El Cambio en las Organizaciones José A. López UDLA-P

Fuerzas Externas Fuerzas Internas Sociales Políticos La Organización Económicos Educativos Culturales Tecnológicos La Organización Objetivos Tecnología Políticas Actividades del trabajador

La efectividad organizacional resulta de cambiar la estructura, la tecnología y el personal. Iniciador del Cambio Comportamiento del empleado Efectividad Organizacional Tecnología El Personal

Oposición al Esfuerzo de Cambio Por intereses personales Por malos entendidos y falta de confianza Por valoraciones diferentes Por tener poca tolerancia al cambio

Algunos ejemplos: Creer que el cambio no es aconsejable y que será improductivo para el logro de objetivos Miedo por sentir que el cambio propuesto es una amenaza a su “estatus” Por considerar que el cambio tiene el potencial (real o imaginario) de que afectará su trabajo o seguridad financiera

Creer que el grupo informal al que pertenecen, desaparecerá Por rechazo a la persona que propone el cambio Por su ignorancia Por tener tradiciones a las que se adhieren e instituciones a las que les son “fieles” Por sentirse superadas por la propuesta de cambio así como por las implicaciones que tendrán con la innovación

Por estar a gusto con el escenario actual y con las formas en que ellos funcionan dentro de él o por no tener la capacidad de comprender o ver claramente el futuro. Por considerar el cambio y la innovación como un ataque personal a su desempeño Porque solamente ven en el cambio y la innovación, un aumento a su carga de trabajo Por sentir que la innovación será sustituida rápidamente por otra innovación

Fases del Proceso de Cambio Presión y Excitación Intervención y Reorientación Diagnóstico y Reconocimiento del Problema Invención y Compromiso ante las Soluciones Experimentos y Búsqueda de Resultados Refuerzo y Aceptación

Métodos para vencer la resistencia al cambio Educación + Comunicación Participación + Compromiso Social Facilitación + Apoyo Negociación + Acuerdo Manipulación + Cooptación Coerción Explícita + Implícita

Educación + Comunicación Se usa cuando: falta información o no se cuenta con la información y el análisis preciso. Ventajas: Una vez convencidos, los individuos normalmente ayudarán a realizar el cambio Desventajas: Puede ser muy lento si intervienen muchas personas

Participación + Compromiso Social Se usa cundo: Los iniciadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y otros poseen mucho poder para resistir Ventajas: Los que participan se sentirán comprometidos y harán disponible la información que poseen para integrarla al cambio Desventajas: Puede ser muy lenta si los participantes diseñan un cambio inapropiado

Facilitación + Apoyo Se usa cuando: Las personas se resisten al cambio por problemas de ajuste Ventajas: Ningún otro método funciona tan bien con problemas de ajuste Desventajas: Puede ser lento, caro y además fracasar

Negociación + Acuerdo Se usa cuando: Algunas personas y un grupo con considerable poder para resistir saldrán perdiendo evidentemente con el cambio Ventajas: Algunas veces es una forma relativamente fácil de evitar una gran resistencia Desventajas: Puede costar mucho si alerta a otras personas para negociar la obediencia

Manipulación + Cooptación Se usa cuando: Otras tácticas no dan resultado o bien, son muy costosas Ventajas: Puede ser una solución bastante rápida y barata de los problemas de resistencia Desventajas: Puede ocasionar problemas en el futuro si la persona se siente manipulada

Coerción Explícita + Implícita Se usa cuando: La velocidad es necesaria y los iniciadores del cambio poseen mucho poder Ventajas: Es rápido y puede superar cualquier clase de resistencia Desventajas: Puede ser riesgoso si hace que las personas se enojen con los iniciadores

Celeridad del sistema para el cambio C = (A x B x D) X C = Cambio A = Grado de insatisfacción con el “Status quo” B = Estado deseado claramente identificado D = Primeros pasos prácticos hacia el estado deseado X = Costo del cambio (energía, emociones, costos financieros, etc.) Si cualquier factor es cero, no habrá cambio alguno

Planeación y estrategias para obtener compromiso Los mejores planes no garantizan el cambio a menos que se haya logrado previamente el compromiso de una “masa crítica”

MASA CRÍTICA: En cualquier proceso de cambio existe una masa crítica de individuos cuyo compromiso es necesario para aportar la energía necesaria para que el cambio ocurra, siendo imposible contar el número de personas o roles necesarios para lograr la diferencia crítica.

Planeación para obtener compromiso El plan de compromiso es una estrategia descrita en una serie de pasos de acción orientada a lograr el apoyo de los subsistemas vitales para el esfuerzo del cambio y son:

1. Identificar a los individuos o grupos cuyo compromiso es necesario 2. Definir la “masa crítica” necesaria para asegurar la efectividad del cambio. 3. Desarrollar un plan de acción para obtener el compromiso de la masa crítica 4. Diseñar un sistema de evaluación del progreso

Diagrama de compromiso Técnica que funciona bajo la suposición de que es necesario obtener algún grado de compromiso por parte de cada miembro o grupo de las masa crítica, pues de lo contrario, no ocurrirá el cambio. Según esta técnica hay tres tipos de compromiso: PERMITIR que ocurra AYUDAR a que ocurra HACER que ocurra

No se debe esperar a que cada uno de los miembros de la masa crítica este preparado para lograr que las cosas ocurran; bastaría con obtener de cada individuo o grupo el MINIMO grado de compromiso.

En le diagrama anterior, para cada miembro o grupo de la columna izquierda, coloque una “O” en la casilla que indica el mínimo grado de compromiso requerido para que ocurra el cambio. No intente obtener la máxima cantidad que pueda; confórmese con el mínimo que requiera.

Después estudie a cada una de las personas, niveles y/o grupos según se encuentran ahora y de acuerdo con su criterio, ponga una “X” en la casilla que represente el grado actual de compromiso. Cuando la “O” y la “X” no estén en la misma casilla, únalas con una flecha para conectarlas