Gestion pública por resultados Curso Internacional “Políticas presupuestarias y gestión pública por resultados” ILPES-CEPAL INDETEC Mazatlan- México 23-27 Octubre Marianela Armijo

Estructura de Presentación Crisis del modelo clásico de gestión pública Nova Gerencia Pública: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas

Crisis del modelo clásico de gestión pública

Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicional control de los insumos (número de funcionarios, gastos autorizados, etc.) cumplimiento detallado de normas y procedimientos definidos centralmente logro de productos (número de inspecciones, viviendas o atenciones)

Crisis del Estado que obliga a revisar o “paradigma burocrático” en AL Reformas Consenso Washington Democratización y Demanda Social Inflación crónica Factores Demográficos Apertura Comercial e Globalización Incrementalismo Fiscal e Deuda Pública

La Discusión del Modelo de Gestión Pública Problema Financiero (disciplina fiscal) Problema Económico (Globalización) Problema Social (Pobreza, desigualdad ) Problema Político (Gobernabilidad e desligitimación del Estado para conseguir valor público)

Evolución de la Pobreza e del Gasto Público Social 1990-2004 en América Latina Fuente: Panorama Social de América Latina del año respectivo, CEPAL.

LA DÉCADA DE LOS NOVENTA SE CARACTERIZÓ POR UN SIGNIFICATIVO AUMENTO DEL GASTO PÚBLICO SOCIAL POR HABITANTE: ENTRE 1990-1991 Y 2000-2001 SE ELEVÓ 58% COMO PROMEDIO EN LA REGIÓN. ESE AUMENTO NO FUE ACOMPAÑADO DE UNA REDUCCIÓN IMPORTANTE DE LAS PRONUNCIADAS DISPARIDADES ENTRE PAÍSES. América Latina (18 países): Nivel del gasto social percápita en 1990-1991, 1996-1997 y 2000-2001 (Dólares de 1997) La desaceleración del crecimiento económico frenó la expansión del gasto social a partir de 1998 Fuente: Cepal, División de Desarrollo Social, base de datos sobre Gasto Social. a/ Corresponde al promedio simple de 16 países, excluidos Bolivia y El Salvador.

A partir da experiencia, en qué consiste “Nueva Gerencia Pública” A partir da experiencia, en qué consiste “Nueva Gerencia Pública”? (New Public Management) La “Nueva Gerencia Pública” intenta trasladar la cultura de orientación de los resultados a las organizaciones del sector público mediante la introducción de algunas reformas estructurales en la gestión.

Pilares del Modelo de Gestión Nueva Gerencia Pública Dimensiones Cualitativas de la Gestión Ciudadanos pueden evaluar calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos Medición de Resultados Participación Ciudadana y Transpa-rencia

Diferentes definiciones y aplicaciones sobre la Gestión por Resultados

Gestión por resultados. OCDE Se fijan objetivos y normas (indicadores) de resultado para cada Programa o Entidades Públicas (y con frecuencia se hacen públicos) Los gerentes responsables de cada Programa o Entidad disponen de libertad para aplicar los procesos adecuados para alcanzar esos objetivos y normas;

Gestión por resultados. OCDE Los resultados efectivamente obtenidos se miden tomando como referencia las normas fijadas y son objeto de informes. El nivel de resultado alcanzado sirve de base para las decisiones sobre los recursos futuros que deben asignarse al programa o entidad, los cambios que deben efectuarse en su contenido o en su diseño, y los premios y sanciones que serán objeto la organización o las personas.

Gestión por resultados. OCDE Esta información se comunica también a los órganos de control a posteriori tales como las comisiones parlamentarias y los auditores externos. (OCDE, 1997) Gestión por resultados lleva asociada una forma diferente de asignar los recursos presupuestarios, incorporando una lógica de resultado logrado

Otras definiciones Zapico (2003) Introducir una cultura de resultados y mayor competencia en la gestión Definición de objetivos estratégicos reflejados en Planes Estratégicos y la medición de los resultados dirigida a complementar visión formalista del presupuesto

Otras definiciones (Allan Shick, 2002) Modificación entre las relaciones entre las unidades centrales de presupuesto y los departamentos gestores, mediante contratos presupuestarios y sistemas de exigencia de responsabilidad, incorporando la información sobre los resultados en el proceso de asignación de recursos

Gestión por Resultados: Elementos más presentes Mejorar la eficiencia y eficacia del gasto público: Evaluación de los resultados de las políticas y programas para orientar las decisiones de asignación de recursos presupuestarios Delegación y responsabilización de la gestión: objetivos, metas, indicadores, contratos de desempeño Rendición de Cuentas

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION ESTRATEGICA PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION ESTRATEGICA. NUEVA GERENCIA PUBLICA IDENTIFICACIÓN DE NIVELES CONCRETOS DE RESPONSABLES DEL LOGRO DE LAS METAS IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS, METAS E INDICADORES (A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE PROCESOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA ALINEAR LAS PRIORIDADES A LOS RECURSOS Y ESTABLECER LA BASE PARA EL CONTROL Y EVALUACIÓN DE LAS METAS.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION ESTRATEGICA PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION ESTRATEGICA. NUEVA GERENCIA PUBLICA SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN INTERNOS (RESPONSABILIZACIÓN POR CUMPLIMIENTO DE METAS Y RETROALIMENTACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES) DETERMINACIÓN DE INCENTIVOS, FLEXIBILIDAD Y AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN DE ACUERDO A COMPROMISOS DE DESEMPEÑO VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL A CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.

