Premio Nacional a la Calidad Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora L. Tenorio Marzo 2006

Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad - PNC Una oportunidad para preparar empresas de “Clase Mundial”

EVOLUCION DEL CONCEPTO: CALIDAD Excelencia Competencia Global, Resultados y Sostenibilidad Gestión Prevención y Mejora Continua Aseguramiento Prevención toda la Empresa La calidad ha tenido etapas Esta lámina pretende explicar de manera grafica la evolución de conceptos durante las últimos decadas Control Detección y corrección en el proceso Inspección Detección a posteriori Años 1940 1960 1970 1980 1990

HISTORIA MODELOS DE EXCELENCIA 1950 Deming (Japón) 1987 Malcolm Baldrige (USA) 1988 EFQM (Europa) 1989 México 1991 Perú (*) 1992 Uruguay 1993 Colombia 1994 Argentina 1996 Chile 2000 Iberoamericano (*) Fue inicialmente Concurso de Mejora La Historia de los MEG se inicia con el Premio Deming

¿POR QUÉ UN MODELO? Organizaciones necesitan sistemas de gestión Modelos son resultado del estudio de factores de éxito Criterios permiten identificar y medir en detalle fortalezas y oportunidades de mejora Información estimula búsqueda de soluciones No son prescriptivos. Hay conceptos fundamentales (cambiantes) Aspectos que debe tener en cuenta organización “Clase Mundial” Modelos responden a una necesidad Han sido creados y son adecuados constantemente teniendo en cuenta las mejores prácticas de las empresas exitosas

PREMIOS A LA CALIDAD DE LA GESTIÓN Malcolm Baldrige EFQM Deming GEM REDIBEX ASIA- PACIFICO Iberoamericano Los MEG se desarrollaron a finales de la década de los 80. El Premio Deming de Japón, establecido en 1950, es un precedente, aún cuando no contó inicialmente con un Modelo de respaldo. El Premio Malcom Baldrige en Estados Unidos de Norte América, definió un Modelo con Principios y con Criterios, que sirvió de pauta para el posterior desarrollo de Premios Nacionales, algunos con características y particularidades propias. Posteriormente surgieron modelos como el EFQM de la Comunidad Europea, el Modelo Iberoamericano o el Premio Asia Pacífico, que abarcan a grupos de países. Hay también espacios de cooperación e intercambio entre los PN , el primero de ellos REDIBEX reúne a los PNC de Latinoamérica, España Y Portugal, se formalizó en Lima en la Semana de la Calidad del año 2003, la cooperación data del año 1996. y GEM acuerdo de cooperación entre el Malcom Baldrige, EFQM, Deming y REDIBEX entre otros, objetivo es compartir información y fortalecer modelos. 70 Premios 120 países

ESTRUCTURA DE MODELOS DE EXCELENCIA 1 LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN 140 5 CLIENTES 120 9 RESULTADOS GLOBALES 110 RESULTADOS DESARROLLO DE PERSONAS 90 7 POLÍTICA Y ESTRATEGIA 100 2 DESARROLLO DE 3 LAS PERSONAS 140 RECURSOS Y ASOCIADOS 100 RESULTADOS DE CLIENTES 110 6 RESULTADOS DE SOCIEDAD 90 8 IBEROAMERICANO MALCOLM BALDRIGE EFQM COLOMBIA Esta lámina presenta la estructura de 5 Modelos M B, EFQM, Ibero, Colombia y Perú Son representaciones gráficas para explicar el funcionamiento de los MEG como sistemas. PERU

MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN EN AMÉRICA Colombia Argentina Brasil Canadá Chile Ecuador 13 países de América tienen PNC en la lámina falta Paraguay que está en proceso de reestructuración Iberoamericano México Perú Uruguay USA

