UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA Planeación Estratégica y Operativa División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008

Ubicación del contexto (envolvente)

INTRODUCCIÓN Necesidades, satisfactores, economía Percepciones Función de utilidad Asignación de recursos Factores de la producción, uso intensivo en función de la escasez relativa Las funciones del sistema económico y del sistema de precios Sociedad, valores Contrato social, organización social. Instituciones Adaptación social. Paradigmas.

MODELOS

Los mercados en la vieja economía Organizados por unidades de producción Enfocados en transacciones rentables El Marketing realizaba el Marketing Se construían marcas mediante publicidad Enfocados en la compra del consumidor Medición de la satisfacción del cliente Sobre-promesas, sub-entregas

Los nuevos mercados

La Nueva Economía

Estamos viviendo una nueva economía “Los negocios van a cambiar más en los próximos diez años que lo que han cambiado en los últimos cincuenta”

Los mercados en la nueva economía Organizado por segmentos de consumidores Enfocados al valor de vida del consumidor Cualquiera hace el Marketing Se construyen marcas mediante comportamientos Enfocados en retener al cliente y en el crecimiento Medición del valor del cliente y su retención Sub-promesas, sobre-entregas

5 características de la economía actual. “Cultura del nanosegundo” Rápido comienzo, rápido cambio Globalización Internet, logística, marcas universales 2 1 5 características de la economía actual. 3 Hypercompetencia Los competidores son visibles y los precios transparentes Asesoría externa (“Outsourcing”) Adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia 4 Adecuación al cliente Personalización, segmentos de uno; MKT 1to1 5

Velocidad de cambio 1980’s Preparen, apunten…. 1990’s Preparen, ¡FUEGO! 1980’s Preparen, apunten…. ¡FUEGO! 1990’s Preparen, apunten 2000’s ¡FUEGO! ¡FUEGO! ¡FUEGO!

Los actores del proceso El consumidor 1 Existen 3 actores principales: El productor (la empresa) 2 Los mercados, su estructura y su nivel de competencia 3

Comportamiento del consumidor

Las decisiones de compra

El proceso de compra Quien compra Características Quien decide del proceso de compra: Quien decide Quien utiliza Quien influye

Mujeres en USA (datos 1997) Más de la mitad de los nuevos negocios los inician las mujeres. Uno de cada 6 negocios es propiedad de mujeres 57% de las mujeres quieren tener negocio propio 36% piensa que no es necesario casarse para tener pareja 22% de los científicos de computadoras son mujeres (14% en 1970), pero 99% son asistentes Gastan 3:20 hrs viendo TV y cambian menos de canal. La gran mayoría de los adultos solteros son mujeres 37% de audiencia en basket y 36% en fut americano 82% piensa que el dinero es la mejor cura para el estrés

Continuación… Mujeres en USA (datos 1997) 79% de las compras las hacen las mujeres (el 77% de los hombres las pagan) Controlan el 60% de la riqueza Controlan el 80% de la compra de vehículos nuevos El 76% de la ropa de hombre 82% de las compras del supermercado 53% en las inversiones 70% en aparatos electrodomésticos Manejan el 75% de las finanzas familiares Son 40% de los viajeros de negocios (1% en 1970)

Los comportamientos del consumidor 1 2 3 De respuesta De compra De elección

LA MEDIDA DE LA RESPUESTA COGNITIVA PERCEPCIÓN: Proceso por el cual un individuo selecciona e interpreta la información a que está expuesto

El manejo de las percepciones

El asunto de las percepciones El ser humano se mueve en base a percepciones y toma conciencia de una realidad con base a su interpretación del entorno y de los valores asimilados.

El manejo de las percepciones Hasta una pequeña luz puede cambiar la percepción de las cosas

Los nuevos “Managers” (CEO)

O SEA: TODO CONTINÚA IGUAL

La nueva dinámica

La vieja (y nueva) estrategia

Vocabulario estratégico

Johnson & Scholes: Dirección Estratégica 5ª Ed. (adaptado), p. 13, 2001. VOCABULARIO RELATIVO A LA ESTRATEGIA TÉRMINO DEFINICIÓN EJEMPLO PERSONAL Propósito genérico acorde con los valores o expectativas de Misión Estar sano y en forma los "stakeholders" Participar en el maratón de Visión o intención estratégica Estado futuro deseado: aspiración de la organización MAZATLÁN Meta Afirmación genérica del propósito Perder peso y fortalecer los músculos Perder 10 kilogramos antes del 25 de Objetivo Cuantificación (si es posible) precisa de la meta abril de 2002 y correr el maratón del 21 de febrero de 2003 Recursos, proceso o habilidades que proporcionan una Proximidad de un gimnasio, apoyo de Núcleo de competencias "ventaja ompetitiva" familiares y amigos y DIETA Integrarse en un club o asociación (ejemplo: club de jogging), entrenar diariamente 4 horas, competir en Estrategias Dirección a largo plazo maratones locales, No usar el automóvil, Combinación de recursos, procesos y competencias, para Programa de ejercicios y régimen Arquitectura estratégica aplicar la estrategia alimenticio, ropa adecuada, etc. Revisar el peso diariamente, El control de las acciones comprendidas para: cronometrar el tiempo y corregir Control * Lograr la efectividad de las estrategias y acciones estrategias si los planes no coinciden * Modificar las estrategias y/o acciones si es necesario con los resultados

INICIAMOS

EL SISTEMA ECONÓMICO MODELO SIMPLE: FLUJO CIRCULAR DE LA RENTA

Flujo circular de la renta Mercado de Factores Flujo circular de la renta Pago de Factores de la producción ($) Factores de la producción Familias Empresas Ahorro Inversión Bienes y servicios Pago de Bienes y servicios ($) Mercado Financiero Mercado de Bienes y servicios Sistema Financiero

