DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA CAPÍTULO 13 DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA

ÍNDICE DE CONTENIDOS Introducción y Objetivos Estructura de la empresa diversificada El papel de la dirección corporativa Gestión de la cartera de negocios Dirección de los negocios individuales Gestión de las interrelaciones internas Tendencias recientes de la dirección en empresas diversificadas Resumen y conclusiones * El contenido del capítulo se desarrolla en los siguientes apartados….. * Introducción para situar el tema en el contexto del programa y señalar los objetivos que se persiguen * Análisis del papel de los recursos y capacidades en la formulación de la estrategia * Conceptos básicos y tipologías de recursos, así como una revisión de las categorías principales * Concepto de capacidades, identificación y valoración, y mecanismos de integración de recursos en capacidades * Un análisis del potencial de generación de rentas de los recursos y capacidades, estableciendo las condiciones para que sea efectiva * Una síntesis con las principales conclusiones extraídas del capítulo

CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA 1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS LA DIVERSIFICACIÓN Se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las fuentes de valor que surgen de operar en múltiples negocios de forma más efectiva que las empresas especializadas que se relacionan a través de los mercados. Cuestiones clave a las que debe hacer frente una empresa diversificada: ¿Se puede obtener valor por operar en diferentes actividades y mercados? ¿Cómo se debería estructurar y gestionar una empresa diversifi- cada para asegurar que estas fuentes de valor se explotan más eficientemente que bajo cualquier otra forma de organización?

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS LA CARACTERÍSTICA COMÚN DE LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS ES QUE SON MULTIDIVISIONALES, ES DECIR, ABARCAN UNA SERIE DE DIVISIONES O SUBSIDIARIAS, QUE SUELEN ESTAR DIVIDIDAS A SU VEZ EN UN NÚMERO DE UNIDADES DE NEGOCIO INDEPENDIENTES Composición de la cartera de negocios de la empresa (diversificación, adquisición y desinversión) Distribución de recursos entre las diferentes unidades de negocio El papel de la sede central en la formulación de las estrategias. El control de resultados de las unidades de negocio Coordinación de las unidades de negocio y creación de dirección y cohesión general para la empresa TAREAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL NIVEL CORPORATIVO:

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS Reconocer los aspectos básicos de la formulación e implantación de la estrategia corporativa Desplegar los conceptos y técnicas necesarias para emitir juicios sobre estos aspectos Evaluar las relaciones entre los recursos y capacidades de la empresa, su estrategia corporativa y la implantación de la estrategia mediante una estructura organizativa, un sistema de dirección y un estilo de liderazgo adecuados.

CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA 2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA Características de LA TEORÍA DE LA EMPRESA DE FORMA-M (Williamson): Adaptación a la racionalidad limitada Distribución de la toma de decisiones Minimización de los costes de coordinación Optimización global en lugar de local Soluciones a dos Problemas de la gran empresa: Asignación de recursos Resolución de los problemas de agencia En las empresas diversificadas la dirección corporativa asume la responsabilidad principal sobre la estrategia corporativa, y la dirección de la división se encarga de la estrategia de negocio. La tarea clave es analizar y comprender el papel de la sede central corporativa en la gestión de la empresa multinegocio LA FORMA-M EN LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA: La estructura divisional: Se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados). Esta estructura está formada por unidades autónomas (divisiones) y una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la dirección se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al actuar como "cuasi-empresas" independientes. La división, por su parte, presenta su propia estructura primaria. Williamson la denomina "estructura M" o múltiple (M-form). Tiende a ser un sistema más descentralizado que la funcional. La dirección central conserva una serie de funciones "staff" que proporciona de forma centralizada, como son financiación, compras, I+D, o asesoría legal y jurídica. Cada división es considerada como un centro de beneficios y controlada por sus resultados. La estructura divisional se hace necesaria cuando existe una gran diversidad en términos de variables bien de producto o bien de mercado. La no existencia de interrelación entre productos y mercados (diversificación conglomerada) puede conducir a la empresa hacia una divisionalización radical, en la que se hace difícil la asunción de un papel estratégico aglutinador por parte de la alta dirección. Por ello, la evolución en estos casos suele ser hacia a creación de compañías holding, en las que la oficina central se limita a ejercer un control financiero respecto de las divisiones establecidas.

