8 El futuro de la gestión del ta3lento humano

Presentación del tema: "8 El futuro de la gestión del ta3lento humano"— Transcripción de la presentación:

1 8 El futuro de la gestión del ta3lento humano
8.1 Evaluación de la función de la gestión del talento humano

2 8.1 Evaluación de la función de la gestión del talento humano
8.1.1 Auditoría de ARH 8.1.2 Criterios de evaluación de la ARH 8.1.3 Métodos de evaluación de la ARH 8.1.4 Investigaciones internas de evaluación 8.1.5 Investigaciones externas de evaluación 8.1.6 Beneficios de la evaluación de la función de la gestión del talento humano 8.1.7 Las personas como fuentes de ingreso y no como costos 8.1.8 ¿Hacia dónde va la gestión del talento humano? 8.1.9 Las macrotendencias de la gestión del talento humano

3 8.1.1 Auditoría de la ARH Concepto
Es una revisión sistemática y formal diseñada para medir costos y beneficios del programa global de RH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado, con el desempeño en otras organizaciones comparables, y su contribución a los objetivos de la organización. Es evaluar el desempeño de la ARH en la organización

4 8.1.1 Auditoría de la ARH Propósitos
Justificar la existencia de RH y la correspondiente asignación de presupuesto Mejorar continuamente la función de RH proporcionando medios para decidir cuando adicionar o suprimir actividades, modificar rumbos y prácticas Proponer retroalimnetación a los especialistas de RH, gerentes de línea y empleados en cuanto a eficacia de la ARH Ayudar a la ARH a dar una contribución significativa a los objetivos de la organización y a las necesidades de los clientes y empleados.

5 8.1.1 Auditoría de la ARH ¿Quién debe evaluar?
La ARH debe agregar valor a la organización, a los empleados, a los clientes y a los proveedores Debe ser evaluada por: la organización, los gerentes de línea, los demás órganos de la empresa, los empleados, los clientes y los proveedores

6 8.1.2 Criterios de evaluación de la ARH
Tipos de criterios: subjetivos y objetivos Criterios subjetivos Nivel de cooperación del órgano ARH con los demás órganos de la organización Opinión de los gerentes de línea acerca de la eficacia del DRH Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o explicar políticas de la organización Actitud y confianza de los empleados en el DRH Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH Evaluación de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los demás departamentos Evaluación de la calidad de la información y asesoría ofrecidas a la alta administración Satisfacción o insatisfacción de los clientes, gerentes de líneas y empleados Filosofía y políticas de RH Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, prácticas éticas socialmente responsables, productos y servicios competitivos y de alta calidad, y calidad de vida en el trabajo

7 8.1.2 Criterios de evaluación de la ARH
Criterios subjetivos y objetivos Criterios objetivos En qué medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organización Acción informativa e impulsora en la consecución de los objetivos. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes Relación costo beneficio del área de RH Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido por la población atendida Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos

8 8.1.2 Criterios de evaluación de la ARH
Evaluación general de las prácticas de gestión del talento humano Desempeño deficiente Desempeño bueno Desempeño excelente Personas como mano de obra Orientación hacia el servicio Orientación hacia la media Oferta de servicios Orientación hacia la función Reacción ante la competencia Obtener ventajas de las personas Orientado hacia costo y precio Jerarquizado Integrado verticalmente Orientado hacia el accionista Personas como recursos Orientado hacia la empresa Orientado hacia los segmentos Servicios ampliados Orientado hacia el proceso Semejante a la competencia Participación de las personas Orientado hacia la calidad Estructurado en red Organizado horizontalmente Orientado hacia los procesos Personas como colaboradores Diferencias individuales Soluciones para el cliente Orientación hacia los resultados Superior a la competencia Colabora con las personas Orientado a agregar valor Equipos de trabajo Alianza estratégica Socialmente orientado

9 8.1.3 Métodos de evaluación de la ARH
Medidas o criterios de eficacia a aplicar Medidas de desempeño Desempeño global de la ARH: costos laborales unitarios por unidad de resultados Costos y desempeño del DHD: costo de los programas de RH por empleado Medidas de adecuación Adecuación a los requisitos legales, como salario mínimo, remuneración de los empleados, programas de higiene y seguridad en el trabajo Adecuación a la misión y a los objetivos organizacionales Medidas de satisfacción Satisfacción de los empleados a través de la investigación sobre la actitud Satisfacción de los empleados con las actividades de RH (por ejemplo, programas de entrenamiento, remuneración, administración de beneficios y programas de desarrollo de carreras profesionales), a través de investigación de actitud Motivos que conducen a los empleados a desvincularse

10 8.1.3 Métodos de evaluación de la ARH
Medidas o criterios de eficacia a aplicar Medidas indirectas de desempeño de los empleados Rotación de personal: índice de rotación de personal por departamento y por tiempo (mensual, anual) Ausentismo del personal: índice de ausencias voluntarias del personal, por departamento y por tiempo (mensual, anual Índices de despilfarro: baja calidad de resultados, índice de mantenimiento de máquinas y equipos, horas de producción perdidas Índices de calidad Número de empleados que solicitan transferencia o desvinculaciones Número de huelgas y reclamaciones por unidad, en el total de la fuerza laboral, por tiempo Índices de seguridad y de accidentes Número de sugerencias y mejoramiento planteadas por empleado, por departamento y por tiempo (mensual, anual)

11 8.1.4 Investigaciones internas de evaluación
Tipos de investigación interna Ambiente organizacional De actitud y de opinión Satisfacción en el trabajo

12 8.1.5 Investigaciones externas de evaluación
Permite comparar los procesos y programas con otras organizaciones que pueden ser o no del mismo sector. Técnica empleada: benchmarking

13 8.1.6 Beneficios de la evaluación de la función de la gestión del talento humano
Beneficios obtenidos Estimular a los gerentes de línea a examinar todo el sistema de ARH Promover la idea de que todos los gerentes son gestores de personas. Situar el área de ARH en le perspectiva de prestadora de servicios, consultora interna y participante del negocio Programar oportunidades para examinar el valor de las prácticas de RH vigentes Estimular el cambio Apoyar las actividades que buscan conseguir la calidad total dela organización Evaluar la contribución de las prácticas de RH a la estrategia de la organización

14 8.1.7 Las personas como fuentes de ingresos y no como costos
¿A qué se debe que algunas empresas con pocos bienes patrimoniales sean valiosas?. La respuesta está en los activos intangibles, cuyas componentes son: Competencia de los empleados Implica capacidad de actuar en diversas situaciones, para crear activos tangibles e intangibles Estructura interna Cubre marcas, patentes, modelo y sistemas administrativos. La cultura organizacional Estructura externa Abarca relaciones con los clientes y proveedores, así como con otras organizaciones. Reputación e imagen de la organización

15 8.1.8 ¿Hacia dónde va la gestión del talento humano?
Inquietudes ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencia futuras? ¿qué hacer con el área de RH frente a los cambios y a la presión de las circunstancias externas?

16 8.1.9 Las macrotendencias de la gestión del talento
Principales macrotendencias Una nueva filosofía de acción Nítida y rápida tendencia al downsizing Transformación de un área de servicios en un área de consultoría externa Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea Intensa conexión con el negocio de la empresa Énfasis en la cultura participativa Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo Gran preocupación por la creación de valor para la empresa Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos de los procesos y servicios.