Las regulaciones del sistema

GOBIERNO GOBIERNO GOBIERNO GOBIERNO Contexto Económico Contexto Político GOBIERNO Demanda agregada, distribución del ingreso, Monopolios y prácticas restrictivas. Localización inflación industrial, legislación laboral, etc. Proyecciones de Relaciones Públicas, demanda Cabildeo Parlamentario Empresas Familias Ahorro Inversión Sistema Financiero Mercado Mercado de BB. y servicios Mercado de Factores Flujo circular de la renta GOBIERNO GOBIERNO Patentes, investigación Relaciones públicas, y desarrollo, pronósticos imagen social. tecnológicos Tamaño de la población, estructura de edades, GOBIERNO Innovaciones, nuevas tecnologías. nivel educativo. Contexto Social Contexto Tecnológico

Lo anterior significa Interrelaciones entre variables. Evolución de las interrelaciones. Formas de organización. Procesos. Planificación en el uso de recursos. Métodos de dirección. Instrumentos de control.

El proceso de intercambio implica 4 actividades principales

Hacerlo llegar a la sociedad. Producir el satisfactor. Aspectos tecnológicos y de diseño. Determinar su precio. Determinación de costos y aspectos de mercado. Procesos de comunicación. Darlo a conocer. Procesos de distribución. Hacerlo llegar a la sociedad.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Métodos sistemáticos para manejar actividades Procesos Métodos sistemáticos para manejar actividades

Organización Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.

Meta Fin que pretende alcanzar la organización. Con frecuencia las organizaciones tienen más de una meta; las metas son elementos fundamentales de las organizaciones.

Alcanzando las metas ¿Qué se necesita para alcanzar las metas?. Definirlas. Jerarquizarlas Establecer procesos para lograrlas Utilizar de manera racional los recursos con que cuenta la organización.

Por lo tanto... ADMINISTRACIÓN El establecimiento de procesos de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de una organización, así como la buena utilización de sus recursos disponibles para alcanzar metas establecidas, se conoce como: ADMINISTRACIÓN

El proceso administrativo 4 conceptos principales: Planificación. Organización. Dirección. Control.

El proceso administrativo Planificación. Proceso para establecer metas y un curso adecuado para alcanzarlas.

El proceso administrativo Organización. Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta.

El proceso administrativo Dirección. Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de una organización con respecto a una actividad o tarea.

El proceso administrativo Control Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planeadas.

El proceso administrativo The Management Process This CTR relates to the material on pp. 10-13 and corresponds to Figure 1-1 on p. 13. El proceso administrativo Planeación Control Organización The Management Process Management is the process of planning, organizing, leading, and controlling the efforts of organization members and of using all other organizational resources to achieve stated organizational goals. Planning. Plans commit organizations to courses of action in advance. Plans are the guides that: (1) help obtain and commit resources to reach objectives; (2) direct members in activities to meet objectives; (3) monitor and measure progress toward objectives and take necessary corrective actions. (Note: The text emphasizes the interactive nature of the management and planning process. Consider discussing this interaction in-class as a response to Eisenhower’s quote: “Plans are nothing; planning is everything.”) Organizing. Organizing is the process of arranging and allocating work, authority, and resources among an organization’s members to enable them to achieve organizational goals efficiently. Never a simple task, organizing is complicated when organizations have several goals and objectives requiring different combinations of resources and work. Organizational design is the process of matching an organization’s structure to its goals and resources. Leading. Leading involves directing, influencing, and motivating employees to perform essential tasks. Controlling. Controls ensure that actions within the organization contribute to meeting goals and objectives. Controls must: (1) establish standards of performance; (2) measure current performance; (3) compare current performance to established standards; and, (4) take corrective action where necessary. Dirección Modelo interactivo

La empresa

RELACIÓN DIRECTA DE LA EMPRESA MODELO SIMPLE: RELACIÓN DIRECTA DE LA EMPRESA

Empresario Empresa Empleados Economía de la empresa Mercado de Mdo. de capital Mdo. de trabajo Mdo. de materias primas y servicios Mercado de Factores Modelo simple Empresa Empresario Empleados Demanda. Estructura competitiva Mercado de Bienes y servicios

EL CONTEXTO DE LA EMPRESA MODELO DESCRIPTIVO: EL CONTEXTO DE LA EMPRESA

“Stakeholders” externos External Stakeholders This CTR relates to the material on pp. 63-70. The direct-action environment is made up of stakeholders, individuals or groups who are directly or indirectly affected by an organization’s pursuit of its. Two categories include: Internal stakeholders are groups and individuals for whom a manager remains responsible but who are not strictly part of the external environment, such as employees. Competencia Clientes Proveedores Instituciones Financieras External stakeholders are groups in the external environment that directly affect internal activities, such as unions, customers, and government agencies. External Stakeholders Customers. Customers exchange resources with an organization, usually money for products/services. Customers also communicate interests and needs to organizations, and even lifestyle and policy issues. For example, many consumers boycotted Nestle’s over that organization’s baby-formula distribution practices in the third world. Suppliers. Supplier interests are usually based on economic factors, but can include political concerns, especially in global relations. Governments. Government in the U.S. functions as watchdog, regulator, tax collector, and, occasionally, ally, to business organizations. Special-Interest Groups. These “SIGs” focus attention on organizations, usually with a single- or narrow- issue in mind. Two politically active SIGs affecting business organizations include consumer advocates and environmentalists. The Media. Mass communications and sophisticated technology place most large organizations under active media scrutiny. Media relations is often a key strategic position within businesses. Labor Unions. Personnel specialists must consider special procedures that may affect hiring, training, and evaluation systems mandated by union contracts. Financial Institutions. The organization’s need for cash, investment, and loans may affect the amount of influence outside financial institutions exert over an organization. For example, real estate Mongol Donald Trump’s activities are severely limited by his creditors in several casinos. Competitors. The actions of competitors influence organizations. For example, in the Airline industry carriers must price carefully as the competition will respond immediately. Foreign competitors may also operate under different, often advantageous, circumstances relative to U.S. companies. Sindicatos Gobierno Intereses particulares Media

