Gobierno Corporativo Herramientas para la Construcción de un Sector Cooperativo Competitivo. Fogacoop Febrero 23 de 2007

Importancia del Sector Cooperativo Colombiano En Colombia el sector cooperativo tiene un peso importante dentro de nuestra economía: Vincula de manera directa a más de 4.132.000 asociados. 118.000 empleos directos. Presencia en 900 de los 1098 municipios - poderoso instrumento de desarrollo económico regional. Los ingresos del Sector solidario representaron en el 2005 5.6% del PIB. El Sector Cooperativo Financiero cuenta con más de 1.2 Millones de ahorradores.

Desafíos a enfrentar por el sector Cooperativo La apertura y globalización de los mercados enfrentan a nuestras estructuras empresariales frente a nuevos retos y desafíos: Integración con nuevos mercados. Estructuras de administración estables, capacitadas y flexibles. Utilización de nuevas formas de financiamiento. Capacitación en manejo de nuevas tecnologías.

Desafíos a enfrentar por el sector Cooperativo Las cooperativas financieras demuestran las mismas necesidades existente en Las sociedades en cuanto a: Transparencia. Información. Estructuración y controles administrativos Cultura corporativa laxa Precaria comunicación de la Junta Directiva con la gerencia Acumulación de poder en la gerencia Controles internos débiles Desempeño financiero errático Variaciones e índices sin ser sustentados

Herramienta = Gobierno Corporativo Se hace imperativo: Estabilidad y solidez frente a procesos de globalización y apertura de los mercados. Estructuras sólida, éticas, transparentes y capacitada en las organizaciones. Controles administrativos. Principios para la administración y relaciones internas y externas de las cooperativas. Políticas para Manejo del riesgo, Flujo de información, Sistema de Compensación. Herramienta = Gobierno Corporativo

CONCEPTO Gobierno Corporativo: La forma en que se administran y se controlan las sociedades. Refleja las relaciones de poder entre socios o accionistas, la junta directiva y la gerencia. Buen Gobierno Corporativo: Son los estándares mínimos adoptados por una sociedad, con el fin de garantizar una recta gerencia, el derecho de los socios o accionistas, las responsabilidades de la junta directiva, la fluidez de la información y las relaciones con los grupos de interés “Stakeholders”.

Influencia en el “clima de negocios” Importancia Influencia en la forma como es tratada la organización en las distintas transacciones que realiza. Impacto en las relaciones con los agentes económicos nacionales y extranjeros. Influencia en el “clima de negocios”

Impacto en las organizaciones Políticas de buen gobierno derivan en: Estructuras corporativas más sólidas y competitivas. Mayor confiabilidad. Mejores condiciones en los sectores que se desempeña. Mayores posibilidades de inversión . Mas asociados dispuestos a invertir. Mayores montos de inversión. Mejores condiciones de expansión de sus operaciones.

Impacto en las organizaciones Mejor ordenada y controlada. Planificación de sus objetivos y estrategias. Respuestas eficientes en sus procesos. Procesos coherentes con las necesidades de la organización Captación de profesionales capacitados. Visión estratégica de los sectores donde opera. Manejo eficiente y responsable de sus recursos. Competitivas

En el caso de las cooperativas financieras: Consolidación y fortalecimiento del sector cooperativo financiero. Resultados altamente competitivos a nivel local, nacional y regional. Aumento de la estabilidad del sistema financiero (desde el sector cooperativo) Aumento de su valor y participación en el mercado.

Herramientas para la estructuración de prácticas de Gobierno Corporativo Principios de Gobierno Corporativo – OCDE, Referente internacional. Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo - CAF, Desarrollo de los principios en medidas especificas para la región. 10 Principios Básicos de Buen Gobierno, - Fogacoop y DGRV Establecen los principios más relevantes en materia de Gobierno Corporativo para las cooperativas financieras

Aspectos Básicos de Gobierno Corporativo 1. Derechos y trato equitativo de los asociados 2. De la junta directiva 3. Transparencia, fluidez e integridad de la información 4. Los grupos de interés

I. Derechos y trato equitativo Tener acceso a la información de manera periódica, oportuna y en forma integral. Participar y votar en las asambleas de asociados. Asociarse para ejercer sus derechos. Proponer asuntos a la Asamblea General. Participar de las utilidades y dividendos de la organización. Derechos

I. Derechos y trato equitativo Conocer los derechos que se derivan de la condición de asociado o afiliado. Revelación de acuerdos de asociados. Generar mecanismos de votación a distancia Información al mercado cuando haya cambio de control Convocatoria de Asamblea por parte de los socios o afiliados. Prohibido: Trato Equitativo Transacciones con información privilegiada. Negociación abusiva por cuenta propia.

