Diagnóstico Organizativo Integral (DOI) Guía del Componente Metodológico Aplica el Meta Modelo de Metodologías CEIAR: Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades, Roles

Finalidad Establecer las variables o indicadores a optimizar para una organización, un área de la misma, o un proceso específico. Identificar las causas raíz de los diversos síntomas o indicadores de problemas. Definir los proyectos o tareas más efectivos para implementar las mejoras deseadas. oooooo

Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos

Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos En el modo Presentación, haga clic en la flecha para acceder al Centro de introducción a PowerPoint.

Representación del Mundo Real mediante Modelos Conceptuales, Individuales y Grupales Mundo Real (MR) Acciones que modifican el Mundo Real Percepciones provenientes del Mundo Real Intencionalidad Retro alimentación Los “Sistemas de Actividad Humana” en el “Mundo Real”, pueden ser: Puestos, Procesos, Proyectos, Áreas, Empresas, Instituciones, etc.

(Visión / Objetivos / Metas en ciertos Indicadores, …) El Diagnóstico es en esencia: Definir Problemas y Soluciones (Iniciativas) Problemas Causas Plazo ? Situación Deseada (Visión / Objetivos / Metas en ciertos Indicadores, …) Grandes Iniciativas de Mejora (Cambio) Situación Actual (Urgencias, Necesidades e Impulsores del Cambio) Pequeñas mejoras (cambios) continuas

Existen múltiples herramientas metodológicas aplicables en un Diagnóstico Análisis FD_OA (FODA). Diagrama de Ishikawa. Análisis de Pareto. Diagramas de Afinidad. Visionamiento. Análisis con 6 sombreros. Factores Críticos de Éxito. Lluvias de Ideas. Benchmarking. Metodología de los Sistemas Blandos. Los cinco porque. Teoría de Restricciones (TOC). Lienzo Estratégico (BOS). Grupo Nominal. Focus Group. Encuestas. Entrevistas individuales. Entrevistas grupales. Matrices Problema - Causa. Matrices Problemas - Solución. Método Delphi. ……. Etc, Etc, Etc.

Según el caso se eligen las herramientas Según el caso se eligen las herramientas. Sin embargo siempre habrán 3 temas esenciales Cada caso podría permitir secuencias diferentes Definir la Situación Deseada ¿Qué queremos? Identificar lo que nos impide logarlo ¿Qué tenemos? Diseñar manera de solucionarlo ¿Qué nos falta?

Las barreras impiden lograr que queremos

Según el caso estos 3 temas pueden ser muy simples o sumamente complejos Objetivos Barreras Soluciones

Modelo de Diagnóstico empleado Objetivos Definir la Situación Deseada: Los Criterios de Éxito. Barreras Identificar Problemas / Riesgos y Causas que impiden lograr los Objetivos. Soluciones Diseñar Iniciativas de Mejora (Tareas o Proyectos) para enfrentar las Barreras.

¿Cómo definir Objetivos? A partir de una simple lluvia de ideas y el posterior procesamiento en base a intuición por parte de la autoridad necesaria. En otros casos pueden aplicarse técnicas más elaboradas: TOC ó MSB. Los Objetivos no deber ser más de tres, salvo casos especiales. oooooo

¿Cómo definir Barreras? Identificando los Problemas y Causas de varias otras Barreras. Por cada Objetivo se pueden definir una o más Barreras. Pueden eventualmente convertirse en Objetivos, o viceversa. oooooo

¿Cómo definir Soluciones? Formulando Iniciativas que pueden ser Proyectos a largo plazo (De tres a seis meses aproximadamente) o Tareas (Oportunidades de Mejora inmediata). oooooo

Indicadores y Clarificación de Objetivos y Barreras Es útil definir Indicadores pues ayudan a precisar los Objetivos. Eventualmente permiten medir la magnitud de las “Barreras”. No siempre se puede establecer el valor actual de cada indicador así como su valor deseado o meta. oooooo

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Matriz de Categorías de Problemas Típicos (1) DOI - E - Matriz de Categorías de Problemas Típicos.xls

Matriz de Categorías de Problemas Típicos (2) DOI - E - Matriz de Categorías de Problemas Típicos.xls

Mapa de Causalidad - Herramienta eje para sintetizar el Diagnóstico DOI - E - Mapa de Causalidad - Proceso de Ventas.xls

Matriz de Alineamiento y Priorización de Soluciones Importancia: Impacto ponderado que cada Proyecto tiene ante el conjunto de Objetivos. Prioridad: Será mayor para casos de alta Urgencia y alta Importancia a la vez. La columna Rkg (Ranking) se colorea de amarillo, celeste o marrón para los tercios superior, medio e inferior. DOI - E - Matriz de Alineamiento y Priorización de Soluciones.xls

Ficha de Iniciativa - Simplificada GIE - E - Ficha de Iniciativa - Versión Simplicada.xls

Ficha de Iniciativa - Completa GIE - E - Ficha de Iniciativa - Versión Completa.xls

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Encuesta Interna Es un relevamiento de información sobre lo que los colaboradores consideran: Objetivos, Barreras que impiden que estos se puedan lograr y Soluciones como acciones para Reducir dichas Barreras. oooooo