“Stakeholders” internos Internal Stakeholders This CTR relates to the material on pp. 70-72. “Stakeholders” internos Empleados Accionistas Internal Stakeholders The groups identified on the CTR are not technically part of the external environment. However, communication with internal stakeholders is often handled by those areas of the organization designated to work with external stakeholders. Further, top management sets strategy for internal stakeholder relations in much the same way as for external stakeholder relations. Employees. Demographic and competitive factors are making employees an increasingly important component of the organization’s ability to succeed. Key elements of how vital employees are include: (1) growing labor shortage in the U.S. as the population ages and birthrates decline. (2) employee skills are changing in terms of both technological needs and interpersonal skills for team membership and participatory decision-making between management and labor. Shareholders. The shareholders are the owners of publicly held companies. As such, they hold voting rights that can be used to influence company policy and behavior. In actuality though, shareholders invest in organizations for financial returns and most shareholders vote by proxy to leave control of the company with top management. Board of Directors. The board of directors oversees the performance of the company and approves major actions or policies in varying degrees according to the organization’s charter or governing structure. In recent times, board of directors may have their actions scrutinized by other outside stakeholders. Discussion Note: For example, when the board of directors for Paramount approved a merger with Viacom, rival QVC successfully held up the action by forcing its stakeholder interest (stock ownership and a higher buying price) for several months. This type of activity reminds students that managers must often respond to and plan for multiple stakeholder environments. Consejo de administración

Objetivos de la empresa

Las empresas necesitan objetivos para orientar sus actividades.

Objetivos generales. Maximización de utilidades. Posición de mercado. Participación de mercado. Penetración de mercado. Crecimiento a largo plazo. Etc.

Estructura organizacional

Actividades Gerenciales Managerial Roles This CTR relates to the material on pp. 14-15. Actividades Gerenciales Actividades Interpersonales Símbolo Dirige Enlace Actividades Informativas Managerial Roles Interpersonal Roles. Managers often assume three interrelated interpersonal roles: As Figureheads, managers performs ceremonial duties as the head of their specific area. Figureheads take on symbolic stature and personify the ideals, goals, objectives, and culture of the organization. Figureheads also get credit -- and blame -- for actions and outcomes beyond their control. As Leaders, managers must direct and motivate subordinates. Leaders are also responsible for subordinates’ actions and the outcome of subordinate activities. As leaders, managers are expected to accomplish more than other organizational members. As a Liaison, managers must build alliances and develop networks of mutual obligations with other managers. Liaisons facilitate cooperative interaction with other elements in the organization. Informational Roles. According to Mintzberg, managers play three informational roles: Monitors scan the organization and the environment for useful information. As monitor, managers collect unsolicited information to be the best informed person in their area. Disseminators distribute important information to the right person or group as needed to carry out their tasks. As Spokesperson, managers transmit information to people outside their own work units. Decisional Roles. Four key decision roles include: Entrepreneur - managers constantly try to improve their units, often through innovative problem-solving. Disturbance Handler - managers must handle problems as they occur, with solutions that help the organization achieve its goals. In this role, managers must rely on analytical thinking to solve the often difficult problems with sometimes unpopular decisions. Resource Allocator - managers determine priorities for tasks and assign finite resources accordingly. Negotiator - managers must negotiate with outside agents and organization members in both formal and informal contexts. Vigila Comparte Información Vocero Actividades de Decisión Iniciativa Maneja Desacuerdos Asigna Recursos Negocia

Gerencia Primera Línea Types of Managers This CTR relates to the material on pp. 16-17. Tipos de Gerentes Alta Gerencia Mandos Medios Management Levels First-Line Managers. First-Line managers are responsible for the work of operating employees only and do not supervise other managers. Examples include a foreman or production supervisor in a manufacturing plant, technical supervisor in a research department. “Supervisor” often refers to a first-line manager. Middle Managers. Middle managers direct the activities of first-line managers and sometimes some of the work of operating employees. Middle managers are the “go-between” linking top management strategy to the abilities and capacities of subordinates. Top Managers. Top managers are responsible for the overall management of the organization. They establish operating policies and determine strategies for guiding the organization’s interactions with its external environments. Management Scope Functional Managers. A functional manager is responsible for one organizational activity or area, usually a specialty, such as finance, accounting, production, or marketing. People in functional areas engage in common set of activities. General Managers. A general manager oversees a complex unit, such as a company or subsidiary. In large companies with many divisions, each general manager heads the division and coordinates the activities of all functional managers in the division. Gerencia Primera Línea

Niveles y Habilidades Administrativas Managerial Skills This CTR relates to the material on pp. 17-18 and corresponds to Figure 1-2 on p. 18. Niveles y Habilidades Administrativas Gerencia Primera Línea Técnica Mandos Medios Humanista Alta Gerencia Conceptual Managerial Skills Technical Skills. Technical skill is the ability to use the procedures, techniques, and knowledge of a specialized field. College professors have technical skill, as do data processors, carpenters, and graphic artists. Discussion note: ask students to consider and discuss how the emerging information-based economy will require different technical skills. Human Skills. Human skill is the ability to work with, understand, and motivate other people, both individually and as a group. Managers can seldom rely on authority and “orders” to obtain cooperation, let alone commitment, from operating employees. Whether by training or experience, managers learn to become part psychologist, coach, facilitator, listeners, and leader as they develop the necessary human skills of effective managers. Conceptual Skills. Conceptual skill is the ability to coordinate and integrate all of an organization’s interests and activities. An essential ingredient of conceptual skill is the ability to abstract from the particular case, integrate goals and ideas at the concept level, and then re-apply those ideas back to the particular case, or problem at hand.