2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA LA EMPRESA DIVISIONALIZADA EN LA PRÁCTICA En la práctica se dan algunas rigideces: - Restricciones en la descentralización: intervención de la corporación ante malos resultados de las divisiones - Estandarización de la dirección divisional: sistemas de control comunes, cultura, perfil de los directivos (ej: Grupo CEPSA)

CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA 3. PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA

3. PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA La estructura multidivisional favorece la gestión eficiente de las actividades multimercado. ¿Cómo se gestiona la creación de valor desde la central corporativa? La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen bajo el control de una sede central corporativa. Si esto se hace para añadir valor, entonces los bº adicionales generados en los distintos negocios deben ser más que suficientes para compensar los costes de crear y mantener una dirección central corporativa.

3. PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA Definir y configurar la cartera de negocios Papeles administrativos y de liderazgo para la implantación de la estrategia corporativa Participar en la formulación de estrategias divisionales y coordinación de divisiones Fomentar la cohesión, identidad y sentido de la dirección en la empresa La dirección corporativa añade valor en tres áreas principales: Gestión de cartera de negocios: adquisiciones, desinversión, asignación de recursos Directrices y control sobre negocios concretos Dirección de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades

CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA 4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS PREMISA BÁSICA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ¿EN QUE NEGOCIOS ESTAMOS? Esta pregunta lleva directamente a la composición y equilibrio de la cartera de negocios que posee la empresa

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS TEMAS CLAVE DE LA CARTERA DE NEGOCIOS A continuación veremos modelos de planificación de carteras AMPLIACIONES (adquisiciones, fusiones, nuevas empresa y entradas en mercados) ELIMINACIONES (desinversiones) CAMBIOS EN LA COMPOSICIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS (por medio de asignaciones y reasignaciones de los fondos para la inversión y otros recursos)

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS GENERAL ELECTRIC Y EL DESARROLLO DE TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA De todas las grandes empresas mundiales, General Electric ha sido la principal fuente de conceptos e innovaciones en estrategia corporativa y la pionera de las técnicas de dirección corporativa. Para dar respuesta a los retos de dirigir una empresa ampliamente diversificada (organizada en 46 divisiones y más de 190 negocios), GE lanzó una serie de iniciativas encaminadas a desarrollar un sistema más efectivo de planificación corporativa, respaldado por mejores técnicas analíticas

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS GENERAL ELECTRIC Y EL DESARROLLO DE TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GE produjo tres innovaciones que iban a transformar la formulación e implantación de la estrategia corporativa: Modelos de planificación de carteras La unidad estratégica de negocio (UNE) La base de datos PIMS Esta base de datos - en la que CMSG trabaja conjuntamente con el prestigioso Strategic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts - contiene información estratégica y financiera de todas las unidades de negocio de más de 4.000 empresas de todos los sectores industriales y de todo el mundo. Contiene datos sobre: inversión, calidad relativa del producto o servicio de la empresa de que se trate, productividad, grado de integración vertical, etc. Así pues, resulta un instrumento de enorme utilidad a la hora de evaluar la estrategia comercial y de ventas de la empresa cliente, puesto que permite compararse con otras de diferentes características pero del mismo sector u otros similares. Permite igualmente realizar estimaciones sobre el impacto de la aplicación de diferentes alternativas estratégicas o sobre cómo pueden afectar a los resultados las distintas condiciones de mercado.

