El Balanced Scorecard como Modelo de Gestión basado en la estrategia Lic. Manuel Pérez Cruz Gerente General Kenworth Tollocan, S.A. de C.V. Grupo IMEF Valle de Toluca Enero 09, 2008

Lic. Manuel Pérez Cruz Resumen Curricular mperez@grupotollocan.com

Contenido La Estrategia y el BSC La Propuesta de Valor El Balanced Scorecard Conclusiones mperez@grupotollocan.com

Crear valor para los interesados en la empresa La creación de valor es el objetivo supremo de la empresa Crear valor para los interesados en la empresa (Accionistas, Clientes, Empleados, Gobierno, Proveedores y Sociedad). mperez@grupotollocan.com

Tres Niveles de Estrategia Estrategia a nivel corporativo. ¿A qué clase de negocios debe dedicarse la compañía? ¿Cuál va a ser la ventaja competitiva? ¿Y cómo han de asignarse los recursos?. 2. Estrategia a nivel de unidad de negocios. a) ¿Cuál es el segmento de mercado a atender? b) ¿Qué productos y servicios se les debe ofrecer? c) ¿Cuál es la propuesta de valor para el mercado meta? 3. Estrategia a nivel funcional. a) De Capital Humano b) De Finanzas c) De Ventas, etc. mperez@grupotollocan.com

Proceso de Planeación Estratégica mperez@grupotollocan.com

Importancia de la Estrategia Es mejor cuando se tiene una estrategia “Es un hecho estadístico que los negocios que desarrollan estrategias ganarán 10 veces más que aquellos del mismo tamaño y mercado meta que no lo hacen”. UCLA Extensión. Existen problemas para ejecutar la estrategia “Menos del 10% de las estrategias formuladas eficazmente, son ejecutadas eficazmente”. Fortune Magazine Fallas en la mayoría de las implantaciones “En el 70% de las fallas, totales o parciales, el problema real No es una mala estrategia, sino una mala ejecución “Why CEO’s Fail”, Fortune Magazine. mperez@grupotollocan.com

Durante el Proceso de Planeación Estratégica se definen las estrategias y se aprueba su implementación. Tendencias de la(s) Industria(s) Posicionamiento Estratégico Análisis del Portafolio Visión, Misión y Valores Posición Competitiva Difundir la estrategia Identificar indicadores Determinar metas de éxito Definir planes de acción Preparar programas y presupuestos Mejorar los procesos Capacitar al personal Ejecutar el plan Evaluar el desempeño Retroalimentar al personal Impulso Estratégico Oportunidades y Amenazas Objetivos Corporativos Estrategias Fuerzas, Debilidades y Restricciones Implementación Retroalimentación Control de Resultados mperez@grupotollocan.com

Principales Fuentes para la Generación de Estrategias 6.1 Principales Fuentes para la Generación de Estrategias Oportunidades y amenazas en la industria. Fuerzas y debilidades de la empresa. Impulso estratégico aprobado. Análisis de Restricciones. Propuesta de valor mperez@grupotollocan.com

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¿Por qué aspirar a un alto nivel competitivo empresarial ¿Por qué aspirar a un alto nivel competitivo empresarial?... Porque se compite con otras empresas ... mperez@grupotollocan.com

Atributos que se deben investigar para Mejorar la Satisfacción del Cliente Deseos y Necesidades Percibidas; No Percibidas y Futuras Emociones y Cadena de Experiencias Calidad del Producto Variedad de Productos Propuesta de Valor al Cliente Precio y Condiciones Tiempo de Entrega Servicio al Cliente Posicionamiento de la Marca Tendencias y nivel de aceptación y de utilización de la tecnología Tendencia de los Estilos de Vida Relaciones con el Cliente mperez@grupotollocan.com

Propuesta de Valor Estrategia mperez@grupotollocan.com Precio Calidad Tiempo Variedad Excelencia Operacional Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen La calidad y variedad en categorías con buenos precios es importante “Comprador Inteligente” Estrategia Cercanía con el Cliente Servicio Relaciones Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Servicio personal adaptado con el Fin de producir resultados para el cliente Y establecer relaciones a largo plazo “Marca de Confianza” Liderazgo del Producto Tiempo Funcio- nalidad Marca “El Mejor Producto” Productos únicos en su tipo y que exceden cualquier expectativa Diferenciador Requerimiento General mperez@grupotollocan.com