El Desafío de la Administración Visión Etica Áreas de Oportunidad Necesidades Administrativas Management Challenges This CTR relates to the material on pp. 18-22. El Desafío de la Administración Diversidad Cultural Misión The Challenge of Management The Need for Vision. An important part of being a manager is developing the ability to look beyond techniques and management tools and anticipate how the organization must respond to a changing competitive environment. Managers need to cultivate the ability to see past the way things are today and identify how they could be, will be, as a result of effective management effort. The Need for Ethics. Ethics are more than just moral standards or adherence to laws. The changing workforce, the global economy, and the rise of consumer interest groups, all underscore that ethical business is good business practice. Managers are often involved in controversial decisions where right and wrong are not so neatly identifiable. The Need for Cultural Diversity. As the text notes, organizations are increasingly recognizing that talent is distributed equally among both genders and all ethnic groups. Many trends influence the increasing need for greater cultural diversity among managers: The changing cultural background of operating personnel, an increasingly global economy, and the changing roles of families including paternal leave, religious holidays, and the use of outsourcing. Instructor’s Note: The following is extra-textual and is based upon information found in the first edition of the textbook. The Need for Training. Management skills can be learned. It is also true that more than ever before, management skills need constant revision to reflect changes in how work is conducted, competitive forces, and, increasingly, changes in technology. Managers should think of training as a lifelong activity -- many companies require managers to spend a week or more at training seminars on company time.

El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones 3 niveles de toma de decisiones El Consejo de Administración. Mandos medios Gerencia primera línea.

La toma de decisiones El Consejo de Administración Estrategia Global. NIVEL 1 El Consejo de Administración Decisiones relacionadas con el alcance global de la organización. Metas medibles. Estrategia Global. Etapa 1: Formulación de políticas

La toma de decisiones Mandos medios. NIVEL 2 Mandos medios. Decisiones relacionadas con la forma de competir en los mercados para lograr los objetivos de la empresa. Estrategia competitiva o de negocio. Etapa 2: Formulación de estrategias

La toma de decisiones Gerencia primera línea. Estrategia operativa. NIVEL 3 Gerencia primera línea. Decisiones relacionadas con la identificación, elaboración y ejecución de programas específicos y actividades relacionadas para cumplir con las metas de mercado. Estrategia operativa. Etapa 3: Formulación de planes

El proceso de decisión Etapas de Formulación Instrumentación Políticas Formulación de políticas Políticas Formulación de estrategias Estrategias Formulación de planes Planes

Definiciones útiles LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS: Son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles, que en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. LAS METAS U OBJETIVOS: Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.

ESTRATEGIAS VERSUS TÁCTICAS LAS TÁCTICAS: Pueden surgir a cualquier nivel. Son relineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después del contacto inicial. LA ESTRATEGIA Define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.

Definiciones útiles Políticas: Estrategias: Planes (programas): Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe de ocurrir la acción. Estrategias: Patrón que integra las principales metas y políticas de una organización, estableciendo una secuencia coherente de las acciones a realizar. Planes (programas): Secuencia de acciones necesarias para alcanzar los objetivos de la organización. Ilustran cómo dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos.

El beneficio (utilidades)

La naturaleza del beneficio Como recompensa por tomar un riesgo o incertidumbre. Como recompensa por innovación. Como pago por capacidad de organización. Como resultado de escasez.

VARIABLES ESTRATÉGICAS Línea de productos Mercados objetivo Marketing Ventas Distribución Producción Recursos humanos Proveeduría (procurement) I & D Finanzas y control CLASE DE EMPRESA ENFOQUE DE NEGOCIOS METAS

Competencia interna

La competencia 1 2 La competencia es natural y se da en cualquier actividad del ser humano. La competencia es inevitable, aunque las empresas preferirían no competir.

Variables principales de competencia

Las 4 P’s Mezcla de mercadotecnia Plaza Producto Precio Promoción

Variables adicionales

LAS OTRAS CUATRO C’s (estratégicas)

T E V MKT QUÉ C ompañía C liente Segmentación Mercados meta Posicionamiento T Diferenciación Mezcla de MKT Ventas C MKT C C C CÓMO PORQUÉ V Marca Servicio Proceso C ompetencia C ambio

¿dónde ocurre la competencia? (el campo de batalla)

Los mercados

ESTRUCTURAS DE MERCADO

RELACIÓN DE LA EMPRESA EN SU ENTORNO COMPETITIVO LA INDUSTRIA MODELO SIMPLE: RELACIÓN DE LA EMPRESA EN SU ENTORNO COMPETITIVO

Empresas Industria: Estructuras de mercado E D A F C H B G I

AMENAZAS FUERZAS E D DEBILIDADES A F C B H G I OPORTUNIDADES

ESTRUCTURA DE LOS MERCADOS

Competencia monopolística Tipos de mercados Monopolio 1 Oligopolio 2 Competencia monopolística 3 Competencia perfecta 4

1. Estabilidad o inestabilidad del sector. Diferencia importante: Posición de mercado Segmentación de mercado S I S II S III A y C B y C A B C Empresa A C B

Mercados Fragmentados y Mercados Consolidados (producto posicionado) M C J XYZ K FG L DE AB H X M C AB DE FG JK L YZ H 10

Estabilidad o inestabilidad del sector. Mercados estables Mercados inestables Poca diferenciación Mucha diferenciación Producto X Empresas Ay B Producto Y Empresas C, D, E Producto Z Empresas B, D, G

La estructura competitiva

La estructura competitiva Condiciones competitivas. La estructura competitiva se define en tres áreas: Actividades competitivas. Presiones competitivas.

