Plan de Gestión Diego Andrés Rodríguez García

Agenda Administración de Proyectos Ciclo de vida del proyecto Inicio del proyecto Estado estable Terminación del proyecto Conceptos de Administración Equipos Papeles Papeles de Funcionalidad Cruzada Papeles de Consultor Papeles de Promotor Productos de Trabajo Tareas Calendarización

Agenda Actividad de la Administración de Proyectos Inicio del proyecto Supervisión del proyecto Administración del riesgo Acuerdo del proyecto Prueba de aceptación del cliente Instalación Post mortem

Agenda Administración de los modelos y actividades de la administración del proyecto Documentación de la administración del proyecto Asignación de responsabilidades Comunicación acerca de la administración del proyecto Bibliografía

Objetivo de la administración Papel de Gerente: Reorganización y Reasignación Herramientas principales de la administración Planeación Supervisión Administración del riesgo Manejo de contingencias Administración de Proyectos

Control de la complejidad Modelado, Comunicación, Fundamentación y administración de la configuración Elementos de la administración Equipos Papeles Productos de trabajo Tareas Calendarios

Administración de Proyectos Ciclo de vida del desarrollo Inicio del proyecto  definición Estado estable  trabajo de desarrollo Terminación del proyecto  entrega y aceptación

Inicio del proyecto Definición del alcance del sistema Construcción del modelo inicial Actividades Definición del enunciado del problema Diseño inicial de alto nivel Formación de equipos Establecimiento de la infraestructura de comunicación Planeación inicial de indicadores de avance Arranque del Proyecto

Estado estable Los líderes de equipo son responsables El gerente es responsable de interactuar con el cliente – recursos y fechas límites – Actividades Definición del acuerdo del proyecto Supervisión del estado Administración del riesgo Replaneación del proyecto

Terminación del proyecto Entrega del producto Recopilación de la historia Actividades Prueba de aceptación del cliente Instalación Post mortem

Conceptos de Administración Principales conceptos Equipo: el mismo problema para todos Papel: responsabilidades individuales y grupales Producto de trabajo: producto entregable (interno o entrega) Tarea: produce un producto de trabajo Calendarización: tareas asignadas en una línea de tiempo

Equipos Subdivisión y delegación Grupo de personas que trabajan sobre el mismo tema Líder de equipo – responsable – Comunicación entre equipos Equipos de funcionalidad cruzada – nivel de proyecto – Comunicador entre equipos – enlace – Asociaciones entre equipos Reporte  Estado Decisión  Propagación de decisiones Comunicación  Otra información

Equipos Otros tipos de organización Organización de programador en jefe Programación en ego El catedral y el bazar Organizaciones corporativas Organización funcional  Especialidad Organización basada en proyecto Organización de matriz

Papeles Responsabilidades individuales Tipos de papeles Papeles Administrativos Papeles de Desarrollo Papeles de Funcionalidad Cruzada Papeles de Consultor Papeles de Promotor

Papeles de Funcionalidad Cruzada Coordinación entre equipos Desarrollador enlace Tipos de papeles de funcionalidad cruzada Ingeniero API  Interfaz Editor de documentos  Integración Gerente de configuración  Versiones Probador  Garantía de funcionamiento

Papeles de Consultor Atienden las necesidades de conocimiento a corto plazo Tipos de papeles de consultor Cliente  Escenarios y requerimientos Especialista del dominio de aplicación  Funcional Consultor técnico  Soporte

Papeles de Promotor Esenciales para realizar un cambio en la organización Tipos de papeles de promotor Promotor poderoso  Jerarquía Promotor con conocimientos  Dominio del sistema Promotor de procesos  Procedimientos

Productos de trabajo Artefacto que se produce durante un desarrollo Internos Entregas Sujetos a tiempo de entrega

Tareas Unidad de trabajo atómica que puede administrarse Dependientes Consumen recursos, producen productos de trabajo y dependen de otras tareas

Calendarización Correspondencia entre las tareas y el tiempo – Inicio y Fin – Diagramas PERT

Calendarización Diagramas GANTT

Actividad de la Administración de Proyectos Supervisar y administrar equipos Actividades administrativas Inicio del proyecto Estado estable Terminación del proyecto

Inicio del proyecto Definición del problema Asignación de recursos Planeación de la solución Resultados: Enunciado del problema Diseño de alto nivel Organización Plan inicial de tareas Calendarización inicial

Inicio del proyecto Desarrollo del enunciado del problema Desarrollado por el gerente y el cliente Estructura 1. Dominio del problema 2. Escenarios 3. Requerimientos funcionales 4. Requerimientos no funcionales 5. Ambiente de destino 6. Productos a entregar y fechas de entrega

Acuerdo del proyecto Define de manera formal Alcance Duración Costo Productos a entregar Debe contener Lista de los documentos a entregar Criterios para demostración de requerimientos funcionales Criterios para demostración de requerimientos no funcionales Criterios para la aceptación

Inicio del proyecto Definición del diseño de alto nivel Describe la arquitectura de software del sistema Identificación de las tareas iniciales Los puntos iniciales surgen de El enunciado del problema El ciclo de vida de las actividades Experiencia La división inicial no debe ser demasiado detallada

