INVESTIGACION DE MERCADO LO BASICO
Investigación de Mercados: Tipos
Investigación de Mercados: Mitos 1. “Estamos haciendo mucha investigación de mercado”. 2. “La investigación de mercado es sólo para decisiones muy importantes”. 3. “La investigación de mercado se basa en encuestas”. 4. “La investigación de mercado es muy cara, solamente se pueden dar el lujo de ella empresas grandes”.
Investigación de Mercados: Diseño Tradicional. 1. Definir el problema. 2. Chequear fuentes secundarias. 3. Determinar la estrategia de investigación. 4. Estimar los costos. 5. Diseñar el cuestionario. 6. Diseñar la muestra. 7. Implementar la investigación. 8. Analizar los resultados. 9. Escribir el informe.
Investigación de Mercados: Diseño Invertido. 1. Determinar decisiones claves a realizar. 2. Determinar información necesaria para la toma de decisiones. 3. Preparar informe prototipo y chequear con usuarios. 4. Determinar análisis necesarios para el informe. 5. Determinar preguntas para obtener los datos requeridos en el análisis. 6. Determinar si las preguntas no han sido respondidas previamente. 7. Diseñar la muestra. 8. Implementar la investigación. 9. Analizar los resultados. 10. Escribir el informe.
Investigación de Mercado: Errores típicos en cuestionarios. 1. Fallas en comunicación - Asumir que el encuestado es experto. 2. Memoria-conocimiento del encuestado: - Encuestado puede no saber lo que creemos que sabe. - Problemas de respuesta “creativa”. 3. Sesgo por motivación del encuestado: - Encuestado quiere verse “bueno”, inteligente, lógico. - Puede estar motivado para mentir.
Investigación de Mercados: Tips sobre el diseño de cuestionarios. 1. Fraseo de preguntas. - Simple y específico. - Evitar hacer dos preguntas en una. - Establecer alternativas. - Establecer períodos de tiempo razonables. - Preguntas de actitud: tienen relación con conducta? 2. Orden de la encuesta: - Identificación sólo si es creíble y no relacionada. - Preguntas “interesantes” primero. - De lo general a lo específico. - Preguntas “difíciles” y demográficas al final. - Rotar las preguntas. 3. Siempre hacer piloto.
INVESTIGACION DE MERCADO NUEVOS METODOS CUANTITATIVOS
Conjoint Analysis: Qué es? Técnica estadística para descomponer preferencias por producto en preferencias parciales por atributos. Los atributos pueden ser recombinados para predecir preferencias de nuevos productos. Origen: psicología matemática. Introducido al marketing en 1971 por Green & Wind. Actualmente es la técnica más usada para medir trade-offs del consumidor
Conjoint Analysis: Qué es? (cont) Una técnica para medir trade-offs de los consumidores. Una técnica para predecir las reacciones consumidores. Una técnica para segmentar consumidores por preferencias. Una técnica de simulación para evaluar nuevos productos en contexto competitivo. Una técnica de optimización para diseñar productos que maximizan share o ROI.
Conjoint Analysis: Diseño. 1. Definir el problema y el uso de los resultados. 2. Seleccionar atributos y niveles. 3. Preparar cuestionario y set de estimulae (verbal vs. gráfico vs. prototipo). 4. Administración de cuestionario: personal vs correo vs notebook. 5. Análisis: estimación de preferencias parciales por atributo. 6. Testeo de coherencia y validez (caso base). 7. Utilizar resultados para: segmentar, simular y optimizar. 8. Análisis de sensibilidad.
Conjoint Analysis: Tipos. Full profile Encuestados ven solamente productos/servicios completos. Productos rankeados por probabilidad de compra. Proveedor de software: Bretton-Clark Adaptative Conjoint (ACA) Cuestionario administrado con PC. Comparación por pares y atributos parciales. Proveedor: Sawtooth Software. Modelos híbridos Consideran tres tipos de datos: Importancia de atributos. Importancia de niveles. Perfiles completos limitados.
Conjoint Analysis: Ejemplos Consumo masivo: jabones, shampoos, gaseosas, detergentes, snacks, ... Consumo durable: autos, baterias, computadoras, departamentos, electrodomésticos. Servicios: hoteles, bancos, tarjetas de crédito... Salud: drogas, instrumental medico,.... Bienes de capital: imprentas, fotocopiadoras, faxs...