Condiciones competitivas. 1 La estructura competitiva Condiciones competitivas. Se derivan principalmente de la estructura de mercado existente, lo cual restringe las actividades a seguir y define el contexto dentro del cual se pueden establecer las actividades de planeación estratégica.

Actividades competitivas. 2 La estructura competitiva Actividades competitivas. Se refieren al producto mismo y su posición estratégica acorde a la estructura del mercado. (atributos del producto y posicionamiento)

Presiones competitivas. 3 La estructura competitiva Presiones competitivas. Resultado de las condiciones de mercado y de la competencia de las posiciones así como de la participación de mercado.

La estructura competitiva OJO, mucho OJO Las condiciones competitivas definen el contexto de la planeación estratégica, mientras que las presiones competitivas definen la estrategia de mercadotecnia.

Determinantes de la competencia interna Crecimiento de la industria. Costos fijos/Valor Agregado. Sobrecapacidad intermitente. Diferenciación de producto. Identidad de marca. Tecnología. Canales de distribución. Complejidad de información. Diversidad de competidores. Función de marketing. Barreras de salida. etcétera…

Definición de competencia

Mis competidores son las compañías que afectan mis ventas cuando toman decisiones estratégicas orientadas a la industria donde actúa mi empresa.

La definición más común de competencia es la de la competencia directa en sentido amplio, que incluye solamente a las compañías que ofrecen productos y servicios comparables en los mismos mercados meta (sustitutos cercanos).

Sin embargo, existe también la competencia indirecta que ofrece alternativas y soluciones diferentes al mismo problema. Es decir, existe mi competencia directa (en mi industria) y la competencia de los sustitutos de otras industrias.

¿Dónde está la competencia? El enfoque tradicional es que la competencia se da entre compañías luchando por los consumidores, es decir, en los mercados. No obstante, existen en el contexto de la inteligencia competitiva, otras áreas de competencia igualmente importantes.

Áreas clave de competencia Estratégica: Competir por espacios y relaciones. Tecnológica: Competir por procesos, licencias y patentes. Capital intelectual: Competir por el mejor staff. Finanzas: Competir por fondeo. Instalaciones: Competir por almacenes y oficinas. Proveedores: Competir por materia prima. Distribución: Competir por cobertura e intensidad. Mercados: Competir por clientes. Etc.

Identificación de competidores

Identificación de Competidores Cualquiera que produzca un sustituto. Competidores La sustituibilidad es medida por la elasticidad precio cruzada de la demanda. Una empresa puede tener competidores en varios mercados (de inputs o outputs) al mismo tiempo.

Competidores directos e indirectos 1 2 Directos: elección estratégica que afecta el desempeño de la competencia Indirectos: elección estratégica que afecta el desempeño de la competencia dada una reacción estratégica de una tercera empresa.

Características de los Substitutos Tienen características similares de desempeño 1 Dos productos tienden a ser substitutos cercanos cuando: Tienen ocasiones similares para su uso 2 Son vendidos en la misma área geográfica 3

Características de los Substitutos El listado de características es subjetivo pero útil 1 Tienen características similares de desempeño Productos del mismo género no necesariamente son substitutos Ejemplo: mercedes y seat, sus características son muy diferentes

Características de los Substitutos Los productos pueden compartir características pero pueden diferir en su forma de uso 2 Ocasiones similares para su uso Ejemplo: jugo de naranja y coca-cola se usan en diferentes ocasiones Ejemplo: pan dulce y pasteles son alimentos y tienen usos diferentes

Características de los Substitutos Productos idénticos vendidos en diferentes mercados geográficos NO son substitutos dados los costos de transporte 3 Área geográfica Ejemplo: el costo de transporte del cemento provoca precios diferenciales

Mercado Definición de mercado 3 1 2 Si la estrategia afecta a otra empresa 3 1 Dos empresas en el mismo mercado si una limita que otra suba precios Mercado en el cuál la empresa es protagonista

Identificación del competidor geográfico 1 2 Si la empresa vende en diferentes áreas es importante definir al competidor en cada área: Dondé-Gamesa Más que ver las áreas, la empresa debe poner atención en los flujos entre difrentes áreas.

Identificación de competidores por áreas Información sobre… 1 2 3 Dónde vienen los clientes: área de atracción Dónde compran estos clientes Compras de internet sobre ciertos artículos

Competencia en precios Existen muchos vendedores. La competencia en precio se da cuando: El consumidor percibe el producto como homogéneo. Existe exceso de capacidad. El mercado nuclear es pequeño *

Muchos vendedores Los carteles y acuerdos coludidos son difíciles. Los carteles fallan ya que algunas empresas grandes intentan engañar ya que los pequeños no son detectables.

Productos Homogéneos Para las empresas que bajan precios, los clientes cambian y es posible un incremento en ingreso. Es probable que los clientes se orienten al precio, por lo tanto las empresas buscarán competir en precio.

Exceso de capacidad Cuando una empresa opera a baja capacidad puede vender abajo del costo medio mientras cubra su costo variable. Si la industria tiene exceso de capacidad, los precios caen por debajo del costo medio y algunas empresas cierran. Si el cierre no es una opción, el exceso de capacidad y las pérdidas continuarán.

* La teoría del huevo estrellado

Hábitos de compra M,M,M,M,M,M,M,R,M,M,M: Cliente fiel a la marca M,R,V,B,Mo,K,W,F,D,P,A,B&H: Cliente infiel a la marca

El esquema del huevo estrellado Nuclear Nuclear Marginal Marginal

Análisis de los grupos estratégicos Identificación de la posición competitiva Análisis de los grupos estratégicos

Grupos estratégicos Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen la misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Ojo: los grupos estratégicos NO son equivalentes a los segmentos de mercado o a las estrategias de segmentación sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de la postura estratégica.