EVOLUCIÓN PREMIO NACIONAL Y RECONOCIMIETO 1991 Concurso de Mejoramiento de la Calidad 1993 Programas Integrales Proyectos de Mejora 1995 Criterios y Evaluadores M. Baldrige 1997 PREMIO A LA CALIDAD 2001 Adecuación a versión 2000 Malcolm Baldrige 2002 PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD RECONOCIMIENTO A PROYECTOS DE MEJORA PNC, fue inicialmente Concurso Motivacional de Mejora de la Calidad establecido en 1991, por el CGC integrado por 5 organizaciones públicas y privadas (ICE, ITINTEC, SENATI; CENIP, SNI) CDI de la SNI. St y Coordin Objetivo inicial fue incentivar participación de trabajadores en solución de problemas de la empresa. Se definieron 4 aspectos a evaluar: metodología, creatividad, resultados y expectativas de continuidad. 1993 se estableció 2 categorías: Programas Integrales y Proyectos de Mejora. 1995 se rediseñaron criterios en cooperación con Premio M Baldrige Se elevaron niveles de exigencia y se formaron evaluadores. 1997 Concurso pasó a denominarse PREMIO A LA CALIDAD con estándares similares a los Premios Nacionales Latinoamericanos. 2002 Gobierno reconoce el Premio como PNC

CONTACTOS CON PREMIOS NACIONALES Lima 1996 - Primera Reunión de Coordinación PNC Argentina, Brasil, Colombia, Chile, USA y Perú. 1999 - Premio Iberoamericano de la Calidad Sao Paulo 2000 - Red Latinoamericana de PNC Lima 2003 - REDIBEX Contactos con Premios Nacionales a la Calidad, han sido frecuentes, desde los orígenes del Concurso de Mejora de la Calidad Inicialmente con Japón y México y el Premio Malcolm Baldrige Contactos en reuniones de intercambio de información, participando en encuentros en otros países

ESPACIOS DE COOPERACIÓN E INTERCAMBIO Semana de la Calidad Lima (octubre) Seminario en Busca de la Excelencia Sao Paulo (marzo) Red Latinoamericana de PNC REDIBEX Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestión GEM Global Excellence Model Participación de ganadores de Premios Nacionales de países Latinoamericanos en la Semana de la Calidad. Semana de la Calidad es uno de los mas importantes encuentros del Continente Ganadores de todos los países han venido a Perú. 14 versiones consecutivas

¿POR QUE UN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD? El Premio Nacional a la Calidad ha sido establecido para ayudar a las empresas a: Conocer un modelo de excelencia gestión basado en prácticas universalmente aceptadas Implementar una gestión basada en la calidad Incrementar su competitividad mediante: - Uso de conceptos del Modelo - Auto evaluación - Postulación al Premio El Premio es otorgado a las organizaciones que constituyen ejemplo a seguir.

COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD R O D L A P U C Lo que inicialmente fue un grupo de 5 instituciones es hoy un Acuerdo Interinstitucional de: Gremios Empresariales Instituciones Educativas Organismos del Gobierno Organismos Técnicos Trabajo conjunto para promover la calidad en el país