Conjoint Analysis: aplicaciones 1. Segmentación por “beneficios”. 2. Producto: posicionamiento, evaluación de concepto, guía para desarrollo de producto. 3. Precio: sensibilidad. 4. Promoción: evaluación por equivalenes semánticos. 5. Distribución: diseño de mix de producto/servicio por tipo de canal.
Conjoint Analysis: Problemas. Problemas en aplicar a productos absolutamente nuevos. Supuestos: paridad en distribución, promoción, conocimiento de producto y nivel de preferencia estable. Limitante de cantidad de atributos y niveles (complejidad geométrica).
Conjoint vs MDS Ambas técnicas miden preferencias y percepciones de los consumidores. Multidimensional Scaling (MDS mapas perceptuales) Atractivo de descripción gráfica. Puede mostrar puntos ideales y posición de productos. Util en retratar preferencias que involucran segmentos y marcas reales. No tan útil en mostrar la utilidad relativa de las preferencias. Conjoint Analysis. Superior para realizar análisis. No restringido a representaciones de pocas dimensiones. Sin problema de nombre de ejes. Superior para evaluar nuevos productos. Se pueden utilizar complementariamente: conjoint para analizar y MDS para mostrar los resultados.
Analytic Hierarchy Process (AHP) Es un proceso estructurado e interactivo para evaluar alternativas que permite integrar datos “duros” con opiniones subjetivas. El proceso de basa en tres pasos: 1. Estructurar el problema jerárquicamente, facilitando la generación de alternativas y la identificación de criterios para su evaluación. 2. Evaluar los elementos de cada nivel versus los elementos del nivel superior de la jerarquía. 3. Un algoritmo de ponderación determina la importancia de cualquier set de opciones sobre un conjunto de objetivos múltiples.
AHP: Ejemplo. Selección de segmentos
Sistemas expertos: Componentes. Interfaz de uso Motor inferencial Base de conocimiento Preguntas y respuestas, explicacion Análisis de sensibilidad Manipulación simbólica, búsqueda de patrones, reglas lógicas. Datos, supuestos, reglas, heurística, modelos Preguntas Respuestas Usuario
LAS HERRAMIENTAS DE LA INFLUENCIA COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR LAS HERRAMIENTAS DE LA INFLUENCIA
Influencia del consumidor: bases Todos los dias tomamos miles de pequeñas decisiones. Muchas decisiones siguen patrones mecánicos. Esa mecánica esta activada por un “gatillo”. Estudiando esos patrones, podemos identificar los gatillos y activarlos a propósito, desencadenando en el consumidor acciones no conscientes. Esta forma de operar implica utilizar la fuerza del proceso para el beneficio del “activador”, sin que el consumidor tenga conciencia de lo que pasa. Consideraciones éticas. Fuente: Robert Cialdini, “Influence: the psichology of persuation”, 1993
Influencia del consumidor: herramientas Reciprocidad. Compromiso y consistencia. La mayoría ilustrada. Aprecio. Autoridad. Escases.
Influencia: reciprocidad El experimento de Cornell. La herramienta es muy poderosa: Transforma un no en un sí. Funciona sin importar si nos gusta o no el que la usa. Ejemplos: Hare Krisna, Lyndon Jhonson, Amway, Free sample. La herramienta funciona con “regalos” no solicitados: “obligación” de aceptar y de repagar. La herramienta puede disparar intercambios injustos: ej. Coca 5x1. El principio del contraste: Ejemplos El balde de agua. Vendedores de ropa (up-down), vendedores de casas, vendedores de autos (accesorios 1 a 1)
Influencia: concesiones recíprocas Sumatoria de reciprocidad + contraste El experimento de Columbia: Objetivo real: 1 día acompañando jovenes delincuentes al zoo. Planteo: 2 horas semanales x dos años aconsejando jov. Delincuentes Resultado: planteo directo 17% de aceptación, planteo indirecto 51%. Beneficios: mejor resultado, mayor responsabilidad y satisfaccion vs tácticas directas. Ejemplos: Caso Waterwate. Vendedores con referidos Técnica de venta up & down
Influencia: compromiso y consistencia La fuerza de la consistencia: el estudio de los apostadores. La estrategia de ventas de jugueteros para enero. La importancia del compromiso: El experimento de Sherman para la Cruz Roja (+700%) La estrategia china con POWs Ejemplos: Promoción: “escriba porque XXX es el mejor jabón..” Táctica Low-ball de venta a presión: empezar con un precio bajo para inducir compromiso y despues dejemos funcionar la consistencia.