Grupos estratégicos Marco de referencia para estudiar los movimientos conjuntos de las empresas en un determinado sector industrial. OJO: Un grupo estratégico puede estar formado por empresas que se encuentren en segmentos diferentes aunque en el mismo mercado.

Por ejemplo Marlboro y Fiesta: ¿Son competidores? La primera es una multinacional y la segunda funciona solamente en el mercado local

En una industria pueden existir muchas empresas que compiten sobre bases distintas Es necesario entender la posición relativa de las empresas respecto a la industria. Esto nos lleva a la noción de los conceptos de grupo estratégico y de segmentación de mercado.

Un grupo estratégico pretende identificar las organizaciones que tienen características estratégicas análogas, que siguen estrategias parecidas o compiten sobre bases similares. Estos grupos pueden identificarse utilizando dos o tres características claves como base de la competencia.

Algunas características claves para definir grupos estratégicos Similitudes y diferencias. Grado de diversidad de productos Grado de cobertura geográfica Número de segmentos de mercados atacados Canales de distribución utilizados Número de marcas Gastos en marketing Grado de integración vertical Liderazgo tecnológico Capacidad en I&D Capacidad utilizada Política de precios Etc. (y no sé qué, no sé qué, no sé qué)

Costos de mktg como % de ventas Mapa de grupos estratégicos de la industria europea de productos alimentarios: década de los 80’s A1 Grandes marcas multinacionales 100 Unilever, BSN Nestlé Colman’s ABF B2 Empresas nacionales Cobertura. (% de la CE) United biscuits Unigate C3 Marcas Propias nacionales A3 Grandes marcas nacionales Grosso Panrico Costos de mktg como % de ventas 15 a) Grupos estratégicos 4 4 4

Costos de mktg como % de ventas Mapa de grupos estratégicos de la industria europea de productos alimentarios: década de los 80’s C1 B1 Grupo A1 Identificación de marcas Economías de escala I&D MKTG organizado Propiedad de la tecnología 100 C2 Grupo B2 tecnología avanzada bajos costos de prod. bajos costos totales algunos procesos petentados Cobertura. (% de la CE) A2 Grupo C3 procesos en propiedad bajos costos de prod. buen servicio precio medio Grupo A3 lealtad a la marca conmocimiento local tradición presencia B3 Costos de mktg como % de ventas 15 b) Resumen de barreras de movilidad 4 4 4

Costos de mktg como % de ventas Mapa de grupos estratégicos de la industria europea de productos alimentarios: década de los 80’s Proveedores de marcas propias paneuropeas Marcas paneuropeas Principales marcas multinacionales 100 Proveedores de marcas propias regionales Marcas propias y marcas reconocidas pequeñas/débiles regionales Principales marcas regionales Cobertura. (% de la CE) Marcas propias nacionales Pequeñas marcas nacionales Grandes marcas nacionales Costos de mktg como % de ventas 15 c) Análisis del espacio estratégico 4 4 4

Grupos estratégicos y barreras de movilidad Las barreras de ingreso dependerán del grupo estratégico al cual se quiera unir el de recién ingreso. Dependerá del grupo y del tamaño de la barrera. Ojo: si una empresa intenta cambiarse de grupo estratégico, podría tener muchos problemas para hacerlo. Ejemplo, maseca con el pan de caja (problemas de canales de distribución y posicionamiento). Cambios exitosos; Goldstar (LG) y la UR

Nivel de exigencia: calidad percibida Mapa de grupos estratégicos de las principales Universidades en el Estado de Nuevo León: 2001 Bajo Medio Alto Precio/Costo Alto Medio Bajo Nivel de exigencia: calidad percibida C1 B1 Grupo B1 Tecnología alta Bajos costos totales Alta exigencia MKTG organizado Precio medio Grupo A1 Posicionamiento fuerte Economías de escala I&D. Alta tecnología MKTG organizado Precios altos exigencia alta Subsidios de empresas Grupo C2 Universidades públicas Bajos costos de producción Regular servicio Precio bajo Grupo B2 Tecnología intermedia Bajos costos totales Baja exigencia Académica Precio medio Grupo A2 Posicionamiento débil Conocimiento local Tradición. Alta tecnología MKT NO organizado Precios altos. Exigencia Media/Alta. Costos altos Grupo C3 Tecnología baja Baja exigencia Precio bajo A2 Grupo B3 Tecnología baja Baja exigencia acedémica Precio medio B3 a) Resumen de barreras de movilidad

Grupos estratégicos Marco de referencia para estudiar los movimientos conjuntos de las empresas en un determinado sector industrial. OJO: Un grupo estratégico puede estar formado por empresas que se encuentren en segmentos diferentes aunque en el mismo mercado.

Nivel de exigencia: calidad percibida Mapa de grupos estratégicos de las principales Universidades en el Estado de Nuevo León: 2001 Bajo Medio Alto Precio/Costo Alto Medio Bajo Nivel de exigencia: calidad percibida C1 B1 Grupo B1 Grupo A1 ITESM UDEM TECMILENIO UNITEC Grupo C2 UANL Tec NL Tec Linares Grupo B2 U NORTE CEU Grupo A2 Universidad Regiomontana Arte A.C. Cedim IRH Grupo C3 Metropolitana Cervantina Alfonso Reyes Grupo B3 UMN CEDIEYES B3 b) Grupos estratégicos 4 4 4

Universidad Regiomontana Alumnos Totales Nominales

¿Para enfrentar lo anterior, qué herramientas utiliza la empresa?