PRINCIPIOS Y VALORES 1. Liderazgo y compromiso de la Alta Dirección 2. Gestión orientada a la satisfacción del cliente 3. Aprendizaje personal y organizacional 4. Valoración del personal y de los socios 5. Agilidad y flexibilidad 6. Orientación hacia el futuro 7. Innovación permanente 8. Gestión basada en hechos 9. Responsabilidad social 10. Orientación a resultados y a creación de valor 11. Perspectiva de Sistema Experiencia de empresas clase mundial demuestra que Principios y Valores fortalecen cultura organizacional, enfocan procesos, mejoran el desempeño, garantizan resultados exitosos 11 Principios y Valores 1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección Principal fuerza impulsora: capacidad y compromiso de la alta dirección, conduce al personal hacia un propósito común y duradero. Crear enfoque al cliente, facultar al personal, impulsar innovación yl aprendizaje promoviendo altos niveles de desempeño. Alta dirección debe ser ejemplo de orientación a calidad y productividad. 2. Gestión orientada a la satisfacción del cliente Conocimiento de necesidades actuales y futuras de clientes es punto de partida en la búsqueda de excelencia empresarial. Centrarse en características o atributos, del producto o servicio, que agregan valor a clientes, elevan satisfacción, determinan sus preferencias y los tornan fieles.Conocer ofertas de competidores, responder con rapidez y flexibilidad a necesidades y expectativas. 3. Aprendizaje personal y organizacional Aprendizaje debe estar integrado al funcionamiento de la organización, ser parte del trabajo diario, practicarse a todo nivel, orientarse a la solución de problemas en sus orígenes y a las oportunidades. 4. Valoración del personal y de los socios Exito depende cada vez más del conocimiento, habilidades, creatividad innovadora y motivación del personal y de los socios (Aliados o Pertner). Elevado desempeño y adecuado clima laboral. 5. Agilidad y flexibilidad Respuesta rápida y flexible se ha convertido en un factor clave, en un mercado global y competitivo Aquello requiere de la constante simplificación y modernización de las unidades de trabajo y de los procesos sumados al desarrollo de la polivalencia del personal.

MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 4 Medición, Analisis y Gestión del Conocimiento Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos) El éxito en la implantación del Modelo de Excelencia del Premio a la Calidad descansa en gran medida en el adecuado conocimiento y valoración de los criterios del Premio y en el entendimiento de cómo funciona el sistema Triada del Liderazgo Triada de Resultados Base de Informacion y Analisis

CRITERIOS Y SUBCRITERIOS (Versión 2006) 1. Liderazgo (120) Liderazgo Organizacional (70) Responsabilidad Social (50) 2. Planeamiento Estratégico (90) Desarrollo de Estrategias (40) Despliegue de Estrategias (50) 3. Orientación hacia los Clientes y el Mercado (90) Conocimiento del cliente y el mercado (40) Satisfacción y relaciones con el Cliente (50) 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (100) Medición, Análisis y Revi sión del Desempeño Organizacional (50) Información y Gestión del conocimiento (50) 5. Orientación hacia el Personal (90) Sistemas de Trabajo (30) Educación, capacitación y desarrollo personal (35) Bienestar y Satisfacción del Personal (25) 6. Gestión de Procesos (90) Procesos de Productos y Servicios (40) Procesos de Soporte (30) Procesos de Proveedores y Socios (20) 7. Resultados (420) Resultados de Orientación hacia el Cliente (100) Resultados Financieros y de Mercado (100) Resultados del Personal (90) Resultados de Proveedores y Socios (30) Resultados de la Eficiencia Organizacional (100)

DIMENSIONES DE LA EVALUACIÓN “Aprendizaje”, “Integración”, “Enfoque” y “Despliegue” para PROCESOS Enfoque Aprendizaje Integración Despliegue Análisis de un subcriterio El modelo exige que en cada uno de los criterio, subriterios e indicadores la evaluación observe tres aspectos Enfoque: Métodos y prácticas, para alcanzar los objetivos del subcriterio. Hasta que punto el enfoque: Es adecuado, Es sistemático, y está integrado Incluye ciclos de mejoramiento, Se basa en datos, Es preventivo, Es innovativo. Despliegue: La extensión, en que los enfoques son aplicados en las áreas relevantes de la empresa. Considerar la apropiada y efectiva aplicación del enfoque en la proporción del total de: Las áreas o unidades de trabajo, Los procesos o actividades, Los productos y/o servicios, Los empleados, clientes, proveedores y público en general. Resultados: Para todos los indicadores relevantes ¿Existen datos ? ¿Existen series de 3 años o más? ¿Las tendencias son consistentemente positivas? ¿Los niveles son mejores que la competencia? ¿Mejores que otras organizaciones (clase mundial)?

