SISTEMAS DE INFORMACIÓN: Balanced Scorecard MASTER EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD MIGUEL HERNANDEZ ROBERTO MELERO Abril 2015

Empecemos de una forma original: ¿qué es un ‘cuadro de mando’? Sistema de Información para la medición, control y seguimiento del negocio y para apoyar en la toma de decisiones. Operativo Énfasis en la medición de lo tangible Escasa vinculación interdepartamental Escasa vinculación con la estrategia Útil para medir lo logrado sobrecargado de información Integral Hincapié en el cumplimiento de la estrategia Tiene en cuenta activos intangibles Incorpora satisfacción de sus clientes y sus expectativas Recursos Humanos Se define el Cuadro de Mando como un conjunto integrado y coherente de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa, es decir, que a través de un Cuadro de Mando se obtiene un diagnóstico de las variables clave de la empresa o de un segmento de ella.

Nos centramos en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Definir la estrategia de la empresa Identificar las Áreas de Resultado Clave (ARC) Identificar los Factores Clave de Gestión (FCG) Formular los objetivos de gestión a conseguir y los indicadores de gestión adecuados Establecer los niveles a conseguir y fijar responsables de lograrlos Medir los resultados alcanzados Comparar con los niveles previstos, analizar las desviaciones y sus causas y adoptar, en su caso, medidas correctoras.

Área de Resultado Clave - 1 El concepto de Áreas clave de negocio o Áreas clave de Resultado, trata de distinguir aquellas actividades, áreas o procesos que una organización debe gestionar especialmente bien para conseguir sus objetivos estratégicos. Son aquellas áreas de las que depende el éxito o fracaso de la empresa

Situación Económica - Financiera Área de Resultado Clave - 2 Estructura patrimonial Rotación Rentabilidad Etc. Situación Económica - Financiera Ventas Márgenes Distribución Área Comercial Formación Motivación Clima laboral Recursos Humanos Fidelización Atención al cliente RSC Relación con clientes y la Comunidad Financiera: aspectos de los que dependen el crecimiento, la rentabilidad y el riesgo desde la perspectiva del accionista Clientes: aspectos de los que depende la creación de valor añadido y diferenciación desde el punto de vista del cliente Procesos Internos: aspectos que influyen en una mejora continua de los procesos internos Aprendizaje y el Crecimiento: aspectos que favorecen el apoyo al cambio, la formación, la innovación y, el crecimiento

Factores de Gestión Clave - 1 Los factores de gestión clave son aquellos factores que influyen decisivamente en la evolución positiva de un Área de Resultado Clave Crítico Necesario Deseable Financiación Capitalización Grandes clientes Repercusión Gastos operativos RRHH

producción clientes recursos humanos comercial Financiera Factores de Gestión Clave - 2 producción calidad adecuada nivel de producción productividad costes competitivos nivel de stocks clientes satisfacción fidelización personalización recursos humanos clima laboral adecuado nivel salarial prevención riesgos laborales Formación comercial facturación cuota de mercado demanda diversificación de productos Compras competencia publicidad, promoción, … distribución Financiera rentabilidad económica rentabilidad financiera estructura financiera márgenes inversiones costes financieros financiación a largo plazo

Con responsables asociados Estrategia Metas alcanzables Objetivos e Indicadores - 1 Alcanzables Controlables Con responsables asociados Consensuados Motivadores Comprensibles Realistas

Volumen de trabajo Eficacia Eficiencia Objetivos e Indicadores - 2 Estas medidas aportan una descripción cuantitativa de la actividad o trabajo desarrollados, sin aportar información de aspectos cualitativos Relacionan volúmenes de trabajo o cumplimiento de objetivos con los recursos empleados para ello Comercial Ventas Int Ventas Nac Producción Miden si se están cumpliendo los objetivos sin tener en cuenta los costes o recursos empleados para ello Payback Rotación Devoluciones Quejas Volumen de trabajo Eficacia Eficiencia

Objetivos e Indicadores - 3 Liquidez: Activo circulante / Exigible a corto plazo Solvencia: Recursos propios / Recursos ajenos Tesorería: Disponible / Exigible a corto plazo Endeudamiento: Exigible a corto y largo plazo / Total pasivo Estructura del endeudamiento: Deuda a corto plazo / Total deuda Rotación de stocks: Coste de mercancías vendidas / Stocks Periodo medio de pago a proveedores: Proveedores x 365 días / Compras (incorporando el IVA) Periodo medio de cobro a clientes: Clientes x 365 días / (Ventas incorporando el IVA) Porcentaje de Margen bruto: Margen bruto x 100 / Ventas Rentabilidad sobre ventas: BAIT ó BAT / Ventas Rentabilidad sobre Recursos Propios: Beneficio después de impuestos / Recursos propios Cuota de mercado: Ventas propias / Mercado total Estacionalidad de ventas: Ventas de los seis meses con mayor actividad / Total ventas año Grado de consecución de ventas: Ventas realizadas / Ventas presupuestadas Posición relativa en el mercado: Ventas realizadas / Ventas del líder del mercado Notoriedad de producto: Clientes potenciales que conocen el producto / Clientes potenciales Aceptación del producto: Clientes que compran el producto / Clientes que conocen el producto Fidelidad de clientes: Clientes que repiten compra / Clientes que compran el producto Venta media por cliente: Ventas / Número de clientes que compran Margen por cliente: (Ventas – Coste de ventas) / Ventas Penetración en el mercado: Clientes nuevos / Total clientes Ventas a clientes nuevos / Total ventas Siniestralidad: Número de accidentes laborales / Plantilla total Productividad total: Valor de la producción / Coste de personal Productividad horaria: Valor de la producción / Horas de trabajo Productividad por trabajador: Valor de la producción / Número de trabajadores Movilidad funcional : Traslados de puestos o funciones / Plantilla total Abanico salarial: Salario más alto / salario más bajo

Conclusión CMI debe ser personalizable adaptarse a los responsables de la gestión Enfoque top - down iniciar el proceso desde el nivel más global o estratégico hasta el más operativo Matriz de responsabilidad Es necesario tanto para exigir como para valorar el objetivo