Influencia: la mayoría ilustrada Un medio que usamos para determinar lo que es correcto es descubrir lo que la gente piensa que es correcto. Ejemplos: Propinas en los bares-baños. “Donantes” espontáneos. Listas de best sellers Tratamiento de fobias El estudio de la Universidad de Minesota. Funciona mejor en entornos de alta incertidumbre: causa de muerte = incertidumbre. Funciona mejor con personas similares a nosotros. El experimento de la billetera (33% vs 77%) El efecto Werther: despues de publicaciones +58% (suicidios), +300% (accidentes). Match de edad del suicida con edad accidentados.
Influencia: aprecio (el ladrón amigable) Principio: tendemos a decirles que sí a los que nos gustan. Ejemplos: las fiestas de tupperware, las cadenas.. Fuentes del aprecio: Atractivo físico: en política, empleos y jurados 2.5 x 1 de ventaja. Similaridad. Halagos. Contacto y cooperación. Condicionamiento y asociación. Ejemplos: celebridades, chicas, lunch-tecnique.
Influencia: Autoridad El estudio de Milgram (75% hasta el final) Relación entre doctores y enfermeras Fuentes de autoridad: Títulos. Ropa.
Influencia: escases “The way to love anything is to realice that it may be lost”, Chesterton The rule of the few Base para las ofertas limitadas.
ESTRATEGIA EN MARKETING EL PROCESO
El proceso de planeamiento estratégico Análisis contexto externo Misión Objetivos Estrategia Programas Implementación Control Análisis contexto interno
Preguntas claves en estrategia ¿Quiénes son los consumidores y cuáles sus necesidades? ¿Qué producto servirá mejor el segmento elegido dándonos dará una ventaja competititva sustentable? ¿Qué estrategias, programas, recursos y capacidades son necesarias para desarrollar e implementar el producto-solución?
Segmentación de mercados Segmentación: concepto y racional Desarrollo e implementación de una estrategia de segmentación Selección de las bases para segmentar. Diseño de la investigación de mercado. Selección de segmentos objetivo. Implementación de la estrategia de segmentación. Manejo del proceso.
Segmentación de mercado: definición y racional. Definición: proceso por el cual una empresa divide sus mercados en sub-mercados de manera que la respuesta al marketing mix varia mucho entre segmentos y poco dentro de los segmentos. Racional La esencia del marketing es discriminación. Incremento de rentabilidad. Guía para asignación de recursos entre mercados. Guía para estrategia comercial y de negocio.
Segmentación: ¿cuándo sirve? Cuando define grupos de consumidores que: 1. Son identificables. 2. Son alcanzables. 3. Responden en forma diferencial al marketing mix.
Segmentación: pasos para implentarla. 1. Identificar bases de segmentación. 2. Desarrollar perfiles de segmentos. 3. Relacionar con descriptores para definir accesibilidad. Targeting 4. Desarrollar medidas de atractivo del segmento. 5. Seleccionar los segmentos objetivo. Posicionamiento 6. Desarrollar posicionamiento de producto para cada segmento objetivo. 7. Desarrollar marketing mix para cada segmento objetivo.
Segmentación: diseño de investigación. El modelo A priori. Por cluster. Flexible. Componencial. Unidad de análisis. Obtención de datos: personal, correo, teléfono, laptop. Técnicas de análisis Para determinar segmentos (cluster analysis). Para determinar perfil de segmentos (factor analysis) El arte de determinar el número de segmentos.
Modelos de segmentación
Segmentación de mercado: bases. Para entender un mercado: Beneficios buscados. Forma de compra y uso. Necesidades. Lealtad de marca. Para posicionamiento: Forma de uso. Preferencia de producto. Para introducción de nuevos productos: Reacción a nuevos productos (intención de compra). Para decisiones de precio: Sensibilidad al precio. Para decisiones de comunicación: Beneficios buscados. Hábitos de consumo de medios. Estilo de vida (psicográfico) Para decisiones de distribución: Hábitos de visita a comercios
Segmentación: selección de segmentos ¿Cuál es la respuesta probable a la oferta de productos de la empresa? ¿Cuál es el tamaño del segmento en términos de venta esperada? ¿Puede el segmento ser alcanzado mediante comunicación y distribución selectiva? ¿Cuáles son los costos de llegar efectivamente al segmento? ¿Cuáles son las actividades competitivas actuales y probables en el segmento? ¿Cuál es el probable impacto de cambios en el contexto en el segmento? ¿Cuántos segmentos podemos servir efectivamente?
