EL CONSEJERO UNIVERSITARIO COMO LÍDER TRANSFORMADOR PARA EL LOGRO ESTUDIANTIL Por: Elba J. Guzmán Faría, Ed.D.; M.R.C; M.P.A Universidad de Puerto Rico en Arecibo V Simposio Internacional de Estudios Generales Universidad de Puerto Rico Recinto de Río Piedras ©Copyright, 2013 Elba J. Guzmán Faría. Derechos Reservados elba.guzman1@upr.edu 5 de abril de 2013 1

Introducción-Trasfondo Las percepciones de los consejeros relativas a las prácticas que demuestran su liderazgo en los escenarios educativos han estado ausentes del discurso en la Consejería. Rol del consejero en sus inicios- asesorar y orientar a los estudiantes en la toma de decisiones educativa y vocacional. En la actualidad a los consejeros se les requiere que ejerzan funciones representando su profesión mediante: la consejería, como mediadores y como líderes de programas que llenen las necesidades de los estudiantes (Dollarhide, 2003). . 2

Introducción-Trasfondo En los últimos años ha habido un llamado consistente para que los consejeros se conviertan en líderes dentro de los ambientes educativos con el propósito de adelantar la profesión, mejorar los logros académicos de los estudiantes y la efectividad de los Centros de Consejería (McCarty Mason, 2008; West, Bubenzer, Osborn, Paez, & Desmond, 2006). Organizaciones profesionales como la American Counseling Association (ACA en American School Counselor Association, 2005) han tenido que redefinir el rol del consejero para incluir en éste liderazgo, asesoría y apoyo, ya que su liderato es clave en dar apoyo, colaboración y consultoría a estudiantes, profesores, administradores y demás comunidad 3

Problema Existe una necesidad de desarrollar líderes en la profesión de la Consejería. Sin embargo,no existen perfiles claros o establecidos del liderazgo en el consejero. (Janson, Stone & Clark, 2009). Además, muchos consejeros no se ven a sí mismos como líderes educativos ya que no han sido preparados para pensar acerca de sí mismos de esa manera (Amatea & Clark, 2005). Propósito El propósito de este estudio de caso cualitativo fue el explorar la percepción de una selección de consejeros de la universidad pública de Puerto Rico sobre sus prácticas como líderes transformadores.

Justificación: El concepto de liderazgo NO ha estado tradicionalmente conectado al campo de la Consejería (House & Hayes, 2002). Es necesario entender cómo los profesionales en el campo de la consejería conceptualizan el rol del consejero como líder educativo para así poder desarrollar estrategias que mejoren su capacidad de liderazgo. Los consejeros necesitan valorar los beneficios de desarrollar destrezas de liderazgo para que se estimulen a desarrollar las mismas; necesitan utilizar destrezas de liderazgo efectivas para erradicar y/o cambiar sistemas e ideologías que tengan el potencial de actuar negativamente sobre los estudiantes. 5 5

Constructivismo Social Este estudio estuvo alineado dentro de un paradigma constructivista. Propósito detrás de una investigación realizada bajo el paradigma constructivista: capturar lenguaje y percepciones, más que probar teorías (Wiersma & Jurs, 2009). El investigador constructivista se enfoca en los contextos específicos en los cuales la gente vive y trabaja, con el propósito de entender el escenario histórico y cultural de los participantes (Creswell, 2009). 6 6

Marco Teórico Fundamentado en la Teoría de Liderazgo Transformacional. (James McGregor Burns, (2010); Bernard Bass (1985); Bruce Avolio, (1997). Tomando en especial consideración los cuatro constructos de Bass y Avolio que categorizan la conducta transformacional: influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada. 7

Preguntas de investigación: ¿Cómo los consejeros perciben que ejercen prácticas de liderazgo transformador? ¿Qué influencias perciben los participantes que afectan el desarrollo del liderazgo transformador? ¿Cómo los participantes entienden que pueden desarrollar el conocimiento relacionado a las prácticas de liderazgo transformador? ¿Qué factores perciben los participantes impiden la participación activa del consejero como líder transformador?  8 8

Diseño:Estudio de Casos Metodología el más apropiado cuando: el investigador busca explorar un fenómeno, examinando ampliamente su ocurrencia en un escenario natural (Grbich, 2007) cuando los datos recopilados están basados sobre observaciones y entrevistas abiertas donde la información es descubierta y emergente donde el conocimiento es obtenido sobre múltiples experiencias individuales donde los datos están sujetos a interpretación (Creswell, 2006) Diseño:Estudio de Casos 9 9

