1 Gobernanza Subnacional para el Desarrollo EconómicoTerritorial en los Andes Baños, abril 2013 VISUALIZACIÓN RESULTADOS GOBIERNO REGIONAL CUSCO

2 Resultados Autoevaluación

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4 Interpretación de la Puntuación Entre 100 a 200 INICIO DE UNA GESTIÓN SISTEMÁTICA El GRC tiene iniciativas que responden a algunos requerimientos del Modelo, y algunas de ellas se han evaluado. Sin embargo, la implementación de éstas es aún muy parcial. Hay pocos indicadores, algunos de ellos se llevan muy recientemente y los resultados demostrables son escasos.

5 Visualización

6 El Gobierno Regional Cusco, según los datos obtenidos en el acopio de evidencias y la autoevaluación, expresa una mayor consistencia en los procesos de planificación y gestión estratégica. En el caso peruano y específicamente a nivel de los pliegos regionales se ha revalorizado el enfoque de la planificación como instrumento de gestión administrativa, pero con más relevancia, como instrumento de gestión territorial. Muchos de los sistemas ligados a la estructura democrática y de concertación como son el presupuesto participativo, la vigilancia ciudadana, etc. exigen ser trabajados contando con instrumentos de planificación concertada. PLANIFICACIONPuntaje:37.05

7 Los programas de inversiones y las competencias regionales tienen un fuerte componente “espacial” motivo que origina el ímpetu por articular sistemas de planificación estratégica con el ordenamiento territorial. La marcada diferencia de este criterio frente a otros, se representa también por el énfasis en los sistemas relacionados a la gestión de la inversión pública. El Sistema Nacional de Inversión Pública, con vigencia en los pliegos presupuestales nacionales, regionales y locales, ha desencadenado una fuerte cultura por la organización institucional adecuada o en respuesta a verificar la calidad de las inversiones principalmente en las etapa de preinversión. PLANIFICACIONPuntaje:37.05

8 El incremento del presupuesto disponible para el Gobierno Regional Cusco y la posibilidad que tiene esta institución gracias a la recepción de mayores competencias sectoriales, ha impulsado una mayor atención hacia ejes antes poco tratados como son: el desarrollo social, cultural y la promoción del desarrollo económico. Al respecto, en el GRC se ha ido evidenciando una clara voluntad por poner en marcha, en el caso del eje social y cultural, programas como el Wawa Cuna 2000, que trata de atender a población de niños vulnerables o los programas que tratan de mejorar el acceso a la educación de calidad. PLANIFICACIONPuntaje:37.05

9 En el caso del desarrollo económico, el contar con una gerencia con competencias para tal fin y de la que dependen las direcciones regionales de agricultura, producción, comercio exterior y turismo, permite que exista claridad en el diseño de estrategias, programas y servicios orientados a mejorar las condiciones del territorio que permitirían el emprendimiento, el desarrollo empresarial, el asociativismo, la competitividad y la capitalización y retención de excedentes. PLANIFICACIONPuntaje:37.05

10 Frente a este avance importante, todavía se muestran debilidades frente al establecimiento de procesos de evaluación, innovación y uso de las evidencias para producir o provocar mejoras en la administración pública. Aunque existe información, en algunos casos, sistematizada, no es posible observar todavía una cultura de toma de decisiones basadas en una evaluación permanente, esto origina que el criterio aunque alcanza un buen puntaje no logra obtener la calificación más expectante. PLANIFICACIONPuntaje:37.05

11 Frente a este avance importante, todavía se muestran debilidades frente al establecimiento de procesos de evaluación, innovación y uso de las evidencias para producir o provocar mejoras en la administración pública. Aunque existe información, en algunos casos, sistematizada, no es posible observar todavía una cultura de toma de decisiones basadas en una evaluación permanente, esto origina que el criterio aunque alcanza un buen puntaje no logra obtener la calificación más expectante. PLANIFICACIONPuntaje:37.05

12 En el ranking de los puntajes, en segundo lugar, queda el criterio de liderazgo. Se evidencia que en la Alta Dirección, de la actual gestión, existe un fuerte compromiso por establecer líneas programáticas, tratando de relacionar la gestión política con la gestión técnica de la entidad regional. Espacios permanentes como el Comité de Gerentes son muestra de la preocupación que tiene la Alta Dirección por ir ajustando cotidianamente las estrategias regionales. LIDERAZGOPuntaje:16.89

13 Existen espacios interinstitucionales que son considerados de valor en la gestión del GRC. Ligado a ello el ejercicio de la transparencia también es parte de la agenda de las decisiones y el modus operandi del pliego. Las prácticas asociadas a este criterio, mayoritariamente, son aplicadas permanentemente, pero carecen expresamente de herramientas de evaluación, aprendizaje y sistematización para el conocimiento. LIDERAZGOPuntaje:16.89

14 En tercer lugar del ranking tenemos al criterio de Información y Conocimiento. En la autoevaluación se evidencia como fortaleza el flujo de información que esta estandarizado y sistematizado, lo cual permite un manejo adecuado y acceso a la información que genera el GRC. Sin embargo, al igual que en la práctica anterior no se cuentan con herramientas de evaluación, no hay indicadores y por lo tanto tampoco se tienen resultados demostrables. INFORMACION Y Puntaje:16.00 CONOCIMIENTO

15 En lo que se refiere a la gestión de recursos y proveedores, se aprecia un estricto cumplimiento a la normativa existente, lo que no permite mucha innovación o cambios importantes, por ello que el puntaje no es tan relevante. En la estructura orgánica del GRC se cuenta con un área implementada con recursos, marco normativo y procedimientos para el mantenimiento de infraestructura de telecomunicaciones (hardware y software), continúa siendo una tarea pendiente el diseño del Plan Informático Regional y la Arquitectura Informática. GESTION Puntaje:14.89 DE RECURSOS

16 Aun cuando este criterio no tiene una calificación expectante, se aprecia un gran compromiso por parte de la Alta Dirección y decisión política de crear y difundir una imagen corporativa institucional del GRC orientada al liderazgo interregional. El GRC dispone de estrategias de comunicación y recursos para informar a la ciudadanía sobre las acciones del GRC y se cuenta con una capacidad de convocatoria suficiente para el funcionamiento de los espacios de concertación. Pese a ello existen muchas áreas de mejora que buscan reforzar los mecanismos de participación y relación con la ciudadanía, además de contar con indicadores que muestren resultados. CIUDADANIA Puntaje:14.00

17 Es el criterio con menos puntaje, debido fundamentalmente a que en la institución no se cuenta con una estrategia para la gestión de los recursos humanos, las prácticas asociadas a este criterio están en una etapa incipiente, rebasadas por las actividades del día a día y las necesidades de personal para cumplir con las actividades del Plan Operativo Institucional, pues debido al incremento del presupuesto del GRC, la organización ha crecido de una manera acelerada para adecuarse a las necesidades de la gestión, lo que enfoca la atención en el quehacer diario, por ello se propone emprender la gestión de recursos humanos con prioridad. PERSONAL Puntaje:5.67

18 Propuesta para el Plan de Mejoras

19 Propuesta para el Plan de Mejoras

20 Propuesta para el Plan de Mejoras

21 Muchas Gracias