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE/MCKINSEY La idea básica es representar los negocios de la compañía diversificada en un sencillo esquema gráfico que se puede utilizar para apoyar el análisis estratégico en 4 áreas: Asignación de recursos. Análisis de la inversión en las diferentes unidades de negocio y de su posible rentabilidad (atractivo del sector - posición competitiva) Formulación de la estrategia de negocio. Recomendaciones sencillas: por ejemplo, “crecer”, “mantener”, o “cosechar” Establecimiento de objetivos a conseguir. Estimación del resultado de cada negocio (cash-flow y ROI) Análisis del equilibrio de la cartera. Puede ayudar a examinar varias dimensiones del equilibrio de la cartera: cash- flow, continuidad y riesgo

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Baja Media Alta Bajo Medio Alto Cosechar Atractivo del Sector Mantener Construir VC o Posición de la unidad de negocio Criterios del Atractivo del Sector Criterio de la Posición de la unidad de negocio Tamaño del mercado Crecimiento del mercado Rentabilidad del sector Recuperación de la inflación Importancia de los mercados exteriores Cuota de mercado ( nacional, global y relativa ) Posición competitiva Rentabilidad relativa (ROS- media de los 3 competidores principales)

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE/MCKINSEY Las recomendaciones estratégicas se muestran en las regiones de la figura anterior: Las unidades de negocio que puntúan alto en ambas dimensiones tiene un potencial de rentabilidad excelente y deberían CRECER Aquellas unidades de negocio que puntúan bajo en ambas dimensiones tienen peores perspectivas y deberían ser COSECHADAS (gestionadas para maximizar el flujo de caja con poca o ninguna inversión nueva) Los negocios intermedios son candidatos a una estrategia de MANTENIMIENTO

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE CRECIMIENTO- PARTICIPACIÓN DEL BOSTON CONSULTING GROUP La matriz del BCG es similar, también utiliza el atractivo del sector (que se mide por la tasa de crecimiento del mercado) y la posición competitiva (se mide por la cuota de mercado relativa, es decir, la cuota de mercado de la unidad de negocio en relación con la del mayor competidor) para comparar las posiciones estratégicas de los diferentes negocios y deducir inferencias para la estrategia.

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Beneficios: bajos, inestables, en crecimiento. Cash - flow: negativo. Estrategia: análisis para determinar si el negocio puede convertirse en estrella o degenerar en perro. Beneficios: altos y estables, en crecimiento. Cash - flow: neutral. Estrategia: invertir para crecer. ALTA ? Tasa anual de crecimiento del mercado (%) Beneficios: altos y estables. Cash -flow: alto y estable. Estrategia: ordeñar. Beneficios: bajos, inestables. Cash -flow: neutral o negativo. Estrategia: desinvertir. BAJA Perro BAJA ALTA Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Ventajas de las Matrices de planificación De cartera Inconvenientes de las Matrices de planificación De cartera Representar la posición estratégica de todas las unidades de negocio en un diagrama sencillo. Análisis de pocas variables estratégicas. Algunas pueden ser irrelevantes para determinadas unidades de negocio. Sencillez La posición competitiva depende de la forma de medir El enfoque asume que cada negocio es completamente independiente. Proporciona ideas de partida para un análisis más detallado

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA Años 70 Estrategia Análisis de carteras Diversificación Años 90 Estrategia Análisis del valor para el accionista Reenfoque Aplicando las técnicas de análisis de valor para el accionista, McKinsey ha propuesto un método para aumentar el valor de mercado de las empresas multinegocio mediante la reestructuración de la empresa.

4. GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA El Pentágono de reestructuración de McKinsey Raider (asaltante)

CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA 5. DIRECCIÓN DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALES

5. DIRECCIÓN DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALES Consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa. También incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa (EXTERNALIZACIÓN o OUTSOURCING)

3. TIPOS DE ACUERDOS ACUERDOS CONTRACTUALES – CONSORCIOS CONSORCIOS Acuerdo entre pluralidad de socios para realizar actividades a gran escala tanto verticales como horizontales CONSORCIOS Objetivo: desarrollar un proyecto único e indivisible que por su dimensión re- basa las posibilidades indi- viduales de las empresas En España, existen dos figuras legales que atienden a este concepto de consorcio: Agrupaciones de Interés Económico (AIE): tiene personalidad jurídica propia (ej: MARAPIE) Unión Temporal de Empresas (UTE): no tienen personalidad jurídica propia (ej: Consorcio Transporte Campo Gibraltar)

ACUERDOS ACCIONARIALES 3. TIPOS DE ACUERDOS ACUERDOS ACCIONARIALES CARACTERÍSTICAS Implica la adquisición de acciones de una empresa por parte al menos de uno de los socios participantes Esta adquisición puede ser para: Crear una empresa nueva (em- presa conjunta) Para apoyar el proyecto inno- vador de otra empresa (capi- tal riesgo) Para reforzar la interacción entre las empresas socios me- diante el intercambio o per- muta de acciones FORMAS: Empresa conjunta o “joint- venture” Participaciones minoritarias

3. TIPOS DE ACUERDOS ACUERDOS ACCIONARIALES – EMPRESA CONJUNTA O JOINT-VENTURE Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes (llamadas “padres” o matrices”) crean una nueva empresa (llamada empresa “hija” o filial) para desarrollar a través de ella una actividad de colaboración. Características: Tiene personalidad propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio Está coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas matrices que dan lugar a la cooperación Reciben de las empresas “padres” además de inversiones financieras otro tipo de aportaciones como: personal, tecnología, activos, etc. Este otro tipo de aportaciones, junto con la participación en la toma de decisiones estratégicas del proyecto, es lo que diferencia a la em- presa conjunta de una mera inversión financiera o la creación de una filial con un socio financiero

ACUERDOS ACCIONARIALES – PARTICIPACIONES 3. TIPOS DE ACUERDOS ACUERDOS ACCIONARIALES – PARTICIPACIONES MINORITARIAS A diferencia de las fusiones o adquisiciones, la toma de participación minoritaria implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de cada sociedad, si bien puede darse un intercambio de representantes en los respectivos consejos de administración. No se crea, por tanto, una entidad nueva. Se asemeja a la forma financiera del capital-riesgo, que consiste en que una empresa (llamada de capital riesgo) toma parte en la financiación a l/p de otra empresa (llamada embrionaria o start-up) mediante la participación en su capital con carácter minoritario y temporal o la suscripción de deuda a l/p

REDES INTERORGANIZATIVAS 3. TIPOS DE ACUERDOS REDES INTERORGANIZATIVAS CARACTERÍSTICAS Forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa Pluralidad de acuerdos de coo- peración entre los más diversos participantes (empresas, indivi- duos, instituciones públicas y privadas, entidades financieras, etc..) Complejidad de relaciones Cada socio tiene acceso a las competencias de los demás y combinarlas según sus intereses Complementariedad de activi- dades Flexibilidad FORMAS: Redes internas Redes verticales Redes horizontales Redes diagonales

CAPÍTULO 10: ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN 4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN

4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN Es la atención explícita a los problemas y factores que están vinculados con cualquier acuerdo de cooperación, ya que la cooperación requiere un conjunto de condiciones y una atención específica para que funcione. El nivel de atención que se preste a la formación y desarrollo de un acuerdo va a estar en relación directa con la importancia estratégica del mismo

4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN Para garantizar una adecuada dirección de los acuerdos de cooperación se establece un proceso (en los que diversos autores han coincidido) Este proceso se muestra en la siguiente figura de una manera gráfica. De los que se espera un impacto relevante en la posición competitiva de la empresa o de los que depende el futuro de la misma Es relevante destacar la importancia de la dirección de los acuerdos o alianzas

