Exigencias de la GIRH III Unidad

 1.- Actividades Nacionales  2.- Actividades de Exportación  3.- Filiales o Joint Ventures  4.- Operaciones Multinacionales  5.- Actividades Trasnacionales Etapas de la Internacionalización

 El mercado de la empresa es exclusivamente el nacional; El personal, la formación y la remuneración en estas empresas de la etapa 1 dependen directamente de factores locales y/o nacionales.  Las únicas localizaciones posibles de las fábricas se encuentran en su país de origen y solo se tiene en cuenta el mercado regional o nacional. Etapa 1: Actividades Nacionales

 La empresa amplía su mercado para incluir a los países del extranjero, pero conserva sus instalaciones productivas dentro de sus fronteras nacionales.  Las prácticas de GRH en esta etapa deben facilitar la exportación de los productos de la empresa mediante incentivos directivos, formación adecuada y estrategias de personal que se centran en la demanda de los consumidores internacionales. Etapa 2: Actividades de Exportación

 La empresa traslada físicamente algunas de sus actividades fuera de su país de origen, estas instalaciones se utilizan fundamentalmente para ensamblar componentes, aunque puede haber cierta producción en el exterior.  Las prácticas en esta etapa se centran en la selección, formación y remuneración de los expatriados, así como en el desarrollo de las políticas de personal de los empleados locales de las instalaciones del país extranjero. Etapa 3: Filiales ó Joint Ventures

 La empresa se convierte en una auténtica empresa multinacional con instalaciones productivas y de ensamblaje en varios países y regiones del mundo.  Es frecuente cierta descentralización de la toma de decisiones, pero muchas decisiones de personal se siguen haciendo en la sede de la empresa. Etapa 4: Operaciones Multinacionales

 Las empresas que alcanzan esta etapa suelen denominarse trasnacionales porque les queda muy poca relación exclusiva con su país de origen.  Las actividades están descentralizadas y cada unidad empresarial es libre de tomar sus propias decisiones sobre el personal, la sede de la empresa ejerce muy poco control. Etapa 5: Actividades Trasnacionales

 En economía Internacional, Joint Venture representa una sucursal extranjera propiedad de la empresa matriz y de una entidad del país de acogida.( una empresa, un consorcio de empresas, un individuo ó el gobierno). Joint Venture

 Planteamiento Etnocéntrico  Planteamiento Policéntrico  Planteamiento Geocéntrico Planteamientos Internacionales para dirigir una filial

 Es un planteamiento para dirigir las actividades internacionales por el que la alta dirección y los demás puestos clave son ocupados por personas del país de origen. Planteamiento Etnocéntrico

 Es un planteamiento para dirigir las actividades internacionales por el que las filiales tienen personal y directivos del país de acogida. Planteamiento Policéntrico

 Es un planteamiento para dirigir las actividades internacionales por el que la nacionalidad pierde importancia y la empresa busca activamente a los mejores, en cualquier país o región del mundo, para ocupar los puestos clave. Planteamiento Geocéntrico

Utilizar empleados Locales en una filial internacional Ventajas  Menor costo laboral.  Confianza en los ciudadanos del país de acogida.  Aceptación de la empresa en la comunidad local. Desventajas  Dificultad de equilibrio entre las exigencias locales y las prioridades globales.  Provoca que se pospongan las decisiones locales difíciles.  Dificultad de reclutar personal cualificado.

Utilizar empleados Expatriados en una filial internacional Ventajas  Analogía Cultural  Mejor control y coordinación.  Orientación multinacional.  Ejecutivos con experiencia internacional.  Perspectiva global. Desventajas  Problemas de adaptación.  Implica elevados costos salariales.  Provoca problemas personales y familiares.  La contratación puede estar sujeta a las condiciones del gobierno local.

 Bloqueo Profesional  Choque Cultural  Falta de Formación Previa a la partida de diversas culturas.  Demasiado énfasis en la cualificación técnica  Deshacerse de un empleado problemático  Problemas familiares  Dificultades al regreso Por que fracasan las asignaciones internacionales???

 Falta de respeto por las habilidades adquiridas  Pérdida de estatus  Mala planificación del regreso  Choque cultural inverso Por que fracasan las asignaciones internacionales???

 Aunque las asignaciones de los expatriados seguramente serán siempre más problemáticas que las transferencias dentro del país de origen, las empresas pueden minimizar las probabilidades de fracaso creando un conjunto de políticas de GRH razonable que ataque la raíz de los problemas que hemos analizado.  Las políticas de selección, formación, desarrollo y remuneración ayudan a las empresas a dirigir eficazmente las asignaciones de los expatriados. Dirección Eficaz de las asignaciones de los expatriados

 Para elegir al mejor empleado para el puesto, se debe considerar lo siguiente: 1.Destacar la sensibilidad cultural como criterio de selección. 2.Establecer una junta de selección de los expatriados. 3.Exigir una experiencia internacional previa 4.Analizar la posibilidad de contratar a empleados de otras nacionalidades que pueden servir como expatriados. 5.Tener en cuenta a los cónyuges y familiares de los candidatos. Selección de un empleado Internacional

 La formación en diversas culturas sensibiliza al candidato a una asignación internacional y se debe considerar lo siguiente: 1.Formación cultural adecuada antes de su expatriación 2.Formación al directivo 3.Formación a la familia del directivo Formación de un empleado Internacional

Planteamientos de la formación en diversidad cultural Centro de valoración Experiencias de campo Simulaciones Formación en sensibilidad Planteamiento de impresiones Formación en idiomas Formación de control de estrés Incidentes Críticos Planteamiento afectivo Informaciones sobre el área Informaciones culturales Películas/libros Utilización de interpretes Planteamiento informativo 1 a 2 meses ó mas elevada 1 a 4 semanas moderada Menos de una semana baja

1.Renta que sea equivalente a lo que recibiría en su país de origen. 2.Incentivo adicional: por aceptar la asignación internacional. 3.Evitar que los expatriados ocupen los mismos puestos que los locales o puestos de rango inferior. Líneas Maestras para la remuneración de los expatriados

 El superar el reto de la multinacionalización con éxito, es preocuparse por el diseño y aplicación de los programas de RH en diversos lugares con distintas culturas y adaptarse a una diversidad de condiciones culturales, en otras palabras en ves de limitarse a transferir al exterior las prácticas de GRH que parten de los estándares sociales y culturales del país de origen los directivos deben moldear estas prácticas al entorno cultural en que se encuentra. Desarrollo de políticas de GRH en un contexto global

1.Distancia al poder 2.Individualismo 3.Evasión de la incertidumbre 4.Masculinidad/ femineidad 5.Orientación a largo / corto plazo Dimensiones de toda cultura

 Se debe Prohibir tomar decisiones laborales en función de las características de los empleados como la raza, el sexo, y la edad. Esta prohibición es de aplicación a las asignaciones internacionales. Igualdad de Oportunidad en el empleo en el contexto internacional