Segmentación: selección de segmentos. Competidores Contexto Core competencies Rentabilidad Posicionamiento ganador Segmentación Fundamentalmente: Selección de segmentoF [ Demanda Atractivo de Segmento Oferta Fuerza competitiva ]
AHP: Ejemplo. Selección de segmentos
Segmentación: problemas típicos. Foco demasiado estrecho. “Un segmento por consumidor” (overlapping clustering) Un esquema de segmentación para todas las decisiones comerciales (segmentación flexible) Variabilidad entre el mismo segmento (medidas de variación) Centros de compra de una sola persona (centros de compra como unidad de analisis) “La base de segmentación del mes” (segmentación por modelos) Perspectiva estática. Explorar cambios en la composición de los segmentos en el tiempo. Considerar estrategias que cambien miembros de segmentos (de no ususarios a ususarios) Incorporar acciones competitivas en el analisis. Pobre integración con estrategia. No reconocimiento de interdependencia con posicionamiento: Dado un posicionamiento, cuál es el mejor segmento(s)? Dado un segmento, cuál es el mejor posicionamiento? Generalmente no aplicada a nivel fuerza de ventas. Generalmente no aplicada a nivel estrategia de negocios. Product management domina al enfoque por segmentos
Generación de alternativas estratégicas: Análisis Morfológico El enfoque tradicional para nuevos productos. Ejemplo: lapicera Ejemplo aplicado a la generación de alternativas estratégicas
MANEJO DE PRODUCTOS EXISTENTES AREA DE PRODUCTOS MANEJO DE PRODUCTOS EXISTENTES
Ciclo de vida del producto: valor del concepto Como mínimo: una curva descriptiva, generalizable empíricamente, con propiedades similares en varios terrenos (mercados, segmentos, industrias): una explicación post-facto. Si se es cuidadoso: puede dar framework para decisiones estratégicas. En algunos casos: una herramienta prescriptiva.
La dinámica detrás del CVP Los economics del negocio La decisiones estratégicas de los competidores La secuencia natural de segmentos entrando y saliendo Los cambios en las conductas de compra y consumo Migración de precios Cambios en tecnología Fragmentación de mercado Consolidación de mercado.
La dinámica detrás del CVP FASE 1: Desarrollo temprano del mercado Alto PRECIO Bajo Bajo Alto SERVICIO
La dinámica detrás del CVP FASE 2: Clientes desarrollan diferente necesidad de servicio Alto PRECIO Bajo Bajo Alto SERVICIO
La dinámica detrás del CVP FASE 3: Los clientes migran hacia abajo con poder, información y otros proveedores Alto PRECIO Bajo Bajo Alto SERVICIO
Ciclo de vida de producto: sabiduría popular
Ciclo de vida de producto: sabiduría popular
Ciclo de vida de producto: sabiduría popular
CVP: crítica de la “herramienta” Los ciclos son muy variables Cambios inesperados (esto es madurez o una meseta temporaria) “Una profesía autocumplida” No ser nunca dogmático
Ciclo de vida de producto: conclusión En términos generales, la sabiduría popular funciona. En lo particular, debemos examinar con cuidado la situación. Aplicar sus principios o no es una decisión clave. La respuesta esta en entender: el comportamiento del consumidor. evolución de los factores claves de éxito en el tiempo. nuestras competencias relativas (mejores líderes o seguidores).
LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS AREA DE PRODUCTOS LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
La ventaja del “pionero” Promedio Market Share Fuente: William Robison, “Sources of market piooner advantages in consumer goods industries”, Journal of Marketing Research, Agosto 1985, pp. 305-17
Nuevos productos: ratio de exitos Fuentes: Pdtos industriales : Fogg, “New product Planning”, Industrial Marketing Management, Marzo 1976 Masivos: “How GM manages its multi-billon dolar R&D process”, Business Week, Junio 26 1976
Nuevos productos: razones más comunes de fracaso Falta de “uniqueness” y diferenciación significativa. Pobre relación precio-performance Pobre planeamiento comercial (posicionamiento, segmentación, presupuestación o research) Timing equivocado (generalmente muy tarde) Acción defensiva de los competidores Problemas con el funcionamiento del producto Falta de un “campeón” del producto Fuente: Crawford, “Marketing research and the new product failure rate”, Journal of Marketing Abril 1977.