Herramientas principales de la empresa La economía La mercadotecnia (Mercática)

Planeación

Características de las decisiones estratégicas 1.- El alcance de las actividades de la organización. 2.- Ajusta las actividades al entorno. 3.- Ajusta actividades a su capacidad de recursos. 4.- Implicaciones en cuanto al uso de recursos. 5.- Afecta las decisiones operacionales. 6.- Influyen las expectativas y valores de los socios. 7.- Afectan la orientación a largo plazo de las organizaciones.

Planeación Estratégica Es la orientación y alcance a largo plazo de las organizaciones que ajustan recursos a su entorno cambiante y en particular a sus mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las expectativas de sus socios.

Planeación Estratégica Elementos Visión, Misión y Valores Objetivos Horizonte Conocimiento del sistema Conocimiento del contexto Toma de decisiones Programadas ; Políticas, procedimientos y normas No programadas ; Contingencias, congruencia Riesgo e incertidumbre

Metas Empresa Cadena de Valor Valores Competencia Visión Contextos Tecnología Otros factores Misión Estructura Estructura de mercados

Dirección estratégica Se refiere no solo a la toma de decisiones más importantes de la organización sino que también debe de asegurarse que la estrategia se cumpla.

Dirección estratégica Elementos principales: 1.- Análisis estratégico. 2.- Elección de estrategias. 3.- Instrumentación estratégica.

Dirección estratégica Cultura y expectativas de socios Recursos y capacidad estratégica Entorno Análisis Estratégico Planeación y asignación de recursos Identificación de opciones Elección de Estrategias Instrumentación Estratégica Estructura y diseño organi- zacional Evaluación de opciones Selección de estrategia Dirección del cambio estratégico

LA NATURALEZA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Conceptos básicos El medio ambiente se ha convertido también en una variable estratégica clave.

Gestión Estratégica

“Gestión estratégica” Terminología “Gestión estratégica” Sinónimo de “ ” Gestión Estratégica Se utiliza comúnmente en aspectos académicos Planeación Estratégica Se utiliza en el mundo de los negocios

Terminología Gestión Estratégica Planeación Estratégica Se refiere a: Instrumentación Estratégica Planeación Estratégica Formulación Estratégica

Historia 1950s Se inicia el concepto de Planeación Estratégica Se generaliza el término de Planeación Estratégica Se concibe como la solución a todos los problemas de la empresa

Historia 1980s 1990s–2000 La planeación estratégica es relegada Los modelos de planeación no se traducen en lucro importante 1990s–2000 Renacimiento de la Planeación Estratégica Ampliamente utilizada en las empresas

El proceso de Gestión Estratégica: Tres etapas Formulación de Estrategia Evaluación de Estrategia

Formulación de Estrategia Oportunidades y amenazas Objetivos a largo plazo Elección estratégica

Instrumentación estratégica Motivación del personal Objetivos anuales Motivación del personal

Evaluación estratégica Medición del desempeño

Términos claves de gestión estratégica (continuación) 1. Los estrategas 2. 3. 4. Oportunidades y amenazas externas 5. Fortalezas y debilidades internas

Términos claves de gestión estratégica (continuación) 6. Objetivos a largo plazo 7. 8. Objetivos anuales 9.

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Los estrategas Top level (CEO). O también PDG Definen la estructura organizacional, analizan y organizan información relevante Monitorean la industria y sus tendencias Evalúan el desempeño corporativo

Términos claves de gestión estratégica (continuación) La Visión Es responder a la pregunta: “ ” Éste es el primer paso en la planeación estratégica

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Oprortunidades y Amenazas Externas Fuera del control de la empresa Económicas Culturales Ambientales

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Oportunidades y amenazas externas Políticas Tecnológicas

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Fortalezas y Debilidades internas Actividades controlables Basadas en el análisis funcional de las actividades de la empresa con relacón a: El área de Marketing El área de producción

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Fortalezas y Debilidades internas (continuación) Basadas en el análisis funcional de las actividades de la empresa con relacón a: Investigación y Desarrollo Las organizaciones buscan estrategias que capitalicen sus fortalezas y reduzcan sus debilidades

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Objetivos a largo plazo Son resultados planeados para alcanzar la Misión de la empresa, generalmente a más de un año. Dan parámetros para la evaluación Establecen prioridades Proveen las bases para una buena gestión

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Estrategias Acciones potenciales que precisan decisiones “determinantes” y muchos recursos Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos a largo plazo, por ejemplo: Diversificación Desarrollo del producto

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Estrategias (continuación) Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos a largo plazo, por ejemplo: Diversificación Liquidaciones Etc.

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Objetivos anuales Elementos de corto plazo necesarios para alcanzar los objetivos a largo plazo. Representan las bases para la asignación de recursos

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Objetivos anuales (continuación) Se establecen en términos de compromiso para las áreas de: Gestión Finanzas/contabilidad Sistemas de información

Términos claves de gestión estratégica (continuación) Políticas Son fundamentales en la instrumentación estratégica ya que delimitan el campo de acción de la empresa Afecta a todos los niveles de toma de decisioness Establece procesos de consistencia y coordinación entre las diferentes áreas de la organización

Modelo de gestión estratégica Auditoría externa Objetivos a largo plazo Establecer evaluar y elegir estrategias Instrumentar estrategias de gestión Instrumentar estrategias de: Marketing, Fin/cont, I&D, IS Medir y evaluar desempeño Visión y Misión Auditoría interna

Ventajas de la gestión estratégica Proactiva vs. Reactiva Beneficio principal Permite formular mejores estrategias Establece Comunicación Factor clave para una gestión estratégica exitosa

Ventajas de la gestión estratégica (continuación) Beneficios financieros Mejoría en ventas, rendimientos y productividad de la empresa

