MAGISTER Gestión Pedagógica Curricular MENCIÓN: Lenguaje y Comunicación Educación matemáticas Asignatura: Liderazgo y Comunicación TEMA: Liderazgo.

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1 MAGISTER Gestión Pedagógica Curricular MENCIÓN: Lenguaje y Comunicación Educación matemáticas Asignatura: Liderazgo y Comunicación TEMA: Liderazgo Transformacional PROFESOR: Sr. Dorian Christian Tobar Flores

2 FUNCIÓN DIRECTIVA La función Directiva es reconocida como uno de los factores que favorecen la calidad y mejora de la enseñanza. Hoy en día toda la investigación, que cada vez es más amplia en este campo, está de acuerdo en afirmar que no puede existir un buen centro educativo sin un buen liderazgo, lo que pone de manifiesto la importancia del mismo en la vida y dirección de las instituciones educativas. Y si nos referimos a la eficacia, todos admiten que un fuerte liderazgo es el que más contribuye a su desarrollo.

3 ROLES INTERPERSONALES DEL LÍDER
Roles Informacionales: Ser monitor: retener la mayor información que le sea posible incluso la no solicitada. Ser divulgador: pasar la información a cada uno de sus subordinados (uno a uno); dar información previligiada. Ser vocero: informar a la gente externa de la unidad, a quienes sean influyentes y controlen la unidad de la organización.

4 Roles Desicionales integran:
Ser Emprendedor: cuando algo bueno aparece, él inicia el proyecto, él voluntariamente es el iniciador del cambio. Ser manejador de conflictos: responde a la presión de los problemas; considera la contingencia en el avance del ambiente incierto.

5 Ser Asignador de recursos: decide quién hará, qué cosa
Ser Asignador de recursos: decide quién hará, qué cosa. Estructura la unidad a través de las relaciones formales que determinan cómo el trabajo está dividido y coordinado. Ser negociador: que es parte integral del trabajo del manager. En conclusión: Estos roles no son fácilmente separables. Ellos forman un todo

6 MOTIVACIONES Las personas al actuar pueden tener tres tipos de motivos: * Extrínsecos: Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de otra persona o personas distintas de aquella que ejecuta la acción. Por ejemplo: la retribución de un trabajo, las alabanzas que se reciben al hacerlo, otras)

7 *Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza y que depende tan sólo del hecho de realizarla. Por ejemplo: el aprendizaje que provoca, el gusto de hacerla, otras. * Trascendentes: Aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quién ejecuta la acción. Por ejemplo: el servicio prestado a un cliente, la ayuda a un compañero de trabajo, otros

8 CAPACIDADES DE UN DIRECTIVO
a.- Un directivo tiene que conseguir que su organización sea eficaz, es decir, que logre unos ciertos resultados y metas. Su capacidad para esos logros es la que se denomina capacidad estratégica. b.- También tiene que conseguir que su organización sea atractiva, es decir, que su gente pueda satisfacer motivos intrínsecos a través de lo que hace en la organización. Y la idoneidad para lograr esto se denomina capacidad ejecutiva.

9 c.- Identifica también en un directivo la necesidad de una tercera dimensión llamada específicamente liderazgo. El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan sólo de que se hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz. Tampoco le basta con que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, conseguir que las personas actúen por motivos trascendentes.

10 Proceso del Liderazgo Todo proceso directivo, toda acción directiva, está dirigida a conseguir los resultados esperados por la organización a través de la conducción de otras personas. Dicha conducción estará coordinada por una serie de funciones – interpersonales, informacionales, decisionales, de capacidad estratégica, de capacidad ejecutiva, de liderazgo – que enlazadas y relacionadas unas con otras le permiten actuar tomando en cuenta los tan variados y contingentes aspectos de la acción humana dentro de la organización.

11 Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional ha sido descrito como el opuesto al liderazgo transaccional. Ciertamente que una cosa es “transformar” a los seguidores, y otra completamente distinta es hacer “transacciones” con estos.

12 El liderazgo transformacional es visto cuando los líderes:
* Estimulan intereses en los colegas y seguidores para que en sus trabajos vean nuevas perspectivas. * Generan conciencia de la misión o visión del equipo y la organización. * Desarrollan en los colegas y seguidores altos niveles de habilidad y potencial. * Motivan a los colegas y seguidores a ver detrás de sus propios intereses cuál puede beneficiar al grupo.

13 ACCIONES DEL LIDERAZGO
* Crear el sentido de conciencia para el cambio. * Construir el sentido de propósito y la dirección. * Desarrollar una filosofía y una cultura que fundamente el cambio. * Establecer el “valor agregado” del mejoramiento continuo. * Construir la confianza y reducir el temor. * Entender las diferencias y el potencial individual. * Proveer de mecanismos para el auto-desarrollo o la realización del propio potencial. * Iniciar las nuevas estrategias de solución de problemas.

14 CONCLUSIÓN * En base a las propuestas el liderazgo transformacional se dirige a “transformar” a las instituciones a través de mejores “visiones” de las mismas. * Combate los límites del liderazgo por transacciones. Transforma a los seguidores llevándoles a realizar actuaciones de mayor exigencia que ellos no eran capaces de ver como posibles. * Transforma la visión de los seguidores haciéndoles tomar conciencia de otra visión y misión más elevada. * Transforma los intereses personales en intereses por el grupo.

15 El Liderazgo Transformacional
Transforma a través del empleo de cuatro estrategias: * La influencia idealizada; con la que el líder sabe que es ejemplo para los seguidores. * La motivación por inspiración; con la que el líder inspira a los seguidores dándoles motivos y sentido a lo que hacen. * La estipulación intelectual; con la que el líder, a través de la crítica constructiva y el cuestionamiento, fomenta la creatividad y búsqueda de nuevas soluciones en los seguidores. * La consideración individualizada, con la que se adapta a las necesidades de cada seguidor.

16 REFLEXIÓN “ La función directiva es reconocida por todos los organismos superiores, como uno de los factores que favorecen la calidad y mejora de la enseñanza. En este reconocimiento coinciden la mayoría de las investigaciones, informes y estudios realizados, así como los propios documentos oficiales de buena parte de los países desarrollados”