Sistema para el desarrollo de nuevos productos 1. Objetivos y restricciones corporativos 2. Fuerzas y debilidades de la empresa 3. Situación de mercado, competitiva y de tendencias. Portafolio de productos y segmentos deseado Objetivo de desarrollo de nuevos productos Adquisición Externa Desarrollo interno 1. Generación de ideas 2. Screening de concepto 3. Desarrollo de prototipo 4. Evaluación de prototipo 5. Desarrollo de producto final y marketing mix de lanzamiento 6. Diseño de sistema de feedback 7. Introducción
Métodos para la generación de nuevos productos
Generación de alternativas estratégicas: Análisis Morfológico El enfoque tradicional para nuevos productos. Ejemplo: lapicera Ejemplo aplicado a la generación de alternativas estratégicas
Metodo del análisis de oportunidades de crecimiento
Nuevos productos: evaluación Coherencia con objetivos del management Factibilidad técnica Factibilidad legal Demanda esperada Costos de producción y marketing Rentabilidad esperada Management Screening Investigación de mercado Análisis económico
Ellos lo creyeron “Máquinas más pesadas que el aire que vuelen son imposibles” Lord Kelvin (Matemático y físico inglés, presidente de la British Royal Society), c. 1985 “Una depresión severa como la de 1920-1921 está fuera de toda probabilidad” The Harvard Economic Society, Noviembre 1 1929 “Creo firmemente que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras” Tom Watson, Presidente de IBM, 1943 “No existe razón para que un individuo tenga una computadora en su hogar” Ken Olson, Presidente de Digital Corporation, 1977 “El fonógrafo.... no tiene valor comercial” Tomas Alva Edison, 1880. “No importa lo que suceda, la marina Americana no será encontrada desprevenida” Frank Knox, Secretario de Marina Americana, Diciembre 4 1941, justo antes del ataque de Pearl Harbor “Con más de 50 autos importados vendiéndose en el mercado americano, no es probable que la industria japonesa obtenga una participación de mercado importante” Business Week, Agosto 1968.
AREA DE PRODUCTOS PRE-START ANALYSIS
Pre-start analysis: entendiendo la oportunidad Cual es la ventana de tiempo de la oportunidad y cual debera ser el tiempo de analisis? Es el potencial de utilidad adecuado para proveer de retorno al capital, tiempo, riesgo y costos de oportunidad? Abre la oportunidad opciones para: expansion, diversificacion o integracion? Sera el flujo sostenible ante: imitadores, pdtos sustitutos, cambios tecnologicos, rotacion de personal o cambios en las preferencias de consumidores? Que barreras de entrada se pueden crear basadas en costos, distribucion, patentes, diferenciacion o enfoque? Son los clientes identificables y alcanzables? Pueden darse el lujo de comprar el producto o servicio? El producto o servicio, cubre una necesidad real? Pueden los proveedores controlar recursos criticos y capturar la renta generada? Seran los compradores tan fuertes que puedan demandar descuentos insostenibles? Fuente: Slyke & Stevenson, “Pre-start Analysis: a framework for thinking about business ventures”,Harvard Business School, note 9-386-075..
Pre-start analysis: capacidades y recursos criticos Que traemos a la oportunidad? Cuales son las capacidades, recursos y relaciones que el grupo actualmente posee? Quienes son los probables proveedores de los recursos que faltan: financieros, marketing, tecnologicos, productivos, recursos humanos, sistemas? Que es realmente unico acerca del aproach propuesto a la oportunidad: estructura de costos, tecnologia, producto, marketing, financiamiento, enfoque, recursos humanos? Que capacidades y recursos deben ser parte de la organización interna: Pueden criticas economias de escala ser alcanzadas? Podemos evitar que competidores controlen recursos criticos? Que recursos deben ser coordinados mediante control directo? Cuales son los principales requerimientos legales: licencias, aprobaciones, seguros,...? Fuente: Slyke & Stevenson, “Pre-start Analysis: a framework for thinking about business ventures”,Harvard Business School, note 9-386-075..