DIMENSIONES DE LA EVALUACIÓN “Desempeño”, “Tendencias”, “Comparación” y “Alcance” para RESULTADOS Desempeño nivel actual Resultados de un subcriterio Alcance o Relevancia Tendencia Positiva Comparación El modelo exige que en cada uno de los criterio, subriterios e indicadores la evaluación observe tres aspectos Enfoque: Métodos y prácticas, para alcanzar los objetivos del subcriterio. Hasta que punto el enfoque: Es adecuado, Es sistemático, y está integrado Incluye ciclos de mejoramiento, Se basa en datos, Es preventivo, Es innovativo. Despliegue: La extensión, en que los enfoques son aplicados en las áreas relevantes de la empresa. Considerar la apropiada y efectiva aplicación del enfoque en la proporción del total de: Las áreas o unidades de trabajo, Los procesos o actividades, Los productos y/o servicios, Los empleados, clientes, proveedores y público en general. Resultados: Para todos los indicadores relevantes ¿Existen datos ? ¿Existen series de 3 años o más? ¿Las tendencias son consistentemente positivas? ¿Los niveles son mejores que la competencia? ¿Mejores que otras organizaciones (clase mundial)?

FACTORES CLAVE DE LA EVALUACION Factores críticos de éxito Requerimientos claves de los clientes Calidad de los enfoques y amplitud de los despliegues

¿COMO PUEDEN POSTULAR LAS ORGANIZACIONES? Preparar y presentar: Informe de Postulación Documento que resume las prácticas de la organización y los resultados en respuesta a cada uno de los subcriterios de acuerdo a los términos especificados en las Bases.

PASOS PARA LA REDACCIÓN DEL INFORME DE POSTULACIÓN Designación de Responsable para conducir proceso Elección de Coordinador para cada Criterio Preparar Perfil de la Organización Designar equipos para cada Criterio Unificar criterios de evaluación a través de un ejercicio en común tomando como base un Criterio Preparación de cada Criterio por parte del equipo Preparar el Informe de Postulación Elevación de resultados a la Alta Dirección y toma de decisión sobre la presentación al Premio

¿QUIEN EVALUA LAS POSTULACIONES AL PNC? Jurado Evaluador: Equipos de 3 a 7 evaluadores liderados por Evaluador Senior Consejo Evaluador: Organo máximo de decisión Representantes del CGC Evaluadores Seniors Preside Coordinador CGC La Secretaría Técnica revisa los informes de postulación, verifica cumplimiento de requisitos y determina postulantes que serán evaluados. El Jurado está conformado por evaluadores, integrados en equipos, designados por la Secretaría Técnica con base en el resultado de los cursos de formación y el récord de participación en evaluaciones anteriores. Realiza estudio individual de informes de postulación Celebran reuniones de consenso Definen temas para la visita y realizan la visita Redactan informe de retroalimentación y presentan informe al Consejo Evaluador El Consejo Evaluador órgano máximo de decisión, está conformado por representantes del CGC calificados y evaluadores senior. Su conformación es ratificada anualmente con el CGC con base a la propuesta de la Secretaría Técnica. Lo presidente el Coordinador del CGC. Estudia informes del Jurado Recibe en audiencia y escucha la propuesta de presentación pública de los postulantes y Define a los ganadores

¿CÓMO USAN LAS ORGANIZACIONES LOS MODELOS DE EXCELENCIA? Fuente de información de excelencia en los negocios (70.7 %) Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %) Vehículo comunicacional al interior de la empresa (48.7 %) Parte de un curso o seminario (45 %) Autoevaluación: departamentos / empresa (44.2 %) Para postular a un premio (23.9 %) (*) Quality Progress/May 1995. Resultado de 840 encuestas recibidas de una encuesta a 3000 personas y empresas que aplicaron al Malcolm Baldrige.