I. Derechos y trato equitativo Reformas estatutarias. Designar, remover y evaluar a los miembros de Junta. Aprobar y examinar Estados Financieros. Aprobar sistemas de compensación y políticas de indemnización miembros Junta Directiva. Elección revisor fiscal y honorarios. Políticas de inhabilidades, incompatibilidades, prohibiciones y conflictos de interés de sus directores y ejecutivos. Demás asuntos que tengan impacto en su estructura financiera y económica. Decisiones

I. Derechos y trato equitativo Reglamento interno sobre sus procesos y procedimientos. Agenda No inclusión rubro “otros” Formulación de preguntas al revisor, auditores y Comités de Junta en la Asamblea General. Convocatoria 15 - 20 días asociados nacionales. 30 días asociados del exterior. Anexo (Agenda y Convocatoria). Anexar la información necesaria para la toma de decisiones informadas. Asamblea

II. De la Junta Directiva La junta directiva es pieza clave del engranaje de poder de la empresa, por lo cual debe ser un órgano de sensatez y experiencia que le aporte conocimiento al manejo de la organización. Dentro del sistema de Gobierno Corporativo se constituye en el órgano vital para la aplicación exitosa y la continuidad de las soluciones previstas.

Clases de Juntas Directivas Relación Clase de Junta Modelo tradicional Funciona a discreción del Gerente Actividad y participación mínima Limita sus responsabilidades Ratifica las preferencias de la alta dirección. Certifica que el gerente cumple con las exigencias Certifica a los asociados que la gestión del gerente es la esperada Asesora Pasiva The extent to which a board can add value depends on what kind of relationship can be built between the board and management. Certificadora

Clases de Juntas Directivas Relación Clase de Junta Proporciona ideas aconseja y apoya al gerente y al equipo ejecutivo. Reconoce su responsabilidad como supervisor del gerente. Edifica del plan estratégico de la empresa. Discute sobre decisiones clave de la empresa. Busca la experticia sectorial y financiera suficiente para agregar valor a sus decisiones. Dedica tiempo a definir responsabilidades del gerente y de la junta Comprometida

Clases de Juntas Directivas Relación Clase de Junta Se involucra intensivamente en la toma de decisiones sobre temas cruciales. Administra en tiempo de crisis. Convoca a reuniones frecuentes e intensas , muchas veces programadas con poca anticipación Nivel más profundo de participación La Junta Directiva toma decisiones claves La alta gerencia implementa las decisiones acogidas por la Junta Directiva Interventora Operativa

II. De la Junta Directiva Las Junta Directiva del mundo real se mueven de hacia delante y hacía atrás a lo largo de esta escala. Sus niveles de compromiso varían según los problemas y circunstancias. Es necesario que nuestras juntas combinen características de Juntas Directivas comprometidas, interventoras y operativas.

II. De la Junta Directiva Composición: Número de miembros suficientes para el adecuado desempeño de sus funciones Periodo: Un año reelegible. Prohibición: Ningún ejecutivo clave. Comités: Auditoria, Gobierno Corporativo, Recurso Humanos Funciones de supervisión, evaluación y estrategia Reglamento interno de organización y funcionamiento Estructura

II. De la Junta Directiva Idoneidad, Integridad, Criterio independiente, Profesionalismo, Conocimiento en las diferentes áreas que se consideren críticas, Experiencia en la administración y control de empresas, Responsabilidad. Perfil de sus miembros El proceso mediante el cual se realice su elección debe ser formal y transparente.

II. De la Junta Directiva En el caso de las Cooperativas es normal que dentro de la Junta Directiva existan miembros representando los diferentes sectores asociados, más es necesario pensar en la inclusión de miembros independientes que se caractericen por su profesionalismo y ética empresarial, y que puedan garantizar a la Junta Directiva una mayor visión e independencia, lejos de las relaciones y aspectos políticos establecidos con las empresas, sectores afiliados y el gobierno.