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Juntas sobre la Estrategia Modelo de Enlace / Mapa de la Estrategia Si podemos formular y describir una estrategia, podemos implementarla. Formulación de la Estrategia Descripción de la Estrategia Juntas sobre la Estrategia Implementar MRP Supply Chain Y dar curso de Oportunamente Entregar Los pedidos del Cliente Perspectiva Financiera y Crecimiento de Aprendizaje Perspectiva de Procesos Internos Asegurar la Calidad Procesos para Implementar del Producto para evitar rechazos Mejorar calidad A nuestros clientes Dar mas opciones trabajo en equipo de 6 Sigma y de Curso de 5S, Seleccionar Proveedores Confiables Aumentar margen de ventas Incrementar el volumen de las ventas de mantenimiento Mejorar proceso de Planeación de la demanda Y de trabajo en equipo Curso de creatividad Lanzamiento de Nuevos para el desarrollo y Productos Indicadores Ok Algunos mal Muchos mal Ruta # 1 Ruta # 2 Modelo de Enlace / Mapa de la Estrategia Ejemplo Ejecución de mperez@grupotollocan.com

¿Qué es el Balanced Scorecard? como “Modelo de Gestión Basado en la Estrategia” Es una metodología que permite a las empresas planear, diseñar, acordar, comunicar, ejecutar, medir y dar seguimiento a un Modelo de Gestión basado en la Estrategia, involucrando verdadera y efectivamente a todo el personal de la empresa. ¿Tablero de Control?... ¿Tablero Balanceado de Control? mperez@grupotollocan.com

del Balanced Scorecard Componentes del Balanced Scorecard Modelo de Enlace. Representación gráfica que muestra los Objetivos Estratégicos en cada perspectiva: Financiera Del Cliente De los Procesos Internos De Aprendizaje y Crecimiento Ruta de la Estrategia (ligar los objetivos de cada perspectiva en base a causa - efecto) Indicadores de resultados (KPI´s) con sus metas en cada objetivo Indicadores de gestión con sus metas de éxito Iniciativas (planes de acción) para cada indicador, identificando al responsable y las fechas de realización. mperez@grupotollocan.com

Activos Intangibles y la Creación de Valor Los activos intangibles No tienen impacto directo en los resultados financieros. Por lo general tienen un impacto de segundo o tercer orden. Intangibles Tangible Capacitación Motivación Tecnología y TIC Calidad en El Servicio Confianza de los Clientes Retención de Clientes Ingresos mperez@grupotollocan.com

y de aprendizaje y crecimiento Las perspectivas del Balanced Scorecard son financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento Clientes Procesos Internos La mayoría de organizaciones no cuentan con parámetros de rendimiento no financieros. Las cuestiones financieras restan importancia al resto de las Perspectivas. Hay una estrecha interrelación entre las perspectivas que se concreta en las relaciones causa-efecto La mayoría de las compañías operan sus negocios con medidas financieras Aprendizaje y Crecimiento Financiera mperez@grupotollocan.com

Ejemplo Bases para desarrollar el Modelo de Enlace / Mapa de la Estrategia Balanced Scorecard Ejemplo Valor Económico Agregado Ventas Margen de Ventas Gastos de Admón. Gastos Financieros Perspectiva Financiera Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Perspectiva del Cliente Precio Calidad Tiempo Variedad Servicio Relaciones Marca Perspectiva de Procesos Internos Procesos Estratégicos Procesos de Innovación Procesos de Negocio Procesos de Soporte Personal Tecnología Clima Organizacional Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento mperez@grupotollocan.com

Implementar y Evaluar la Estrategia Flujos para Definir, Implementar y Evaluar la Estrategia mperez@grupotollocan.com

Modelo de Enlace/Mapa de la Estrategia Balanced Scorecard mperez@grupotollocan.com

Balanced Scorecard Modelo de Enlace. Representación gráfica que muestra los Objetivos Estratégicos en cada perspectiva. Objetivo Estratégico es la propuesta de a dónde queremos llegar en un plazo determinado. Debe ser realista y poderse medir. Indicadores de resultados (KPI´s) con sus metas en cada objetivo Indicadores de gestión con sus metas de éxito. Es la traducción numérica de las medidas concretas propuestas para el cumplimiento de los objetivos. Miden el avance de la estrategia. Iniciativas (planes de acción) para cada indicador, identificando al responsable y las fechas de realización. Son las actuaciones concretas (y de corto plazo) a desarrollar para alcanzar las metas. Deben estar relacionadas directamente con una meta y deben ser dos o tres. Objetivos Estratégicos Indicadores de Desempeño Base 2005 Meta 2006 Iniciativas (Planes de acción) Responsable Atraer y Retener clientes de alto valor (actual y potencial) Total Clientes 2150 2900 Programa de Lealtad y Atracción de Clientes Fernando Gómez: Mercadotecnia % Incremento de Clientes 10% 42% Plan de Promoción Juan Vélez: Ventas Frecuencia de la compra 2/año 3/año Programa de Lealtad de Clientes Luis Ocampo: Mercadotecnia mperez@grupotollocan.com