Pre-start analysis: desarrollo de un plan de accion Por cada recurso, capacidad y aprobacion requerida: Cual es el nivel minimo necesario para operar? Cual es el nivel optimo para operar con tranquilidad? Cuales son los checkpoints que señalan el paso de un estado a otro en el proyecto: idea, venture financing, start-up, masa critica, madurez organizativa, harvest. Que cash flow se necesita para pasar cada check point? Tenemos los numeros lo suficientemente claros como para presupuestar cada area funcional? Cuales son los milestones que señalaran una disminucion del riesgo? Tengo un colchon por imprevistos en el plan (varianza 3” y 2”)? Fuente: Slyke & Stevenson, “Pre-start Analysis: a framework for thinking about business ventures”,Harvard Business School, note 9-386-075..
Pre-start analysis: armando la entidad que controle los recursos necesarios Por cada capacidad o recurso critico, que mecanismos alternativos estan disponibles para controlar: adquisicion, contrato, alianza no contractual, tercerizacion. Cual es la definicion mas especifica de la necesidad critica que lleva al éxito o al fracaso el negocio? Cuales son la prioridades del dueño de los recursos: financieras, profesionales, reduccion del riesgo, estatus..? Podemos estructurar los incentivos para cumplir con las prioridades? Cual es la perdida potencial si: Fallamos en obtener un recurso critico, o lo obtenemos en cantidad inadecuada. Nos abandona management, proveedores o clientes claves? Tenemos performance marginal? Proveera la oportunidad de retorno suficiente para compensar adecuadamente a proveedores de recursos y emprendedores? Fuente: Slyke & Stevenson, “Pre-start Analysis: a framework for thinking about business ventures”,Harvard Business School, note 9-386-075..
Pre-start analysis: controlando el negocio Incluye mi idea de organizacion los elementos criticos internos y externos? Tengo los mecanismos adecuados para monitorear y evaluar la performance de los recursos internos y externos? Como me puedo dar cuenta de cambios que implican cambios en las respuestas que he dado hasta ahora? Soy capaz de medir la performance en los tiempos adecuados para generar una respuesta efectiva? Fuente: Slyke & Stevenson, “Pre-start Analysis: a framework for thinking about business ventures”,Harvard Business School, note 9-386-075..
Pre-start analysis: entendiendo como cosechar los beneficios Tengo un mecanismo para cosechar los beneficios: Adquisicion por una empresa mas grande. IPO Venta al management o empleados. Liquidacion. He estructurado la empresa financiera y legalmente para maximizar los beneficios despues de impuestos? Que condiciones dispararan la cosecha? Necesidad de una inyeccion fuerte de capital para crecer. Alcance del maximo de utilidad. Cambios legales, del ciclo economico, o competitivos. Edad, salud o intereses de los fundadores. Cuales son mis responsabilidades con proveedores, inversores y empleados en la cosecha? Fuente: Slyke & Stevenson, “Pre-start Analysis: a framework for thinking about business ventures”,Harvard Business School, note 9-386-075..
CANALES DE DISTRIBUCION DISEÑO DE CANALES
Manejo de canales de distribución La única constante es el cambio Los factores que llevan a nuevos diseños de canales Cambio tecnológico (ATM´s, internet) Ciclo de vida del producto (especializados, masivos, selectivos) Cambio en necesidades del consumidor (menos tiempo, menor costo) Cambios demográficos Cambios en estructuras de costo (supers vs tradicionales) Cambios competitivos (desarrollo de nuevos canales) Regulaciones - desregulaciones (venta de alcohol)
Manejo de canales de distribución La única constante es el cambio Los factores que llevan a nuevos diseños de canales Cambio tecnológico (ATM´s, internet) Ciclo de vida del producto (especializados, masivos, selectivos) Cambio en necesidades del consumidor (menos tiempo, menor costo) Cambios demográficos Cambios en estructuras de costo (supers vs tradicionales) Cambios competitivos (desarrollo de nuevos canales) Regulaciones - desregulaciones (venta de alcohol)
Decisiones de canales ¿Dónde y cómo las funciones de canales deben ser realizadas para optimizar la estrategia del negocio? Comunicar y negociar Transar Almacenar y transferir Instalar y servir 1.¿Qué tan largo debe ser el canal? 2. ¿Cuántos canales diferentes deben ser usados? 3. ¿Qué densidad de cobertura es necesaria? 4. ¿Qué funciones debemos cumplir en el canal? 5. ¿Cuál es la retribución adecuada para el canal?
