El Hospital rumbo al futuro Junio 2004

Misión Características El Hospital como empresa de servicios Satisfacer las necesidades de tratamiento y curación de los usuarios con la máxima calidad de servicio, y buscando siempre la mayor eficiencia posible. - Responsabilidad Social - Características Es un centro de: Diagnóstico, Tratamiento y Recuperación de Salud Es un centro de Formación Especializada Es un Laboratorio Experimental Es un Hotel

Objetivos Perspectiva Social Óptica Económica El Hospital como empresa de servicios Objetivos Perspectiva Social Mejorar la salud de los usuarios. Óptica Económica Precisa que su producción y actividad se realice con la máxima eficiencia posible (relación coste-resultado) y con la máxima eficacia (cumplimiento de los objetivos propuestos)

RENDIMIENTO DEL ACTIVO El Hospital como empresa de servicios CON ÁNIMO DE LUCRO RENTABILIDAD RENDIMIENTO DEL ACTIVO ENTORNO NO PLANIFICADO SIN ÁNIMO DE LUCRO CUOTA DE MERCADO CONSUMO ASIGNADO ENTORNO PLANIFICADO

¿Qué se gestiona en un Hospital? La Salud de las personas , incluido el nacimiento y la muerte. Interrelaciones personales. Es la institución de máxima interrelación social. Los intereses de cuatro amplios y poderosos colectivos. Ciudadanos enfermos o aparentemente enfermos Profesionales Sanitarios Gestores, Administradores y Directivos. Propietarios ; Políticos en servicios públicos y accionistas en privados La necesidad de objetivación de dichos intereses. Un gran colectivo de personal empleado y un mayor colectivo de personal asistido, siendo el hospital un lugar de máxima interacción social.

El Cliente externo: Centro y Protagonista del Hospital ¿Quién es el cliente? El Cliente externo: Centro y Protagonista del Hospital El Cliente interno: Los profesionales y trabajadores principal activo del hospital

ELEMENTOS POLÍTICOS Y TÉCNICOS Decisiones políticas y/o sociales Equidad Cobertura Fuentes de financiación Cartera de Prestaciones Regulación Planificación Organización asistencial Asignación de recursos Eficiencia Derechos: ¿La salud como derecho o responsabilidad individual? Disponibilidades: ¿A qué está dispuesta a renunciar la sociedad? ¿Qué esta dispuesta a pagar? SISTEMA DE SALUD Decisiones Técnicas Necesidades: ¿Qué problemas de salud afectan a la población? Prioridades: ¿Qué problemas son más relevantes técnica o socialmente? Intervenciones: ¿Cuál es la forma más efectiva de abordar los problemas? Recursos: ¿Cuál es la forma más eficiente de abordar los problemas?

Asignación de los recursos en el sistema Financiación Asignación de los recursos en el sistema ¿A quién?: Territorios, poblaciones, compradores, proveedores Subvención a la demanda o a la oferta ¿A qué?: Servicios, intervenciones, etc. ¿Cómo? Presupuesto detallado Presupuesto global Pago por actividad Pago por caso Capitación en base a volumen poblacional Capitación individual

SISTEMA INTEGRAL DE SALUD ESSALUD PRIVADOS CONVENIOS ¿Cómo se financia? PRESUPUESTO MINSA SISTEMA INTEGRAL DE SALUD ESSALUD PRIVADOS CONVENIOS

Modelo de financiación de hospitales en Cataluña

La organización del hospital Órgano de Gobierno Gerencia Dirección asistencial Dirección/es de apoyo Servicios

Áreas La organización del hospital Gerencial Recursos humanos Marketing Financiación Producción

Composición: Funciones: Organo de Gobierno Variable: Patronos, comunidad, representantes políticos Funciones: Aprobar el presupuesto Aprobar la preparación y el resultado del acuerdo de gestión Definir la misión de la institución Definir las políticas de la institución

Es la responsable máxima de la institución. Funciones: Dirección General/Gerencia Es la responsable máxima de la institución. Funciones: Dirigir la institución hacia el logro de la misión y las políticas institucionales Representar a la institución Cumplir el presupuesto Gestionar libremente el presupuesto dentro de los límites del nivel de desconcentración. Cumplir los acuerdos de gestión

Dirección asistencial Es una dirección de apoyo a la gerencia Funciones: Dar apoyo al gerente en la negociación, seguimiento y evaluación de los acuerdos de gestión con el comprador y con los servicios. Facilitar el funcionamiento de las comisiones clínicas Promocionar el liderazgo de los jefes de servicio en la gestión clínica

Su número es variable en función de las necesidades de la institución Direcciones de apoyo Su número es variable en función de las necesidades de la institución Su existencia puede ser temporal Recursos humanos Económico – financiera Hostelería Mantenimiento, compras, etc.