Ventajas de la gestión estratégica (continuación) Beneficios NO financieros Permite detectar las amenazas externas Incrementa la productividad del empleado Determina la relación recompensa-desempeño Considera el cambio como una oportunidad

Por qué algunas empresas NO hacen planeación estratégica Estructuras organizacionales débiles Son flojas (perezosas) Están satisfechas con su situación

Por qué algunas empresas NO hacen planeación estratégica Exceso de confianza Intereses extra-empresa Desconfianza

Errores a evitar en la planeación estratégica Utilizarla para controlar decisiones y recursos Hacerlo solo para cumplir con los requerimientos Tomar decisiones intuitivas

Errores a evitar en la planeación estratégica Dejar el proceso en manos de personas NO-ejecutivas Ser demasiado formal que impida la creatividad y flexibilidad

La ética empresarial y la planeación estratégica Definición: Principos de conducta en las organizaciones que orientan el comportamiento empresarial y la toma de decisiones La ética en los negocios es un pre-requisito para una buena gestión estratégica

La ética empresarial y la planeación estratégica Todo proceso estratégico tiene ramificaciones éticas

La ética empresarial y la planeación estratégica El comportamiento NO-ético incluye, entre otras cosas: Etiquetación mal intencionada Disonancia premeditada Engaños comerciales Etc.

La competencia global Empresas que tienen relaciones comerciales más allá de sus fronteras Empresas multinacionales País anfitrión La instrumentación estratégica es más difícil Diferencias cultrales

Ventajas de las operaciones internacionales Absorben la capacidad ociosa Economías de escala Relajan la competencia interna

Ventajas de las operaciones internacionales (continuación) Eliminan aranceles Se benefician de los aspectos políticos del país anfitrión Etc.

Desventajas de las operaciones internacionales Problemas de comunicación entre la matriz y las subsidiarias Aspectos culturales, políticos, sociales, de lenguaje, demográficos y formas de competencia La competencia en el extranjero Se sobre-estiman las debilidades

La Misión y Visión

Visión y Misión (continuación) La Visión contesta la pregunta: “¿ ?”

La Misión contesta la pregunta: Visión y Misión La Misión contesta la pregunta: “¿ ?”

Visión y Misión (continuación) Muchas empresas desarrollan ambas Una Visión compartida puede motivar a los empleados Provee un enfoque para detectar oportunidades y retos

El desarrollo de una Visión y Misión Se precisa de una visión clara antes de la formulación e instrumentación de estrategias Es importante que los “decission makers” participen en el desarrollo de la Misión

Ejemplos Visión “El Hospital Bellevue es el LÍDER en proveer los recursos necesarios para que la comunidad obtenga mayores niveles de SALUD durante su vida.”

Ejemplos (Continuación) Misión “El Hospital Bellevue, con respeto, compasión, integridad, y fuerza, respetamos la individualidad y confidencialidad de nuestros pacientes, empleados, y la sociedad, y nos esforzamos en anticipar y proveer servicios futuros de salud.”

Características de la Misión De acuerdo a Vern McGinnis, la Misión debe: Definir lo que la organización Ser limitada respecto a su campo de acción Distinguir la empresa de las demás Servir como marco de referencia para evaluar las actividades cotidianas

Características de la Misión (continuación) Elementos efectivos de la Misión: Generar alternativas estratégicas factibles Reconciliar intereses entre los accionistas

Características de la Misión (continuación) Elementos efectivos de la Misión: Provocar sentimientos y emociones positivas Generar la impresión que la empresa es exitosa, bien dirigida y es valiosa en tiempo, apoyo e inversión

Características de la Misión (continuación) Elementos efectivos de la Misión: Reflejar orientaciones ; crecimiento futuro Proveer Bases para generar opciones estratégicas Ser dinámica en orientación

Orientación al cliente Una buena Misión refleja anticiparse a los consumidores. Provee productos/servicios que satisfacen sus necesidades La Misión de AT&T se enfoca en comunicacionesn no en telefonía La Misión de Exxon se enfoca en enrgía, no en gas y petróleo

Política social y Misión El pensamiento y la filosofía empresarial reflejan la polítca social. Afecta el desarrollo de la Visión y Misión Implica responsibilidades hacia los consumidores, ecologistas, minorías, comunidades y otros grupos

Política social y Misión (continuación) La política social debe de estar integrada en todas las actividades de la gestión estrtégica. La Misión es un instrumento efectivo para lograr la responsabilidad social de la empresa.

Componentes de la Misión La Misión varía en… Amplitud Especificidad Como la Misión es la parte más pública y visible del proceso estratégico debe de incluir los siguientes 9 elementos.

Componentes de la Misión (Continuación) Clientes Productos y/o servicios Supervivencia, crecimiento y rentabilidad Auto-concepto Interés por la imagen pública Interés por los empleados

Componentes de la Misión (Continuación) Los componentes de la Misión y las preguntas que deben ser contestadas: Clientes: “¿ ?” Productos y/o servicios: “¿Cuáles son los principales productos y/o servicios de la empresa?”

Componentes de la Misión (Continuación) Mercados: “¿Geográficamente, dónde compite la empresa?” Tecnología: “¿ ?”

Componentes de la Misión (Continuación) Supervivencia, crecimiento y rentabilidad: “¿Está la empresa dedicada a crecer y a consolidarse financieramente?” Filosofía: “¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades éticas de la empresa?”

Componentes de la Misión (Continuación) Auto-concepto: “¿Cuál es la característica distintiva o la principal ventaja competitiva de la empresa?” Interés por la imagen pública: “Está la empresa preocupada por los intereses sociales, económicos y ecológicos de la comunidad?” (¿y hace algo al respecto?)

Componentes de la Misión (Continuación) FINALMENTE… Interés por los empleados: “¿Los empleados son un activo apreciado por al empresa?”