II. De la Junta Directiva Aprobar, dar seguimiento y controlar: La estrategia de la organización, Principales planes de acción, Política y sistemas de control de riesgos, Presupuestos anuales. Nominar, nombrar y remover al ejecutivo clave. Velar porque el proceso de designación de los ejecutivos claves sea formal y transparente. Funciones

II. De la Junta Directiva Solicitar información a la administración. Identificar, controlar y arbitrar los conflictos de interés. Autorización de transacciones entre partes relacionadas. Garantizar la integridad y fidelidad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros. Establecer mecanismos internos de solución de controversias. Funciones

II. De la Junta Directiva Determinar los sistemas de compensación de la sociedad Evaluar y modificar normas de Gobierno Corporativo. Garantizar la efectividad de los sistemas de revelación de información Velar por el cumplimiento de las normas, obligaciones y compromisos. Determinar procesos transparentes para la toma de decisiones. Funciones

II. De la Junta Directiva Actuar con buena fe y juicio independiente. No utilizar en provecho propio o ajeno la información confidencial Informar y abstenerse de actuar bajo conflicto de interés. Aumentar el valor y el rendimiento de la organización. Sesionar al menos cuatro veces al año Responsabilidades

II. De la Junta Directiva Ser motor de la expansión, la evolución y el cambio. Dedicar tiempo suficiente a su ejercicio. Velar los intereses de la organización. Orientar a los nuevos miembros Garantizar el cumplimiento de las políticas de Gobierno Corporativo. Responsabilidades

II. De la Junta Directiva Nada socava la eficacia de una junta más que la ausencia de sus miembros a las reuniones. La asistencia regular a las reuniones es un criterio que debe ser usado para juzgar si un miembro de la Junta Directiva ha ejercitado el cuidado razonable, la diligencia y el ejercicio de sus responsabilidades. La participación activa de todos sus miembros es necesaria para que la junta opere eficazmente.

II. De la Junta Directiva Pte Junta diferente al gerente o Pte Ejecutivo. La Junta Directiva debe nombrar y evaluarlo frecuentemente. Evaluación: Efectividad del sistema de control interno Gestión de los principales riesgos. Indicadores de gestión Gastos de la gerencia y sus vinculados Gestión social. Junta Directiva Y Gerencia

4.Transparencia, Fluidez e Integridad de la Información Canales y sistemas de información (financiera y no financiera) verídicos y oportunos como herramientas de control y transparencia en la gestión empresarial. Es necesario contar con Estándares Internacionales de Control Interno, auditoría y contabilidad. Sistemas de Remuneración. Factores de Riesgo. Estructuras de Gobierno Societario. Desempeño financiero Revelación de información al mercado

4.Transparencia, Fluidez e Integridad de la Información Estándares Internacionales de Contabilidad Balances y Estados de Resultados Información eventual Situaciones de control de la organización Revelación de riesgos financieros Información financiera

4.Transparencia, Fluidez e Integridad de la Información Gestión de los ejecutivos claves. Objetivos, misión y visión de la organización Estructura de Gobierno Corporativo. Derechos y procedimientos de votación. Información relevante: Nombramiento de ejecutivos, Procesos de Reorganización empresarial, cambios en la imagen Corporativa, conflictos laborales etc. Información no financiera

4.Transparencia, Fluidez e Integridad de la Información Dictaminar si la entidad está cumpliendo con las normas y llevando las cuentas y estados financieros de forma adecuada. Criterios de independencia y profesionalismo del revisor fiscal. Una misma firma para matrices y filiales Incompatibilidades con la firma que presta servicios de Auditoria y consultoría. Informar al Consejo sobre: Revisoría Fiscal Cumplimiento del plan de trabajo Pruebas o auditorias realizadas. Hallazgos y recomendaciones Fortalezas y debilidades identificadas

4.Transparencia, Fluidez e Integridad de la Información Garantías sobre procesos internos de la organización. Verifica la veracidad de estados financieros. Auditorias especiales para procesos específicos. Colabora y reporta al Comité de Auditoria de la Junta. Ejecutada por personas diferentes de los empleados. Revisa los sistemas de Compensación: Junta Directiva. Auditoria

5.Grupo de Interés Social Las organizaciones deben propender a crear un ambiente de respeto en con los diferentes sectores que lo rodean y con los cuales establece relaciones de diversa naturaleza. Involucran todos los ámbitos y personas con las que se tiene influencia la organización. Son los denominados “Stakeholders”

5.Grupo de Interés Social Usuarios Competidores Proveedores Órganos de regulación Empleados Comunidad de influencia Tenedores de títulos Estado Grupos Interés Responsabilidad Social Políticas Anti-Soborno Políticas Ambientales Políticas de Inversión Social Gestión Empresarial Ética.

Para terminar… La aplicación de principios de Gobierno Corporativo no debe responder a una simple reducción de principios, es necesario establecer un proceso dinámico que reconozca las necesidades reales de la organización, para brindar soluciones afines a las mismas. Es necesario entender que el proceso no se debe quedar en la adopción de reglas y parámetros de comportamiento, sino que debe ir acompañado de un proceso de sensibilización y profundización de la cultura en los diferentes participantes del proceso.

Gracias por la Atención