Objetivos, Indicadores, Planes de Acción, Responsables y Fechas de Cumplimiento Indicadores y Planes de Acción Perspectiva Objetivo Estratégico Indicadores de Desempeño Iniciativas (Planes de Acción) Responsable Fecha de Inicio Financiera Ventas por $244 MM Ventas con Nuevos servicios Desarrollar por lo menos tres nuevos servicios logísticos   Promover los servicios nuevos antes del 01 de julio Ventas a Nuevos Clientes Prospectar 5 nuevos clientes por mes Conseguir un nuevo cliente por mes Ventas a Clientes actuales Realizar encuesta de satisfacción en el servicio Realizar encuesta de necesidades y deseos Ventas en Nuevos Circuitos Analizar y revisar la rentabilidad por Circuito Depurar el número de Circuitos en Operación Ventas con Cruce de Frontera Analizar la rentabilidad del Cruce de Frontera Implementar la decisión del Cruce de Frontera Utilidad de Operación del 4% (10 MM) Mejorar la rentabilidad por cliente Analizar la rentabilidad por Cliente Implementar medidas para mejorar rentabilidad por Cliente Mejorar la rentabilidad por viaje Analizar la rentabilidad por Viaje Implementar medidas para mejorar rentabilidad por Viaje Reducir los tiempos muertos por camiones parados Analizar las causas que originan camiones parados Proponer plan de medidas para minimizarlos Implementar medidas aprobadas Reducir el costo de mantenimiento Analizar las causas que originan mantto. Correctivo Ejemplo Ilustrativo mperez@grupotollocan.com

como “Modelo de Gestión Basado en la Estrategia” Indicadores de Resulatdos y de Gestión El Balanced Scorecard como “Modelo de Gestión Basado en la Estrategia” mperez@grupotollocan.com

¿Quién es el responsable de qué? ¿Indicadores de qué? De Resultado o efecto (Lagging)… KPI´s De Causa o desarrollo (Leading)… Inductores ¿Quién es el responsable de qué? Responsable de informar Responsable del resultado mperez@grupotollocan.com

Algunas formas de presentarlos mperez@grupotollocan.com

INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD UNIDAD OBJETIVO DEL BSC INDICADOR CONCEPTO   DEFINICIÓN PROPÓSITO DEL INDICADOR ÁREAS QUE COMPARTEN EL INDICADOR RESPONSABLE UNIDAD DE MEDICIÓN FORMA DE CALCULARLO PERIODICIDAD FUENTE DE DATOS mperez@grupotollocan.com

Sistema de Indicadores de Desempeño Ejemplo mperez@grupotollocan.com

Repetir significa Forma de Vida Cultura Empresarial Repetir significa Forma de Vida Oír No Significa Entender Entender No Significa Aceptar Aceptar No Significa Actuar Actuar No Significa Repetir Repetir Si Significa Forma de Vida mperez@grupotollocan.com

Evaluación del Desempeño Planes Individuales con Objetivos Balanced Scorecard Estrategias Indicadores y Metas Planes Individuales con Responsables y fechas EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cada jefe ayuda a construir las iniciativas del empleado de modo que sean medibles Iniciativas (Planes Individuales) mperez@grupotollocan.com

Compensación Variable Basada en Resultados Retribución Puesto o Rol Objetivos Evaluación área % Ventas % R área (Resultados) (proceso) importancia de la alineación con los mecanismos de seguimiento, evaluación y retribución. Áreas de Resultados Impacto en Resultados 180°- 360° Integración Horizontal mperez@grupotollocan.com

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Beneficios de la utilización del “Balanced Scorecard” Planear, implementar y validar la estrategia Diseñar un Sistema de Información (en base a indicadores) Valorar, administrar y desarrollar los Intangibles de la organización (capital intelectual, innovación, capacitación, clima laboral, tecnología de información, competencias, etc.). Dirigir y tomar decisiones estratégicas consensuadas Asignar recursos para emprender los proyectos o iniciativas concretas para ejecutar la estrategia. Optimizar los procesos de negocio según las iniciativas implementadas para favorecer la creación de valor agregado Crear un sistema de seguimiento de la estrategia para evaluar el logro alcanzado y comunicarlo al resto de la organización. Optimizar la gestión de todo el personal Convertir la empresa en Organización Enfocada en la Estrategia Mejorar la creación de valor mperez@grupotollocan.com

Gracias por su atención Lic. Manuel Pérez Cruz Gerente General Kenworth Tollocan, S.A. de C.V. mperez@grupotollocan.com