1 “Modelos de Control orientados a la Calidad” “Entre los grandes objetivos y la realidad de los comportamientos cotidianos no existe una convergencia espontánea” Prof. Ing. Luis F. Hevia Rodríguez Director Informática UTFSM Jefe Primer Programa Ingeniería de Calidad en Chile

2 Aspectos de los Sistemas de Control Luis Hevia zExisten para encauzar comportamientos hacia el logro de los objetivos Org. zTienen un costo que encarece el producto zPueden restar capacidad ejecutiva (orientación al detalle) zA veces es difícil medir rendimientos zPuede conducir a situaciones complicadas zSon dependientes de la Estructura Org. zCrean un ambiente asociado zFacilitan la Garantía del Producto: Empresa v/s Artesano

3 Sistemas de Control Luis Hevia zEs un medio para evaluar la operación viable, tanto eficiente como económica (de un unidad o empresa) zUsado en forma correcta mejorará y aumentará la supervisión efectiva, y como recompensa, reducirá los costos de trabajo y mejorará el resultado productivo zLa aplicación inapropiada del sistema de control usado puede llevar a consecuencias inesperadas zUn sistema permite a la gerencia: yRelacionar el trabajo con el tiempo yOrganizar/planificar y efectuar las tareas de trabajo. yFacilita la ejecución con estándares pre-establecidos. yContar con información precisa y consistente para que se puedan efectuar la labor en forma mas efectiva y eficiente

4 Control Tradicional 1. Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo 2. Las funciones de planificación y control se dan separadas 3. Orientado al pasado (lo ya realizado) 4. Expresión de objetivos y resultados en términos financieros 5. La eficiencia productiva se identifica con la disminución de los costos 6. El costo global es equivalente al costo de un factor de producción dominante generalmente la mano de obra directa 7. El criterio de mejora del desempeño es con respecto a la propia empresa (visión desde adentro) 8. Enfatiza las medidas de logro o resultados globales de la Org. 9. Orientado a las cifras, a la documentación, a los resultados

5 10. Tratamiento de la información manual con automatización de tareas aisladas 11. Orientado al control y administración de recursos 12. Centrado en la verificación y análisis de desviaciones 13. Sistema de información orientado a las entidades exteriores 14. Orientado a responsabilidades funcionales 15. Saber concentrado en los directivos 16. El CG se orienta a la organización burocrática, centralizada y hacia la función 17. Válido en sistemas cerrados o burocráticos sin grandes exigencias de adaptación

6 Nuevo enfoque del Control 1. Capacidad de diagnóstico para administrar el cambio y no la estabilidad 2. Tendencia a integrar funciones de planificación y control 3. Más orientado al futuro, vincula el presente con el futuro como control de gestión prospectado. 4. Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando objetivos y resultados de forma diversificada 5. Se administra no sólo el costo sino el valor 6. El costo es generado por una combinación de factores que concurren en las actividades y procesos de la empresa 7. El criterio de mejora del desempeño es con respecto al cliente y a la competencia (visión desde afuera) 8. Información operativa que articula los efectos de las decisiones locales con los logros o resultados globales de la empresa.

7 9. Proactivo: Orientado a la acción. Plantea alternativas y cursos de acción 10. Sistemas de gestión con apoyo de computadores. Integración de datos o integración global de la empresa 11. Orientado a cambios de comportamiento de las personas, al aprendizaje 12. Además de verificar, el CG es trascendente: marca los puntos críticos e impulsa a la acción correspondiendo con la estrategia trazada 13. Sistema de información orientado a las necesidades de dirección interna de la empresa 14. Orientado a los procesos. Procesos de decisión sobre criterios globales de la compañía y singulares de cada proceso y función 15. Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos 16. El CG se orienta a una organización estratégica, descentralizada y hacia el proceso de dirección 17. Válido en sistemas abiertos, descentralizados y orientados a las estrategias

8 Autocontrol: el enfoque de la calidad Luis Hevia zEl personal debe saber lo que se supone debe hacer yFacilitar la comunicación ySe proveen los procedimientos, se revisar su entendimiento, su mantención (actualizarlos) y se explican las consecuencias cuando no funcionan y su impacto en el el cliente. yConoce la Misión de la empresa y las Políticas gerenciales... zEl personal debe saber que es lo que esta haciendo yContar con Entrenamiento y Capacitación yEntender el Concepto de Cliente Interno, Externo y Proveedor yInternalizan la Prevención y Corrección ySaben de mediciones, estándares y calidad del trabajo entregado zEl personal debe contar con los medios necesarios

9 El ciclo de Deming Luis Hevia Planear Verificar ActuarHacer

10 Necesidad de Verificar y Actuar Luis Hevia zAl implementar un plan, es necesario efectuar un seguimiento a intervalos apropiados para asegurarse que el trabajo planificado esta bien realizado. zPuede identificar áreas problemas donde el trabajo planificado no será completado a tiempo o dentro del costo. Mientras más pronto se identifique esta condición, más pronto se tomará la acción correctiva. zGenera el aprendizaje organizacional

11 Cuadro de Mando Integral (CMI) Luis Hevia “El Cuadro de Mando Integral es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de ciertas mediciones de desempeño.” Características zInterpretar globalmente todas las funciones gerenciales. zIntegrar las variables estratégicas y operacionales. zFacilitar la correcta toma de decisiones del presente y del futuro. zConstruir los indicadores adecuados de gestión. zMejorar en forma continua los resultados. zCorregir sobre la marcha desviaciones. zReaccionar ante los cambios.

12 Perspectivas del Cuadro de Mando Luis Hevia