Proyectos en curso Los que están en desarrollo podrían, en el extremo detenerse, si no se alinean con una Barrera u Objetivo. Los aprobados pero no iniciados deben competir o integrarse con los que surjan del nuevo análisis. oooooo

Indicadores en uso Los que miden temas afines a los Objetivos. Los que miden las Barreras como Procesos Críticos. oooooo

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Secuencia de pasos y herramientas, de base para cada una de las 3 Fases Leyenda: (1) S = Tipo de Sesión: E = Enfocar D = Desarrollar A = Aprobar

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(Visión / Objetivos / Metas en ciertos Indicadores, …) Se puede complementar el Diagnóstico identificando Aliados, para las Soluciones Problemas Causas Plazo ? Situación Deseada (Visión / Objetivos / Metas en ciertos Indicadores, …) Grandes Iniciativas de Mejora (Cambio) Situación Actual (Urgencias, Necesidades e Impulsores del Cambio) Aliados Pequeñas mejoras (cambios) continuas 31

Mapa de Causalidad - Diagnóstico General La Oportunidades de Mejora Inmediata (OMIs) pasan a la Fase de Implementación directamente. La Iniciativas de implementación no inmediata se pueden fusionar con las actividades de rediseño de Puestos. DOI - E - Mapa de Causalidad - Área Logística.xls

COP - E - RGES - Reporte de Gestión - Unidad Adm. y Finanzas.xls Cuando no resulta conveniente desarrollar las soluciones en base a Proyectos (Iniciativas), se puede emplear esta herramienta más simple para oficializar y luego hacer seguimiento periódico de dichas soluciones mediante Reuniones de Gestión. Este formato sirve como Agenda y luego como Acta de las reuniones. Esta es su versión simplificada (Para mayores detalles Ver REF - Anexo). COP - E - RGES - Reporte de Gestión - Unidad Adm. y Finanzas.xls

Ficha de Indicador Creciente DEI - E - Ficha de Indicador Creciente.xls oooooo

Ficha de Indicador Decreciente DEI - E - Ficha de Indicador Decreciente.xls oooooo

ADC - E - Memorándum de Riesgo - Plantilla.xls Propicia la intervención del mayor nivel jerárquico para solucionar cierta urgencia. El contenido puede ser extraído del Reporte de Gestión o de la Ficha de Iniciativa respectiva. ADC - E - Memorándum de Riesgo - Plantilla.xls

Reporte de Gestión - Versión Completa Este formato se puede emplear como Agenda y Acta de Reunión a la vez. También puede usarse como lista de seguimiento de pendientes, apoyándose o no en reuniones de coordinación para ello. ADC - E - Reporte de Gestión - Implementación ERP - Plantilla.xls

ADC - E - RGES - Reporte de Gestión - Proyectos - Plantilla.xls Reporte de Gestión - Versión Simplificada. Lista de Acciones de Mejora Inmediata Es una “Lista de Pendientes” que incluye con medios para hacer seguimiento. Aplicable para Gestión de Áreas, Gestión de Procesos, Gestión de Proyectos, para monitoreo de Acciones Correctivas y Preventivas de ISO 9001, etc. El Responsable puede apoyarse citando a Reuniones, aunque es posible hacer seguimiento mediante otros medios (mail, teléfono, chat, ó reuniones instantáneas con una o mas personas). Es importante pre definir la “Prox. Actualización” a modo de “Flecha de Control” ADC - E - RGES - Reporte de Gestión - Proyectos - Plantilla.xls

No manejar sólo viendo el espejo retrovisor… identifique Indicadores “Inductores” (1) Inductor = Indicador que impulsa los valores de otro Indicador. Evaluar sólo los “resultados” equivale a mirar el pasado (lo que ocurrió). Cuando algo ya ocurrió, tenemos menos margen de maniobra (gestión) para seguir conduciendo el curso de los acontecimientos. BSC – C – Guía.ppt oooooo

No manejar sólo viendo el espejo retrovisor… identifique Indicadores “Inductores” (2) Es necesario evaluar también las causas o condiciones necesarias para que se de un resultado. Ejemplo: Inductor: Visitas por semana a prospectos (N). Resultado: Cotizaciones emitidas (S/.). BSC – C – Guía.ppt oooooo

Relación Causa – Efecto entre Indicadores y entre Intenciones = Relación Inductor - Resultado Incremento en las cotizaciones (%) Incremento prom. en ventas (US$ / Sem.) Incrementar las cotizaciones Incrementar las ventas Dado un Objetivo (o Indicador), es útil identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden impulsar, conducir, determinar, predecir, o anticipar su cumplimiento. BSC – C – Guía.ppt

El desfase en el tiempo es una característica entre Indicadores Causa e indicadores Efecto ABR JUL Índice de Clima Laboral Alto Alineamiento o correlación Índice de Satisfacción del Cliente Los picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y valles del Indicador Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe a que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente. BSC – C – Guía.ppt

