Capítulo 6: Estrategias de Control

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1 Capítulo 6: Estrategias de Control
Retos que enfrentan las multinacionales al controlar sus operaciones. Estructuras organizacionales, toma de decisiones. Mecanismos de control Ing. Cindy Cevallos Vera, Msc.

2 Control de Operaciones Objetivos Estrategia Medios Seguridad de que se
El Control nos permitirá tener la seguridad de que se cumplieron los objetivos de la empresa. Control de Operaciones Objetivos Estrategia Medios Seguridad de que se cumplieron los objetivos.

3 Factores que pueden dificultar un adecuado control en las empresas internacionales:
- Distancia: mayor tiempo y gasto para comunicarse en ocasiones. - Diversidad: diferencias entre países y sus mercados dificultan la comparación de operaciones. - Factores externos (incontrolables): influencias de gobiernos extranjeros, accionistas externos con otros objetivos. - Grado de certidumbre: la información disponible, los cambios políticos y económicos dificultan la planeación y el control.

4 El control internacional contempla los siguientes aspectos:
Planeación Estructura organizacional Ubicación de la toma de decisiones Mecanismos de control Situaciones especiales en la dinámica de control

5 Proceso de planeación internacional
A: Establecer el intento estratégico de largo plazo B: Analizar los recursos corporativos internos C: Establecer objetivos corporativos internacionales (con base en el análisis de B) D: Analizar las condiciones locales (en países anfitriones actuales o futuros) E: Seleccionar alternativas y prioridades (con base en objetivos de C y condiciones de D) F: Implantar la Estrategia

6 A: Se desarrolla un intento estratégico de largo alcance, un objetivo o misión que mantendrá unida a la organización y al mismo tiempo creara una imagen competitiva global. Establece si la empresa desea ser líder y donde planea serlo. Ayuda a establecer prioridades e intenta involucrar a todos quienes participan en la organización.

7 B: Recursos corporativos internos: analiza los recursos internos, junto con los factores ambientales del país de origen de la empresa. I. Recursos financieros II. Recursos humanos III. Recursos de productos IV. Efectos ambientales / externos

8 C: Objetivos corporativos internacionales: se examinan las actividades internacionales junto con los medios para competir. I. Objetivos de ventas II. Objetivos de adquisición de recursos III. Objetivos de diversificación IV. Objetivos de minimización de riesgos competitivos

9 D: Las condiciones locales: cada país en donde la empresa opera es único y es relevante un análisis local completo. I. Factores de B II. Factores financieros III. Factores de marketing IV. Otros factores (actitudes de negocios, estabilidad política y económica, etc.)

10 E: Selección de alternativas y prioridades: Determina el grado en el que una empresa sigue una estrategia global, transnacional o multidoméstica. I. Alternativas: - Ubicación, meta de ventas, nivel de participación, estrategias de productos/servicios, marketing, acciones competitivas, movilidad de recursos, etc. II. Establecer prioridades entre las alternativas propuestas.

11 F: Implantar la estrategia: las alternativas se deben clasificar de tal manera que consideren posibles modificaciones conforme cambie la disponibilidad de los recursos. I. Establecer resultados y objetivos específicos II. Realizar informes de las ventas (posibles escenarios) III. Efectuar un análisis ambiental que afecte los resultados IV. Corregir si es posible V. Recurrir al plan de contingencia

12 Estructuras internacionales independientes e integradas
Estructura de división internacional: Previene la duplicación de las actividades en más de un puesto de la organización. Podrían surgir problemas en cuanto a la obtención de recursos de las divisiones domésticas. Estructura de división funcional: son comunes entre las empresas con líneas de productos reducidas y en donde los métodos (mkt, mercadeo, etc.) no sean diferentes. Estructura de división de productos: se utiliza en empresas que ofrecen una amplia gama de productos y por lo general mantienen un nivel de independencia. Estructura de división geográfica: se utiliza cuando las operaciones extranjeras son grandes y no están dominadas por un solo país o región. Estructura de división matricial: proporciona un enfoque común a los grupos funcionales, de productos y áreas geográficas.

13 Ubicación de la toma de decisiones
Cuanto más alto sea el nivel gerencial en el que se toman las decisiones, más centralizado será el proceso. Puede variar de ubicación al interior de la empresa. Dependen también de las actitudes de la empresa (etnocéntrica, policéntrica, geocéntrica). Decisiones centralizadas Estrategia global Decisiones descentralizadas Estrategia multidoméstica Combinación ambas Estrategia transnacional

14 Las empresas deben elegir la ubicación del control considerando las siguientes medidas:
- Equilibrio entre las presiones para la integración global y la respuesta local. - Equilibrio de las capacidades de las oficinas generales y del personal de la subsidiaria. - Equilibrio de la conveniencia y la calidad de las decisiones.

15 Control en el proceso de internacionalización
Nivel de importancia: cuanto más importantes sean las operaciones extranjeras, mayor será la estructura organizacional al que dichas unidades rendirán sus informes. Cambios de las capacidades: cuanto más grande sea el total de las operaciones extranjeras, mayor será la probabilidad de que ese personal sea especializado. Cambios de las formas operativas: conforme evoluciona la forma operativa, también cambian las áreas de responsabilidad y la estructura en la organización.

16 Mecanismos de control Cultura Corporativa Métodos de Coordinación
Informes: - tipos de informes - visitas a las subsidiarias - evaluación del rendimiento de la gerencia - comparación de costos y contabilidad - medidas de evaluación - sistemas de información