en un equipo de directivos(II) Cálculos de la encuesta de motivación del equipo de dirección de una empresa de seguros 252,06 4,00 58,17 19,00 21,40 15,17 Mínimo 625,00 6,00 104,17 37,20 39,80 29,83 Máximo 147,37 0,89 16,82 7,64 6,33 5,24 DESV.TIP. 438,03 5,11 84,04 29,97 28,97 25,11 MEDIA PUNT.GLOB. BLOQUE 3 SUM 1+2+3 GRUPO3 GRUPO2 GRUPO 1 PERSONAS FUERZA MOTIVACIONAL -

La fuerza motivacional en un equipo de directivos(III) Perfil motivacional del equipo de dirección 31,00 30,00 29,00 28,00 27,00 NIVEL DE MOTIVACION 26,00 25,00 24,00 23,00 22,00 Motivación Extrínseca Motivación Intrínseca Motivación Trascendente IESE - TIPO DE MOTIVACION

Conceptos culturales sobre el tiempo (I) Orientación al corto y largo plazo Cuando a Mao Zedong le preguntaron qué pensaba acerca de la Revolución Francesa, contestó: “Aún es demasiado pronto para contestar”. Cuando americanos y vietnamitas iniciaron las negociaciones de paz en París, los americanos se instalaron en el Ritz, mientras que los vietnamitas alquilaron un chalet para dos años.

Radical, efficient, unstoppable… (ball’s speed may reach 297 km/h) The German Plan The English Plan Radical, efficient, unstoppable… (ball’s speed may reach 297 km/h) Depending on the wind, the striker’s position may vary… The Italian Plan The Brazilian Plan Iron defense, small presence in midfield, passes to striker.. and…Penalty No comments... The Spanish Plan Where’s the Spanish plan… ?