Funciones del presupuesto En la lógica de la gestión por resultados el presupuesto es concebido como un instrumento que va más allá de los logros de política fiscal Funciones del presupuesto Eficiencia Macroeconómica Eficiencia en la asignación de recursos Eficacia en la asignación Política Fiscal Eficiencia en la asignación Eficacia operativa

Gestión por Resultados en el marco de las innovaciones presupuestarias (ILPES, 2004) Objetivos Estratégicos Objetivos Básicos Instrumentos Objetivos Macroeconómicos Preservar la solvencia del sector público Estabilizar la demanda agregada Marco de programación plurianual Evaluación de Riesgos Fiscales Objetivos de Políticas Eficiencia distributiva Asignar recursos de acuerdo a las prioridades gubernamentales Medición de Resultados Evaluación de Programas Desempeño Operacional y Accountability Maximización relación costo- efectividad Participación ciudadana Indicadores de Desempeño Convenios de Gestión

Experiencias en América Latina: Estudios de Casos Chile, Costa Rica, Colombia, Uruguay 13 países de la región están desarrollando iniciativas de GpR asistidos por Organismos Multilaterales, muchos como condicionalidad de préstamos. Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, México y Uruguay tienen Sistemas de Evaluación por Resultados vinculados al presupuesto, aplicados de forma sistemática.

EJEMPLOS DE DIFERENTES PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN SEÑALADOS POR LOS GOBIERNOS CHILE “ EL Programa de Evaluación de Programas Gubernamentales tiene como objetivo generar información pública, oportuna, pertinente y confiable en torno al diseño, gestión, y resultados de los programas públicos evaluados, como un insumo para la toma de decisiones en los distintos niveles institucionales” URUGUAY “El Sistema de Evaluación de la Gestión es el instrumento central para enfocar la gestión pública hacia los resultados, que tiene como prioridad la evaluación de los productos estratégicos de todas las Unidades Ejecutoras, posibilitando la rendición de cuentas públicas” ....

EJEMPLOS DE DIFERENTES PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN SEÑALADOS POR LOS GOBIERNOS COSTA RICA “El Sistema Nacional de Evaluación (SINE) es un instrumento gerencial que utiliza el Estado para valorar el accionar del sector público, a través de la rendición de cuentas y retroalimentar la toma de decisiones con el propósito de mejorar la gestión pública” COLOMBIA El propósito central del Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública (SINERGIA) es generar mecanismos para exigir el rendimiento de cuentas sobre el uso de los recursos públicos destinados a cumplir las promesas realizadas a la ciudadanía a partir del programa de un gobierno elegido democráticamente”. (Plan Nacional de Desarrollo)

EVALUACION-INSTITUCIONALIZACION GRADO DE FORMALIDAD O INFORMALIDAD- PARTE DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL-ESTRATEGICA INSTANCIA COORDINADORA:MINISTERIOS DE FINANZAS, PLANIFICACION, PRESIDENCIA, CONTRALORIA ENTES Y NIVELES INVOLUCRADOS Y RESPONSABLES EN LA ADMINISTRACION:PRESIDENCIA-MINISTERIOS INSTITUCIONES EJECUTORAS RELACION CON EL PROCESO PRESUPUESTARIO : MAS O MENOS INTEGRADO

EVALUACION-INSTITUCIONALIZACION EXISTENCIA O NO DE AUDITORIAS REPORTES DE LA EVALUACION: PARLAMENTO- EJECUTIVO- USUARIOS GRADO DE INTEGRACION CON EL PROCESO DE ELABORACION DE POLITICAS PUBLICAS NIVEL DE PARTICIPACION EN LA EVALUACION Y QUIENES ACCEDEN A LOS RESULTADOS

Gestión por resultados: ¿Una reforma institucional viable en América Latina? EL desarrollo de la GpR es un tema de largo plazo y requiere de la complementariedad de otras varias reformas y/o cambios (legislativos, partidos políticos, administración pública) No se observa la vinculación de la GpR al diseño de políticas y programas públicos

Gestión por resultados: ¿Una reforma institucional viable en América Latina? Las propias debilidades de las capacidades de la Administración Pública impiden asentar las iniciativas orientadas a gestionar por resultados Escasos incentivos para cambiar lógica de gestión pública

Se requiere contar con capacidades institucionales fuertes: Principales dificultades para la implementación de la gestión por resultados en América Latina Se requiere contar con capacidades institucionales fuertes: Fortaleza en las instituciones presupuestarias y de control Una administración pública calificada y con directivos públicos seleccionados en base al mérito Presencia de un Servicio Civil meritocrático Sistemas de información que apoyen la evaluación de la gestión y los resultados Uso de la información para la toma de decisiones Ciudadanía y parlamento involucrados

Problemas Prácticos La transición a la gestión por resultados no es solo un problema de medición sino de cambio de mentalidad. Problemas en medir a evaluación de impactos de las actividades públicas (relaciones de causa-efecto).