¿Cómo se gestiona? Premisas: Establecer un Sistema de Información que permita medir cuantitativamente lo conseguido, para compararlo con lo que se pretendía conseguir (planificación). Establecer cuadro de mando por niveles de responsabilidad e integrados. Disponer de capacidad de decisión, consistente en tener autoridad tanto legal, concedida o delegada, como moral o aceptada por quienes hay que mandar.

Herramientas de gestión Planificación Gestión clínica Gestión por procesos Guías de práctica clinica Trayectorias clínicas Protocolos Gestión económico – financiera Contabilidad presupuestaria, de costos y analítica Cuadro de mando Gestión de recursos humanos, suministros, etc.

Dirección participativa por objetivos Planificación Estratégica Orienta la gestión del prestador hacia el desarrollo exitoso de su misión y sus políticas estratégicas (6 años). De gestión Relaciona el presupuesto con los objetivos de salud y de desarrollo de la institución (3 años) Dirección participativa por objetivos Traduce el acuerdo de gestión entre el prestador y el comprador.

Planificar para gestionar Antes de gestionar hay que Planificar, que significa calcular : La necesidad: demanda potencial La eficacia: calcular la capacidad exacta del Hospital, para dar servicio en condiciones ordinarias La eficiencia: conseguir objetivos con el menor coste posible. La equidad: que para la misma necesidad se ofrezcan similares recursos. La calidad: satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto reales como percibidas.

Gestión Clínica (I) Es el conjunto de estrategias, herramientas y métodos para conocer y mejorar la microgestión. Se denomina microgestión a los actos médicos que se realizan diariamente con los pacientes. Se toman las decisiones Se ordena el gasto Se genera la calidad Se propicia la satisfacción de los usuarios

Gestión Clínica (II) Tomar decisiones (presunción diagnóstica) Traducirlas a la práctica (decisión sobre pautas terapéuticas, procesos o procedimientos) Controlar sus resultados (información de resultados) Adaptar nuevas decisiones si el resultado obtenido no es acorde con el esperado (nueva decisión) Es el paso de arte a ciencia en la atención de salud. La ciencia debe permitir: Medir Contar Comparar Reducir la variabilidad

Gestión por procesos Es la descripción de todos los factores que intervienen desde el inicio hasta el final, en una intervención determinada. Permite la ruptura de los departamentos estancos ya que todos los profesionales se interrelacionan porque todos participan en el proceso. Distinción entre procesos fundamentales o clave de procesos de soporte. Poner “bajo control” los procesos fundamentales: consenso de indicadores para medir y evaluar.

Guías de práctica clínica: Son recomendaciones para el abordaje de una patología que abarcan longitudinalmente todas las actividades dirigidas a un paciente en todos los niveles asistenciales. Trayectorias clínicas: Son el conjunto de actividades y tareas a desarrollar, básicamente por el personal de enfermería, de aspectos concretos recogidos en las guías. Protocolos: Son los acuerdos de obligado cumplimiento ante una actuación específica en un servicio específico.

Cambios facilitados por la gestión clínica Alternativas a la hospitalización convencional: Hospital de día/de semana Cirugía Mayor Ambulatoria Unidades de diagnóstico rápido Coordinación entre niveles asistenciales (alianzas internas): S.I.S compartidos Reuniones conjuntas de consenso Colocar computadores en los centros de atención primaria para citación a 1as visitas en CCEE

Gestión de recursos humanos Administración planeamiento y organización selección de personal contratación retribución e incentivos capacitación y desarrollo profesional Gestión Negociación

Cuadro de mando Es un conjunto de indicadores pertenecientes a una misma área de gestión reunidos en una misma presentación. Su elaboración permite sistematizar consultas parametrizadas de uso frecuente. Permiten acceder a información relevante de forma rápida y sencilla. Los prestadores requieren de cuadros de mando para los acuerdos de gestión internos y externos.

Cómo pensamos el futuro Herramientas de planeación estratégica Diagnóstico rápido Plan estratégico Plan de empresa Planes y programas operativos

Herramientas de planeación estratégica Diagnóstico rápido Metodología estandarizada y validada para llevar a cabo un análisis estratégico de situación en un tiempo breve (entre 1 y 4 semanas, según la complejidad de la institución). Plan estratégico Herramienta para la dirección del hospital que orienta las acciones estratégicas con el fin de lograr desarrollar exitosamente las funciones que le son propias y que están definidas en la misión.