4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE UNA ALIANZA PROCESO DE FORMACIÓN DEL ACUERDO --------------------------------------------------------------------------------- GESTIÓN DEL ACUERDO ----------------------------------------------------------------------- RESULTADOS DEL Elección de la cooperación como opción estratégica Elección del socio o socios Diseño y negociación del acuerdo: Contenido Aspectos formales Organización Planificación ACTITUDES Confianza Compromiso Flexibilidad SISTEMAS Objetivos y metas -Diseminac. inform. Recursos y apoyo -Resolución conflic Política de personal - Sistema de control Diseño organizativo ÉXITO: Objs. acuerdo y satisfacción socios

4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN EL PROCESO DE FORMACIÓN DEL ACUERDO Se refiere al conjunto de actividades que es preciso realizar antes de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva Decisiones relevantes de este proceso: Elegir la cooperación como la opción estratégica más adecuada: hay que llegar a la convicción de que la cooperación es la mejor opción, para lograr condiciones ventajosas, respecto a otras formas. Elección del socio o socios: Criterios para la elección del socio adecuado: ajuste estratégico (objetivos del acuerdo compartidos y necesidades de los socios deben ser complementarias) y ajuste cultural u organizativo (compatibilidad entre los valores, creencias y formas de actuar de los socios para que sea posible colaborar) Diseño y condiciones del acuerdo: Principales aspectos: - Contenido: definición objetivos, aportaciones de cada socio, reparto de bº - Aspectos formales y legales: forma adoptada, mecanismos protección información, previsión de problemas legales, previsión situaciones y soluciones - Organización: reparto de actividades, responsabilidades, etc.. - Planificación: duración acuerdo, planes operativos, asignación recursos

4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN LA GESTIÓN DEL ACUERDO Se produce cuando el acuerdo ha sido suscrito entre los socios y empiezan a desarrollarse las actividades propias del mismo. Elementos fundamentales: ACTITUDES MANTENIDAS POR CADA SOCIO EN RELACIÓN CON EL RESTO DE SOCIOS Confianza: Creencia, por parte de cada socio de que el otro socio/s va a actuar con honradez e integridad y va a cumplir con lo acordado Compromiso: Implicación real de cada socio en las actividades asigna- das Flexibilidad: Para adaptarse a las características, comportamientos y actitudes de los demás socios MECANISMOS ESPECÍFICOS PARA HACER FUN- CIONAR EL ACUERDO Objetivos y metas Asignación de recursos y apoyo de la alta dirección Política de personal positiva Definición de una estructura organizativa propia y adecuada: asignación de autoridad y responsabilidad, mecanismos de coordinación. Sistema eficaz para la captación de la información Mecanismos para resolver los conflictos y para ter- minar la alianza Sistema de vigilancia y control: es preciso conocer y medir los resultados obtenidos en relación con los objetivos estratégicos y corregir las deficiencias que se pudieran presentar

4. LA DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN EL ÉXITO DE LA COOPERACIÓN No es fácil medir el éxito de un acuerdo de cooperación. Podríamos decir que una alianza tiene éxito cuando se consiguen los objetivos estratégicos para los que fue planteada. Pero además cada socio puede tener sus objetivos propios y no ser compatibles entre sí. De esta forma tendremos que considerar el éxito de los acuerdos de cooperación desde una doble perspectiva: Visión objetiva en relación con el acuerdo como tal: Dos tipos de valoraciones: - Consecución de objetivos estratégicos propuestos - Estabilidad del acuerdo Visión subjetiva en relación con la valoración de cada socio: Depende de: - Lograr mediante el acuerdo, cada socio, sus propios objetivos estratégicos que no tienen porqué ser coincidentes con los de la alianza en su conjunto. - Percibir, cada socio, que los bº que obtiene del acuerdo son superiores a las aportaciones que hace al mismo - Percibir, cada socio, que tanto los bº como los costes se reparten de forma equilibrada entre los distintos socios

CAPÍTULO 10: ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN 5. RESUMEN

5. RESUMEN Razones que justifican una estrategia de alianza Ventajas de la cooperación Criterios para la clasificación de las alianzas Justificación e interés de las redes interorganizativas Proceso de la dirección de una alianza