El líder del cambio (John P. Kotter) Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a nivel internacional: reestructura, reingeniería, cambio de estrategias, programas de calidad, renovación cultural... Errores Observados: Permitir un exceso de complacencia No crear la coalición conductora lo suficientemente poderosa Subestimar el poder de una visión Falta de comunicación de lo que es la visión Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión No dar lugar a triunfos a corto plazo Cantar victoria demasiado pronto Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

Error 1- Permitir exceso de complacencia ¿POR QUÉ? Sobreestiman la posibilidad de imponer los cambios, subestiman las dificultades y no reconocen ser parte de las mismas. Naturaleza humana, con su capacidad de negación, especialmente ante tensión Demasiadas palabras de alegría por parte de los altos directivos No percibir amenazas y oportunidades Fuentes de la Complacencia Cultura orientada a “aniquilar al portador de malas- noticias” Normas de desempeño global bajas “Sí ... tenemos nuestros problemas, pero no son tan terribles” “Si funcionamos así hasta ahora porqué cambiar” Falta de suficiente retroalimentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas Estructuras que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos Sistemas de medición internos que se concentran en índices de desempeño equivocados

Error 2 - No crear la coalición conductora lo suficientemente poderosa No existe cultura de trabajo en equipo ni experiencia en procesos de transformación ¿COMO? Se designa a un Comité que carece de: Autoridad; Experiencia; Credibilidad; Liderazgo Causas Subestimar las dificultades para producir el cambio Asumir que puede ser dirigido por el responsable de calidad o planificación estratégica en lugar de un directivo de alto nivel. Los individuos solos, no importa cuan carismáticos o competentes sean, jamás cuentan con todas las características que se necesitan para superar la tradición y la inercia. Creer que se puede emprender sólo el Proyecto.

Error 3 - Subestimar el poder de una visión SÍNTESIS Una Visión profundamente compartida, crea un marco de referencia, una gran unidad, y un compromiso de gran trascendencia en la mente y en el corazón de las personas Con sentidos de dirección, complicados y/o difusos que no inspiran a la acción No reconociendo su función esencial para el cambio ¿De qué forma? Manipulando los acontecimientos Evitando la discusión pública sobre la dirección futura Si no es capaz de describir la visión que impulsa una iniciativa de cambio en cinco minutos o menos e incitar una reacción que signifique tanto comprensión como interés, va a tener problemas. Generando planes, procedimientos, etc., sin definir una orientación Disolviendo las decisiones en debates interminables

Error 4 - No comunicar intensamente la visión CONSECUENCIAS Sin una comunicación creíble, y abundante, jamás se capturará el corazón y la mente de la gente Visión transformadora pero pobremente comunicada Patrones de comunicación ineficaz La cabeza de la organización se dedica a discursos y la plana gerencial se mantiene en silencio Mayor volumen de información, pero se mantienen comportamientos contradictorios La gente no aceptará hacer sacrificios, incluso si está a disgusto con la situación actual, si no piensa que los beneficios potenciales son atractivos y no cree que la transformación es posible. Nada socava el cambio como un comportamiento inconsistente con la comunicación verbal por parte de los individuos importantes. Sin embargo, esto sucede todo el tiempo, incluso en algunas compañías de gran renombre.

Error 5 - Permitir que los obstáculos bloqueen la visión Los jefes desalientan las acciones orientadas a instrumentar la nueva Visión Las estructuras formales dificultan que los empleados puedan actuar CONSECUENCIA Se agudiza el cinismo Los esfuerzos se enlentecen Se restan facultades a los empleados Socavan los cambios Los empleados comprenden la visión y desean convertirla en realidad, pero están atrapados Con frecuencia los empleados sienten que no tienen la facultad de actuar a causa de enormes obstáculos que les impiden seguir su camino. Las áreas de personal y sistemas de información dificultan que los empleados puedan actuar La carencia de las aptitudes necesarias socava la acción

Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazo No visualizar el impacto sobre la motivación de los resultados tangibles en el corto plazo No planificar sistemáticamente CONSECUENCIA Impotencia, desmotivación y frustración Asumir “de hecho” que sucederán cosas buenas Un esfuerzo de renovación pierde ímpetu sin logros a corto plazo. Sobredimensionar las variables de planificación dilatando los tiempos de ejecución Los esfuerzos complejos por transformar estrategias o reestructurar negocios corren el riesgo de perder ímpetu si no existen objetivos a corto plazo que se puedan cumplir y celebrar. Es necesario proporcionar evidencias contundentes que entre 6 a 18 meses se están produciendo los resultados esperados. Concentrarse solamente en la Visión central Generar expectativas, manteniendo actitudes pasivas

Error 7 - Cantar victoria demasiado pronto Los esfuerzos exitosos, generan credibilidad, la cual debe ser utilizada como trampolín para lograr metas más desafiantes Perder el ímpetu, seguramente conduce al fracaso Fijar tiempos breves que no permitan que los cambios se arraiguen “La celebración prematura de la victoria, mata el ímpetu” Descontinuar el proceso al obtener los primeros logros Predominio de intensas fuerzas asociadas a la tradición Después de algunos años, la gente puede sentirse tentada a cantar victoria en un esfuerzo de cambio esencial con la primera mejoría, pero los cambios están sujetos a una regresión hasta que se consoliden. El nivel de premura no es lo suficientemente intenso La coalición conductora no es lo suficientemente poderosa La Visión no es lo suficientemente clara

Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura REQUISITO Si los procesos de promoción no se modifican de modo que la selección sea compatible con las nuevas prácticas, la vieja cultura volverá a afirmarse. Las sucesiones en el organigrama son cruciales. Ocurre a lo último, no al principio. Se transforma únicamente después que se han alterado con éxito las acciones de las personas Cambio Cultural Mientras los nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas sociales y los valores compartidos, están sujetos a la degradación tan pronto como se eliminan las presiones asociadas con un esfuerzo en pro del cambio. Requiere de mucha comunicación, capacitación o instrucción y apoyo verbal Puede implicar rotación del personal. En ocasiones la única forma de transformar una cultura es cambiar a personas clave Depende de los resultados

¿Cómo superar estos errores?

Pasos para el cambio Infundir sentido de premura – (urgencia) Crear la coalición conductora Desarrollo de una vision y de una estrategia Comunicar la vision del cambio Descongelamiento: Suavizar el status quo Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance Generar logros a corto plazo Consolidar las ganancias y generar mas cambios Nuevas Prácticas 8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura Siembra y consolida