Diseño: Estudio de Casos Ideal para entender e interpretar fenómenos educativos (Merriam, 2009). Apropiado cuando asuntos de actualidad son explorados y las investigaciones anteriores no pueden describir completamente la naturaleza del problema contemporáneo (Yin, 2008). Participantes: Consejero Universitario La selección fue una intencionada (Patton, 2002). Participantes que maximizaran el conocimiento del fenómeno bajo estudio, que fueron accesibles y estuvieron disponibles de forma voluntaria para participar en la investigación. 10 10

Proceso Permiso Evaluación IRB de expertos del Protocolo Hoja Informativa a Participantes seleccionados Anuncio divulgado por E-mail 11 11

validez interpretativa Proceso Notas de la Investigadora Maximizar credibilidad, validez interpretativa y confianza (Creswell, 2006) Entrevista a profundidad semi-estructurada Transcripción Ad -Verbatim Codificación y Categorización Conclusiones Recomendaciones Grabación Bajo el marco conceptual de Liderazgo Transformacional Validez Teórica (Johnson & Christensen, 2008) Análisis de Hallazgos 12 12

Análisis de los Datos Modelo de análisis interpretativo de Hatch (2002). Siete pasos que proveyeron un marco sistemático desde donde trabajar con los datos de la entrevista y en la preparación y redacción del informe narrativo. Los códigos no están predeterminados por anticipado para el análisis. Está basado en la noción de Wolcott (1994), de que los investigadores cualitativos transforman los datos en diferentes formas, enfatizando tanto la descripción, así como el análisis y la interpretación. 13 13

Hallazgos: Primera Pregunta :¿Cómo los consejeros perciben que ejercen prácticas de liderazgo transformador? Se entiende que el liderazgo juega un papel fundamental a la hora de motivar a los demás, de inspirar a los estudiantes a la consecución del logro de sus metas académicas y vocacionales y, por ende, de alcanzar el propósito y la misión de la Institución en la cual labora. “el liderazgo del Consejero está muy relacionado con lo que es la retención en la universidad”. (Nehalennia) “la importancia del liderazgo del consejero radica mayormente en que influye en que el estudiante logre hacer un buen ajuste y se logre su retención” (Perla) Perciben el liderazgo como algo clave y vital de toda persona que escoge la Consejería como profesión. “el liderazgo es la orden de cada día, es la columna vertebral del consejero”. ” (Selene) 14 14

Segunda Pregunta: ¿Qué influencias perciben los participantes que afectan el desarrollo del liderazgo transformador? El desarrollo del liderazgo por parte del consejero no solo depende de las cualidades, destrezas o características intrínsecas de este profesional o de aquellas que haya adquirido a través de adiestramiento y la práctica. También se hace necesario que los centros de trabajo apoyen de manera proactiva actividades y tareas en las cuáles el consejero manifiesta su liderazgo. “Uno nunca acaba de aprender. Por más experiencias que uno haya tenido siempre hay algo nuevo que aprender para trabajar en su área. El consejero lo necesita más aún porque está trabajando con situaciones: tanto académicas, vocacionales como de desarrollo personal y necesita continuar fomentando y optimizando su liderazgo”. (Selene) 15 15

Tercera Pregunta: ¿Cómo los participantes entienden que pueden desarrollar el conocimiento relacionado a las prácticas de liderazgo transformador? Estableciendo presencia en diferentes instancias, tanto dentro como fuera de la comunidad universitaria. “En ocasiones los consejeros hacemos muchos trabajos, los evidenciamos, y se queda en un informe. Entonces no se conoce, no los conocen lo demás compañeros, que bien podrían utilizarlos” (Perla) Estableciendo alianzas con la comunidad externa y redes de colaboración. “Uno tiene que buscar la forma de establecer redes de colaboración porque este trabajo uno no lo puede hacer solo. Son muchas cosas que se hacen para sostener esas redes de colaboración que son tan importantes y en esas redes de colaboración generalmente, como van en pos de ayuda al estudiante uno es líder.” (Nehalennia). 16 16

  Cuarta Pregunta: ¿Qué factores perciben los participantes impide la participación activa del consejero como líder transformador? La burocracia gubernamental, la falta de visión, así como el desconocimiento por parte de la comunidad de las funciones del consejero y el alcance que este pueden tener dentro y fuera de la comunidad universitaria. “Algunas burocracias o personas que a veces podrían estar en unas posiciones administrativas, que son los que toman decisiones, que no necesariamente pues tienen una percepción completa o real del trabajo y las funciones de un consejero. Falta de visión, que a veces no quieren quieren o no saben ser flexibles en unas cosas para ganar muchas otras.” (Perla) El factor presupuestario: la situación económica del sistema gubernamental y la falta visión de algunos administradores; los servicios de consejería se afectan por la reducción de fondos y recursos. 17 17