Transición Hospital futuro Hospital hoy Cliente externo Cliente interno Marketing de producto Jefe de Servicio Dirección por Objetivos Asistencia Docencia Investigación Administrar Cumplir el reglamento Hospital futuro Cliente externo Marketing de cliente Product Manager Dirección por valores Mercado Producto Cliente Gestionar Conseguir un buen resultado de cuenta de resultados (Recetas-Gastos)

Aspectos básicos del modelo Hospital = Empresa de servicios Hospital entendido como “negocio de negocios” A frente de cada negocio, Jefes de Servicio  Product Manager (Jefe de Servicio técnico e científico + Gestor + Hombre de negocios) implicados, formados e estimulados. Sus compañeros de servicio son “socios” de su “negocio”. Estructura de trabajo por procesos (Guías de Práctica Clínica, Protocolos y Vías Clínicas).  DPO (Dirección Por Objetivos) que contenga compromisos de actividad - calidad total - costes para todos los “negocios” como traducción del contrato del hospital como comprador para cada centro de responsabilidad. Gestión Clínica entendida como la síntesis de clínica y gestión practicada por todos los profesionales como mecanismo de delegación de compromisos de DPO a cada partner del centro de responsabilidad

Aspectos básicos del modelo Sistema de incentivos estimulante centrado sobre resultados (Cuenta de Resultados) Organigrama consecuente al modelo. Dirección facilitadora. Actividades no asistenciales al servicio de las asistenciales  Pensar “como el cliente” en lugar de pensar “en el cliente”. Orientación al cliente. Valores compartidos entre gestores y clínicos. Transferir riesgos versus confianza De la medicina arte a la medicina ciencia. Contar, medir y comparar. Evidencia científica. Medicina basada en la evidencia. Utilities de suporte (logística, economía y finanzas, sistema de información) de 2ª generación. Política de excelencia en la calidad basada en los servicios.

COMPRA DE SERVICIOS NECESIDADES DE SALUD DE LA POBLACIÓN PLAN DE SALUD CARTERA DE SERVICIOS PRIORIZACIÓN OPERATIVIDAD PRESUPUESTO SISTEMA DE EVALUACIÓN CONTRATO QUÉ COMPRAR VOLUMEN DE ACTIVIDAD PRECIO Y SISTEMA DE PAGO REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN OBJETIVOS DEL PLAN SALUD EVALUACIÓN DEL PLAN DE SALUD EVALUACIÓN DE LOS CONTRATOS EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE RED SANITARIA DE UTILIZACIÓN PÚBLICA

GESTIÓN POR CONTRATOS FUNCIONES DE LOS AGENTES FINANCIADOR COMPRADOR PROVEEDORES Define el volumen presupuestario y sus fuentes. Define el contenido de las prestaciones. Establece el proceso de afiliación. Establece normas de aseguramiento. Función aseguradora. Establece contratos con proveedores y vigila su cumplimiento. Evalúa el estado de salud, la calidad de los servicios y la satisfacción de la población. Afilia. Prestan los servicios a la población en los términos contenidos en el contrato. Gestionan autónomamente los servicios.

GESTIÓN POR CONTRATOS OBJETIVO GENERAL Transformar organizaciones basadas en los principios de jerarquización, centralización y control de normas (burocracias) en otras caracterizadas por acuerdos, control por incentivos, distribución de riesgos y derechos de decisión.

GESTIÓN POR CONTRATOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS Orientar los recursos disponibles hacia los objetivos de salud. Primar a lo proveedores eficientes y penalizar a los ineficientes. Vincular la financiación de los centros con los pacientes que atienden. Hacer más transparente y, por lo tanto, más auditable el sistema.

EL CONTRATO COMO LLAVE DEL SISTEMA ¿QUÉ CONTIENE UN CONTRATO? Lo que se quiere conseguir (Plan de Salud) Cómo se va a conseguir (Acreditación) Cómo se va a financiar (Sistema de Pago) Cómo se va a evaluar (Sistemas de registro y valoración de resultados)

PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO DE GESTIÓN QUE PROPUGNA CHC CONSULTORIA I GESTIÓ Organización descentralizada Modelo asistencial orientado a las demandas de salud Gestión integrada territorialmente Cultura de calidad

PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO ASISTENCIAL QUE PROPUGNA CHC CONSULTORIA I GESTIÓ Asistencia orientada a la persona Asistencia integral e integrada a la persona Asistencia multidisciplinar Asistencia basada en la continuidad Asistencia planificada para conseguir objetivos Asistencia basada en la descentralización de responsabilidades Asistencia basada en la disminución de la variabilidad de la práctica clínica

PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO DE GESTIÓN ECONÓMICA QUE PROPUGNA CHC CONSULTORIA I GESTIÓ Orientada al cumplimiento de objetivos Gestión que utiliza instrumentos empresariales Gestión basada en la delegación de responsabilidades Gestión basada en la planificación

MUCHAS GRACIAS Junio 2004