Cadenas Causa – Efecto entre Objetivos o entre Indicadores Cotizaciones (US$ / Sem.) Incremento en Ventas (%) Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.) Eficacia de campañas por mail (%) Incrementar las Cotizaciones Incrementar las Ventas Mejorar el Flujo de Caja Mejorar Eficacia de campañas por mail El análisis preciso (matemático / estadístico) de las relaciones de “causalidad es un tema aún poco abordado en la Gestión de Negocios. Aún dependeremos en gran medida de la Intuición, Criterio y el Sentido Común para crear Estrategias (“Hemisferio Derecho”). BSC – C – Guía.ppt

Correlación: Medida estadística de la vinculación entre dos variables (Indicadores) X = Ventas por semana (prom) Y = Visitas por día (prom) A B C D E F 1 1 3 4 6 6 1 3 2 3 4 5 Observaciones Realizadas (Oi) Vendedores (i) Scattergramas Correlación Positiva (si un indicador crece, tambien el otro) Correlación Negativa (si un indicador crece, el otro decrece) Correlación Lineal (La tendencia es simple e intuitiva) Correlación Curva (La tendencia es menos evidente) BSC – C – Guía.ppt

Técnica: Diagnóstico FD_OA y la identificación de Aliados Los Aliados son aquellos elementos que facilitan la implementación de las Iniciativas pues favorecen el logro de los Objetivos. Pueden ser internos (Fortalezas respecto a los Objetivos, establecidos previamente) y externos (Oportunidades que nos ofrece el entorno para lograr los Objetivos). oooooo

Ejemplo: Drill Down de Indicadores (1) Costo / Usuario Mensual $391 $330 FTE* Directos $110 $76 Esfuerzo Usuarios Finales $67 $72 Hardware $154 130 Software $38 $33 Varios $22 $19 * FTE= Full Time Employees Costos Unitarios de Acme, Inc. Costos Unitarios de grupo de referencia Los Indicadores de alto nivel muestran diferencias en desempeño pero no explican las causas. Por ejemplo: ¿Porqué el costo de los FTE son diferentes? BSC – C – Guía.ppt

Ejemplo: Drill Down de Indicadores (2) Costo / Usuario Mensual $391 $330 Costos por Categoría FTE Directos $110 $76 Esfuerzo Usuarios Finales $67 $72 Hardware $154 $130 Software $38 $33 Varios $22 $19 Costos por Actividad Comuni- caciones $17 $13 Aplicaciones de Software $22 $23 Soporte Operaciones $81 $67 Mesa de Ayuda $26 $12 Plataformas de Computo $119 $107 Almacenamiento de Datos $6. $6 Impresión $58 $50 Gestión y Soporte $62 $52 El desagregado da ciertas pistas: La Mesa de Ayuda parece ser el origen de los altos costos en personal de soporte. Costos Unitarios de Acme, Inc. Costos Unitarios de grupo de referencia BSC – C – Guía.ppt

Ejemplo: Drill Down de Indicadores (3) Indicadores de Productividad de la Mesa de Ayuda Baja productividad en Mesa de Ayuda Minutos de Usuarios Finales por Semana en arreglo de problemas 35 22 FTE por cada 1000 Usuarios 4.5 2.2 # de Contactos por FTE 81 133 Alto nivel de esfuerzo de usuarios, Baja calidad y Bajo nivel de Satisfacción Indicadores de Calidad de la Mesa de Ayuda Fracción de resueltos a la Primera Llamada 55% 73% Fracción de resueltos en 10 Minutos 21% 44% Fracción de llamadas perdidas 13% 4% Satisfacción del Usuario Final -1 -9 Costos Unitarios de Acme, Inc. Costos Unitarios de grupo de referencia BSC – C – Guía.ppt

GEORGE, M. (2003). “Elementos básicos de la medición” GEORGE, M. (2003).. “Elementos básicos de la medición”. En Lean Sigma - For Service – USA: McGraw Hill, Cap 11. Págs. 281-289. Traducido al Español por ESAN (12453). GOLDDRATT, E. & COX, J. (1999). “La meta”. En La Meta. Un proceso de mejora continua. México.Ediciones Castillo. Cap. 5. Págs. 42-51 (11440). RUMMLER, G. (1995) “Diagnosing and Improving Performance a case Study”. Improving Performance. How to manage the white space on the Organization Chart. Cap. 9. Págs. 100-114. Jossey-Bash Publishers. 2° ed. (C38025). RUMMLER, G. (1995). “El Nivel Organizacional del desempeño”. En Improving Performance: How to manage the white space of the organizational chart. USA: Jossey – Bass Inc., Publishers. 1995. Cap. 4. Págs. 64-76. Traducido al Español por ESAN. (11887). BROWN, M. (2000). "Integración: vinculando su scorecard con el sistema organizacional". En Winning Score USA: productivity Press 2000. Cap.13. Págs. 217-230. Traducido al Español por ESAN. (11834). RUMMLER, G. (1995) “La medición el desempeño y el diseño de un sistema de gestión del desempeño”. En Improving Performance: How to manage the white space of the organizational chart. USA: Jossey - Bass Inc., Publishers. 1995. Cap. 12. Págs. 134.163. Traducido al Español por ESAN. (12549). Bibliografía