RESULTADOS Resultado Económico 14 28,8 61,8 87,0 101,4 Puntuación PNQ Relación entre resultados y puntuación PNQ Mill. Reales Puntos 100,0 1000 900 80,0 800 700 60,0 600 40,0 500 400 20,0 300 200 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 Resultado Económico 14 28,8 61,8 87,0 101,4 Puntuación PNQ 274 392 545 650 486 Fuente: Siemens Brasil

RESULTADOS DEL MALCOLM BALDRIGE Crecimiento del valor de acciones en bolsa Empresas premiadas vs S&P 500

¿QUE GANAN LOS POSTULANTES? Esfuerzo interno de postulación Examen interno Orientación del personal hacia la calidad y excelencia Informe de Retroalimentación Medalla Empresa Líder en Calidad Categoría Plata Medalla Empresa Líder en Calidad Categoría Oro Premio Nacional a la Calidad Informe de Retroalimentación: Basado en resultados obtenidos por los expertos más calificados del país en la evaluación del Modelo de Excelencia. Esta información generalmente es usada para la elaboración de planes estratégicos

¿QUE PUEDE LOGRAR UNA PERSONA CON EL PNC? Con el estudio o uso del Modelo: Entender el valor de su trabajo respecto a una concepción global de la gestión Sentirse participe e integrado con objetivos superiores Enriquecimiento personal con la capacitación El éxito que la organización logre beneficia a todos Formación de Evaluador, con el Curso de Formación de Evaluadores Como Evaluador: Fortalecer su habilidad en el uso de los criterios de excelencia. Evaluar postulación de organizaciones de diversos sectores económicos. Aprendizaje de conceptos y herramientas para mejorar su trabajo diario. Los beneficios para las personas de las empresas Con el estudio o uso del modelo o Participando como evaluador

Seminario - Taller Formación de Evaluadores Objetivo Formar gestores - evaluadores aptos para la implementación y evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión de empresas y organizaciones. Para ello se los capacitará en los conceptos y herramientas del Premio Nacional a la Calidad y en la aplicación de los mismos a sus propias empresas para llevar adelante la redacción y evaluación de una presentación al mismo como punto inicial de un proceso de mejora.

Parte Teórica Objetivo Módulos teóricos Brindar la formación necesaria para que cada postulante tenga un conocimiento teórico adecuado de las herramientas que el CGC brinda, aplicadas al desarrollo y aplicación de un modelo de excelencia en la gestión para su utilización en la propia empresa o para su evaluación. Módulos teóricos ¿Por qué un modelo de Excelencia y las ventajas de su uso? Principios y valores de una gestión de excelencia Análisis y discusión de los criterios y subcriterios del Modelo Sistema de puntuación del Premio Nacional a la Calidad Conformación del equipo de trabajo Preparación del Informe de Postulación

Módulos prácticos de trabajo grupal Parte Práctica Objetivo Capacitar a los participantes en el uso de los conceptos adquiridos en la parte teórica, mediante un caso de estudio, de manera tal que puedan analizar la presentación de una empresa y a partir del análisis de la misma, estar en condiciones de poder desarrollar la presentación de su propia empresa de acuerdo al Modelo de Excelencia en la Gestión. Módulos prácticos de trabajo grupal Análisis individual de criterios y/o subcriterios del caso: Fortalezas y Oportunidades de Mejora. Análisis en equipo para el criterio y/o subcriterio analizado. Presentación de los resultados y consenso de todos los grupos participantes.

Gestión de Proyectos de Mejora Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora

RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA Corresponde al trabajo sistemático realizado por un equipo de la empresa para mejorar la calidad de algún proceso o área en particular de la organización. Categorías: Empresas de producción Empresas de servicios En forma paralela al PNC el CGC otorga el Reconomiento a la Gestión de Proyectos de Mejora que premia el trabajo sistemático realizado por un círculo de calidad, grupo de progreso, equipo de mejora o area de una empresa, orientado a un proyecto específico.