Conclusiones Al observar las características de un líder transformacional y las respuestas ofrecidas por las consejeras entrevistadas, se refuerza la idea de que los consejeros universitarios ejercen prácticas de liderazgo transformador. Estas expresiones sustentan las de Paradise, Ceballos & Hall (2010), quienes afirman que los consejeros, debido a su entrenamiento único, pueden ser lideres efectivos en una amplia variedad de escenarios. El liderazgo transformacional parece englobar la nueva visión de los consejeros, que enfatiza en un rol activo, dinámico, colaborativo como intercesor que utiliza sus programas abarcadores de consejería para promover resultados positivos en los estudiantes. El liderazgo transformacional supone que líderes y seguidores se elevan mutuamente hacia altos niveles de logros (Slack & Parent, 2005); habilidad que es una característica fundamental de consejeros efectivos. 18 18

Conclusiones Un consejero con prácticas de liderazgo transformacional puede influenciar cambios significativos en las actitudes y creencias de los estudiantes, ayudándolos a establecer compromisos hacia sus metas y objetivos personales y académicos. La literatura sostiene que los líderes transformacionales son capaces de facilitar el aprendizaje en otros, así como de usar sus capacidades para que esos otros aumenten su conciencia de sí mismos (Sashkin& Sashkin, 2003; Bocchino, 2003). Los consejeros con cualidades de liderazgo transformacional pueden aumentar la retención, el reclutamiento y la satisfacción general de los estudiantes y en última instancia su éxito. Según Conger y Kanungo (1998), el proveer retos intelectuales y oportunidades para el logro de éstos es fundamental en el liderazgo transformacional. 19

Recomendaciones El establecimiento de alianzas colaborativas entre las diferentes Asociaciones y Colegios Profesionales que agrupan a los consejeros con el fin de delinear estrategias, compartir información y diseñar programas en conjunto para el desarrollo de líderes entre sus miembros. El establecimiento de mecanismos de comunicación organizacional efectivos que permitan dar a conocer en la comunidad universitaria las labores, prácticas y ejecución de los consejeros como líderes transformadores con el fin de fortalecer y estimular el desarrollo del liderazgo en las Universidades. 20 20

Nehalennia y Ophelia “Creo que uno de los retos mayores que va a tener el consejero adelante, en los próximos años y décadas es tener que manejarse con menos recursos. Esos van a ser los retos que vamos a tener. Gente viviendo situaciones bien difíciles, bien importantes en términos de que pueden ser un riesgo para su vida, para su salud y bienestar y nosotros buscando crear cómo resolvemos ese problema con lo poquito con lo que va a contar la Universidad para hacer las cosas.” (Nehalennia) “…Los consejeros somos aquí en Puerto Rico, una clase profesional bien especial porque hacemos “de tripas corazones” (sic). Tenemos “cuchucientas” (sic) mil limitaciones: de espacio, de equipo, no tenemos una buena paga. No tenemos quizás las mejores condiciones de empleo, administración que no apoya o no reconoce nuestra labor. Con lo poquito que tenemos, hacemos […] y nos esmeramos y ayudamos a tantas personas, que eso es de admirar. Somos gente bien especial y tenemos mucho liderazgo. Gracias a ese liderazgo podemos pasar por la adversidad que tengamos e impactar y ayudar en lo que sea, en lo que podamos …” (Ophelia) 21

Referencias Amatea, E.S. & Clark, M.A. (2005). Changing schools, changing counselors: a qualitative study of school administrators’ conceptions of the school counselor role. Professional School Counseling, 9, 16-27. American School Counselor Association. (2005). The ASCA national model: A framework for school counseling programs. Alexandria, VA: Author. Avolio, B. J. (1997). The great leadership migration to a full range leadership development system. En Kellogg Leadership Studies Project, Transformational Leadership Working Papers, The James MacGregor Burns Academy of Leadership, 1997. Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bocchino, J. (2003). A description of the relationships between leadership, self and sensemaking: emergent relationships viewed through a constructivist lens of social theory. Tesis doctoral sin publicar, The George Washington University, Washington, DC. Burns, J. M. (2010). Leadership. New York, NY: Harper Perennial Modern Classics. 22

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