Cambio Organizacional

Into every life a little rain must fall Todas las personas pasarán al menos por una pequeña lluvia Famous umbrella salesman Famoso vendedor de paraguas Rain o lluvia es el mal momento

Premisas necesarias para el cambio Estamos convencidos de la necesidad del cambio Si no estamos absolutamente convecidos entonces NO cambiemos. Peores resultados traerá un cambio sin convicción. (Excepto cuando las cosas están tan mal que cualquier cosa que hagamos lograra algo) 

Contamos con el apoyo de las autoridades de la organización Necesariamente atravesaremos por problemas, si no contamos con un buen apoyo de las autoridad ante la primera dificultad todo se desbaratará Premisas necesarias para el cambio 

Tenemos recursos para poder efectuar el cambio Muchas empresas saben qué cambios necesitan y cómo lograrlos, pero no cuentan con los recursos para hacerlo. Quienes están en esta condición experimentan una gran impotencia y frustración. 

4 reglas para el cambio Las personas: Se comportan de acuerdo a sus intereses, mostrando los hechos según los conocen. Actuan para alcanzar las necesidades que consideran convenientes. Buscan satisfaces sus necesidades obteniendo recompensas y evitando los castigos. No se comportan lógicamente sino psicológicamente.

Visión Recordando una reciente entrevista a Peter Senge (autor de la Quinta Disciplina – lectura obligada en el tema organizacional-) sobre la visión. “No nos interesa la definición de la visión. La visión es importante por lo que ocasiona en los sujetos: saber hacia donde ir y dirigir su comportamiento, qué metas alcanzar”

La Visión como una clave del Cambio La visión impulsa el proceso de cambio. Hay que: Crearla y establecerla. Comunicarla. Construir su compromiso. Organizar a las personas y lo que hacen según ésta.

Liderazgo para el cambio Todo cambio necesita de facilitadores. El líder cumple las funciones de: Transmitir la visión. Motivar a las personas. Retroalimentar sobre el performance. Dar cohesión y sentido de pertenencia al grupo.

Liderazgo Ganador Comprometerse con resultados ambiciosos. Establecer sistemas de recompensa. Pensar en función de sistemas. Reconocer las tensiones entre la visión, las metas empresariales y la cultura. Correr riesgos bien pensados y sentidos. Pensar estratégicamente (revisar Omahe). Ser visionario. Se preocupa por hacer fluir la información.

El rol de la información La retroinformación es clave ya que nos dice: “Excelente estamos avanzado bien” Entonces continuamos motivados y seguros de lo que hacemos. “Hey! Esto hay que corregirlo” Entoces replanteamos el cómo estamos cambiando, inclusive podemos replantear algunas metas.

La retroinformación el la clave para controlar el cambio

Capacitación Generalmente cuando cambiamos vamos a necesitar competencias que muy probablemente no hemos desarrollado o simplemente no las tenemos. Los nuevos papeles y roles que se tienen que cumplir necesitan personas que estén en condiciones de ejecutarlos correctamente.

Educar vs. Entrenar Entrenar se entiende como el desarrollar habilidades específicas en las personas. Ejemplo: Redactar formatos para seguros en cascos marítimos. Educar tiene por objeto asegurarse de que la persona pueda prepararse por sí sola ante retos totalmente nuevos. Ejemplo: Desarrollar planes de contingencia.

¿Qué cambio necesitamos? Esta pregunta es clave. De la respuesta depende: La conformación del equipo humano encargado de generar las estratégias y de implementar el cambio.

Conocimiento para el cambio El diagnóstico organizacional es fundamental para poder elegir la estratégia de cambio.

Diagnóstico Un administrador de una empresa fusionada al ver que sus empleados seguian divididos y cada “empresa” tenía su baño asignado para no mezclarse con los otros empleados. Tuvo la idea de clausurar un baño de modo que el grupo se vea obligado a integrarse. ¿Cuáles creen que fueron los resultados?

De grupos que no se mezclaban se paso a grupos que se mezclaban pero para pelearse. La clausura del baño ocasiono conflictos graves que llegaron al extremo de causar peleas, generalmente verbales pero, al menos dos, también físicas.

¿Qué cambio necesitamos? Un mejoramiento drástico y sistémico Unas mejoras leves y aisladas

Cambio progresivo Se busca mejorar algo específico. Ejemplos: Mejorar la calidad de la atención al cliente. Reducir el número de errores. Mejorar determinada toma de decisiones. Desarrollar determinados valores de la cultura organizacional.....ejemplos de ustedes.

Cambio progresivo En este tipo de cambio es necesario trabajar con el personal involucrado. El modelo más conocido es el de los círculos de calidad. Es muy útil acompañar este cambio de programas de capacitación.

Cambio sistémico Se busca un cambio fundamental en la organización. Ejemplos: Desear tener una cultura organizacional muy diferente a la actual. Buscar horizontalizar la organización. Instaurar una toma de decisiones descentralizada cuando antes era muy centralizada....otros ejemplos

Cambio sistémico Este tipo de cambio se suele planificar en la alta gerencia con poca o nula participación del personal operativo, ya que por lo general ellos estarán en contra del cambio. Es usual que este tipo de cambios traigan como consecuencias reducción y reemplazo de parte importante del personal.

Etapas del Cambio Kurt Lewin planteó y recomendó el cambio en 3 etapas: 1.Descongelamiento 2.Cambio 3.Recongelamiento Algunos planteamientos nuevos abogan por un cambio organizacional constante.

Resistencia al cambio El crecimiento es la fuente de problemas, no la solución ni la eliminacion de los problemas.

Resistencia al cambio (Por lo general) Los cambios sistémicos deben ser introducidos desde fuera y aparentaran ser ilógicos e impredecibles para aquellos que se vean afectados.

Barreras para el cambio 1.Pobre motivación. 2.Interferencia de las tareas. 3.Baja retroalimentación. 4.Castigo.

7 razones para resistirse al cambio 1.Miedo a lo desconocido. 2.Pobre información. 3.Miedo a perder seguridad. 4.Falta de razones para cambiar. 5.Miedo a perder poder. 6.Pocos recursos. 7.Falta de tiempo. ¿Cómo actuamos ante cada factor?

¿Qué debemos hacer ante la resistencia? Antes que nada la resistencia se ha debido minimizar si es que nuestro plan de cambio ha sido correctamente diseñado. Sin embargo, siempre surgirán imprevistos o subestimaremos algunos puntos. En tales circunstancias hay que hacer un rápido diagnóstico, diseñar un nuevo segmento del plan y ejecutarlo. La rapidez de reacción es importante

Bibliografía Básica Perlson, M. How to understand and influence people and organizations. Beckhard, R & Pritchard, W. Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total Schermerhor, J. and others. Basic Organizational Behavior