Inicio del proyecto Identificación de las dependencias de tareas Facilita Asignación de recursos Mayor productividad Se determinan examinando los productos de trabajo requeridos y productos de cada tarea El conjunto de tareas y sus dependencias constituye el modelo de tareas

Inicio del proyecto Creación calendarización inicial Correspondencia entre el modelo de tareas, el tiempo y los recursos Sirve para Planear fechas de interacciones con el cliente Entrevistas Revisiones Entrega Pese a cambios se cumplen los tiempos de entrega

Inicio del proyecto Preparación de los equipos Se asignan de acuerdo al diseño de alto nivel Selección de líderes Líder Técnico De equipo – Entrenador y enlace Distribución de acuerdo a la experiencia Tipos de contratación Contratación llana – estabilidad Contratación gradual – ahorro

Inicio del proyecto Organización de la infraestructura de comunicación Comunicación es fundamental Modos de comunicación calendarizados: de acuerdo a los avances Modos de comunicación basados en eventos: generalmente a partir de problemas y crisis Mecanismos de comunicación de acuerdo al sujeto

Inicio del proyecto Arranque del proyecto Marca el final de la fase de inicio y el principio de la fase de desarrollo Consta de tres reuniones Presentación al cliente  Resultados inicio Reunión de arranque de la administración  Líderes Reuniones de arranque de equipos individuales  Equipo Objetivo  Iniciar la comunicación entre las partes En el estado estable las actividades se enfocan en eventos inesperados y planes de contingencia

Supervisión del proyecto El gerente necesita toda la información posible para tomar decisiones Problemas no reportados Herramientas para recopilar información de estado Reuniones Mediciones

Supervisión del proyecto Reuniones Reuniones de estado periódicas  Equipo Indicadores de avances precisos  Entregas Revisiones de proyecto  Revisión general Inspecciones del código  Evaluación Demostraciones de prototipos  Implementaciones Mediciones Defectos a resolver Medición del código fuente

Administración del riesgo Identificar posibles problemas en el proyecto Flujos de información  Reporte de problemas Se compone de Identificación de los riesgos Priorización de los riesgos Mitigación del riesgo Comunicación de los riesgos

Administración del riesgo Identificación de los riesgos Primer paso Incertidumbre  Problemas potenciales Posibles riesgos Riesgos administrativos Riesgos técnicos Métodos de identificación Entrevistas Comunicación espontánea Profundización

Administración del riesgo Priorización de los riesgos Permite enfocarse sólo en los riesgos críticos De acuerdo a la probabilidad e impacto se clasifican en Probable, alto impacto potencial Poco probable, alto impacto potencial Probable, bajo impacto potencial Poco probable, bajo impacto potencial

Administración del riesgo Mitigación del riesgo Disminución de la probabilidad o de su impacto Formas de mitigación Investigación de las causas del riesgo Desarrollo de una solución alterna La mitigación implica costos y recursos adicionales

Administración del riesgo Comunicación de los riesgos Comunicación a tiempo Motivar comunicación espontánea

Prueba de aceptación del cliente Presentación y aprobación (o rechazo) del sistema Serie de presentaciones centradas en Funcionalidad Características Precisión Confiabilidad Seguridad Coordinación de mantenimiento, actualizaciones y demás

Instalación Prueba de campo del sistema Comparación de resultados Eliminación del sistema anterior La instalación la realiza el proveedor o el cliente El cliente determina el momento de transición entre los dos sistemas

Post mortem Revisión del proyecto desarrollado Evaluación de Actividades realizadas Organización y distribución del trabajo Duración de las actividades Revisión fechas de entrega Posibles fallos y defectos Sugerencias

Administración de los modelos y actividades de la administración del proyecto Las actividades administrativas y técnicas necesitan Documentación Asignación Revisión Actividades de administración del proyecto Documentación de los modelos de administración Asignación de responsabilidades para controlar y supervisar el proyecto Comunicación acerca de la administración del proyecto

Asignación de responsabilidades La administración asigna Papeles administrativos Papeles técnicos Papeles administrativos Participantes individuales Capacidades Comunicación Reconocimiento de riesgos Disciplina para separar decisiones administrativas y técnicas

Asignación de responsabilidades Asignación de papeles técnicos El líder del equipo asigna tareas individuales Las habilidades requeridas varían según el papel Mezcla de expertos con principiantes Selección del tamaño de equipos Esta restringido por la sobrecarga administrativa y de comunicación Se restringen según su tamaño

Asignación de responsabilidades Selección del tamaño de equipos Tres miembros  Acumulación de papeles Cuatro miembros  Problemas de consenso Cinco y seis miembros  Ideal Siete miembros  Reuniones largas Ocho y más miembros  Difícil control A mayor número de miembros mayor dificultad de comunicación y mayor tiempo de reunión

Comunicación acerca de la administración del proyecto La comunicación con cada uno de los participantes del sistema es diferente Comunicación con el cliente Comunicación con los líderes de equipo Comunicación con los desarrolladores

Bibliografía BRUEGGE, B y DUTOIT, A. Ingeniería de Software Orientado a Objetos. McCONNELL, STEVE. Desarrollo y gestion de proyectos informáticos IEEE Computer Society. SWEBOK pdf pdf