OBJETIVO Promover la mejora continua y la elevación de la calidad y productividad con la participación e involucramiento del personal de las organizaciones, integrado en equipos de mejora Objetivos específicos: Promover la mejora continua en las empresas y organizaciones del país. Sensibilizar a la alta dirección para que lidere el proceso de mejora de la calidad y buen desempeño en la organización. Motivar al personal para su integración en equipos de mejora y de esa manera contribuir a la elaboración de proyectos que permitan elevar la calidad y productividad. Lograr el crecimiento delas personas a través de la capacitación el compromiso con la calidad. Fomentar el proceso de aprendizaje en toda la organización. Apoyar el proceso de Gestión de Excelencia en las empresas y organizaciones del país.

PRINCIPIOS DE LA GESTION DE PROYECTOS DE MEJORA Liderazgo participativo Responsabilidad compartida Perfeccionamiento de los procesos Innovación permanente Trabajo en equipo Desarrollo del personal Orientación a resultados Creatividad

CRITERIOS Y PUNTAJES Liderazgo y compromiso de la Alta Dirección 120 Identificación y selección del Proyecto de Mejora 80 Método de solución de problemas y herramientas de la calidad 220 Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo 140 Capacitación 80 Creatividad 80 Continuidad y mejora de los resultados 80 Resultados 200 PUNTAJE TOTAL 1000

BENEFICIOS Las empresas participantes se adiestran en una metodología basada en los criterios que rigen el proceso de Gestión de Proyectos de Mejora La organización evalúa e identifica oportunidad de mejora, a fin de fomentar su desarrollo. Las empresas que pasan a la etapa de evaluación, reciben un Informe de Retroalimentación, a fin de que puedan mejorar su proceso de Gestión de Proyectos de Mejora. Los Proyectos de Mejora ganadores reciben un reconocimiento público en la Semana de la Calidad.

REQUISITOS PARA POSTULAR Presentar Informe de Postulación Completar Ficha de Inscripción Pago de los derechos correspondientes

LOS EQUIPOS GANADORES Reconocimiento Los equipos de proyectos ganadores en cada categoría, recibirán un reconocimiento que acredite tal condición Compromiso de los Ganadores Los ganadores presentan públicamente sus trabajos en la Semana de la Calidad y adquieren el compromiso de compartir, con la comunidad nacional, sus experiencias.

CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.A. En los proyectos de mejoras presentados y ejecutados se invirtieron US$ 375,668 y los beneficios fueron de US$ 6’065,588. Gracias a proyectos los costos comparados con el año 1990 han disminuido 22% en acería y 20% en laminación. El ritmo de producción, ha tenido un incremento de 66% en acería y de 69% en laminación. Las “paradas imprevistas” por diversas causas ha tenido una reducción notable: la acería tuvo una reducción de 76% entre 1990 y 1998 y laminación redujo las paradas imprevistas en 78% en el mismo período. Luis Cáceres Graziani Asesor de Corporación Aceros Arequipa Ganadora del Premio a la Calidad en Programas Integrales 1997 Ganadora del Reconocimiento a los Proyectos de Mejora 1997-1998-1999-2000-2001-2002-2003-2004

PROCESO DE EVALUACION 2005 PNC Y RECONOCIMIENTO 26 MAYO RECEPCION DE INFORMES DE POSTULACION 29 - 31 MAYO REVISION Y SELECCIÓN PREVIA 1 JUN - 3 JUL EVALUACION INDIVIDUAL Y EVALUACION DE CONSENSO VISITA A ORGANIZACIONES 10 JUL - 7 AGO 1 SETIEMBRE SUSTENTACION Y DETERMINACION DE GANADORES SEMANA DE LA CALIDAD 2 a 6 OCT PREMIACION INFORME DE RETROALIMENTACION

¿Como conseguir mas información? www.cdi.org.pe

ENTREGA DE TRABAJOS 26 de mayo del 2006 El plazo de entrega del Informe de Postulación vence el: 26 de mayo del 2006 Una fecha importante a tomar en cuenta La preparación de la documentación toma alrededor de dos meses.

Participación en PNC y RECONOCIMIENTO “Una Maratón”

MUCHAS GRACIAS