Diseño de canales: road map Análisis de consumidor Distribución Ideal Análisis Competitivo Gap Análisis Distribución existente Alternativas en distribución Distribución Elegida Implementación Fuente: Adaptado de “The Mac Group Approach to Distribution Strategy”
Diseño de canales: analisis del consumidor Segmentacion del mercado Necesidades de los Segmentos Beneficios Buscados e importancia 1. Training 2. Delivery 3. Adaptación 4. Variedad 5. Mantenimiento 6. Credito 7. Información Base Ideal para comparar Actividades requeridas para satisfacer los beneficios
Diseño de canales: analisis competitivo Segmento 1 1. Training. 2. Garantia 3. Credito 4. Variedad Empresa Competidor Nivel deseado por el consumidor Segmento 2 1. Variedad. 2. Credito 3. Garantia 4. Training Competidor Empresa
Diseño basico de canales: densidad de cobertura. Dos alternativas basicas: cobertura intensiva o selectiva. Determinantes: Las caracteristicas del producto. El comportamiento del comprador. Las estrategias de la competencia.
Diseño basico de canales: densidad de cobertura (cont.)
Diseño basico de canales: longitud. La configuracion de un canal se desarrolla primariamente por razones economicas: la manera mas economica de servir al consumidor. Usualmente, un tercero especialista lo hace mejor y mas barato (intermediarios) Por ello normalmente se observan canales largos y complicados. Esto es coherente con la estrategia de segmentacion de la empresa (diferntes canales para diferentes segmentos) Las “instituciones” que forman el canal pueden ser eliminadas o sustituidas, pero las funciones no.
Canales: determinantes de su longitud. Mejor servicio para el cliente significa: Cercania. Lotes pequeños (fraccionamiento). Corto tiempo de espera. Variedad de surtido (one-stop-shopping) Pero mejor servicio significa costo mas alto y por lo tanto precio mas alto: Cercania significa muchos depositos. Fraccionamiento significa ausencia de economias de escala en procesamiento. Corto tiempo de espera implica altos inventarios. Variedad de surtido implica ausencia de especializacion.
Canales: determinantes de su longitud (cont.) Principio: cuanto mas importante es el servicio y menos sensible es el segmento al precio, mas largo es el canal sirviendo ese segmento. Mas intermediarios para descentralizar, fraccionar, y mantener inventarios para entrega rapida.
Diseño basico de canales: estructura. La pregunta fundamental: Hago yo mismo el trabajo? INTEGRACION VERTICAL Lo compro hecho? TERCERIZACION Hago ambas? DISTRIBUCION DUAL Trato de partir la diferencia? CUASI-INTEGRACION VERTICAL
Diseño basico de canales: estructura (cont.)
Diseño basico de canales: estructura (cont.)
Diseño basico de canales: estructura (cont.) Cuando vale la pena integrarse: Sabiduria popular: Tercerizar cuando pequeño. Integrarse cuando grande como para suportarlo. Nuevo enfoque: Tamaño es necesario pero no suficiente. Analizar la situacion con cuidado.
Diseño basico de canales: estructura (cont.) Tercerizar es la regla general. ¿Por que? Los terceros agregan demanda alcanzando: Economias de escala. Economias conjuntas (sinergia). Ademas, si el tercero es reemplazable, la amenaza de reemplazo Motiva el desempeño Motiva el traslado de ahorros. Al contrario, los sistemas propios, al carecer de amenaza de reemplazo, muchas veces Se vuelven inefectivos. Se vuelven ineficientes.
Diseño basico de canales: estructura (cont.) La existencia de activos especializados es uno de los drivers de la integracion vertical. Activos dificiles de encotrar (fueron creados especialmente). Dificilemente reubicables. Ejemplos: edificios, ubicaciones, know how, relaciones. La integracion vertical se produce debido a: Riesgo de que una parte explote a la otra hasta los limites de su tolerancia. Miedo de ser el explotado. Pero las partes son reciprocamente dependientes, entonces no seran ambas razonables? Soluciones: Construir confianza. Aumentar la interdependencia.
Diseño basico de canales: estructura (cont.) Resultados de estudios empiricos sobre estructura La probabilidad de integracion aumenta cuando: Mas tecnica y compleja es la compra del producto. Mas grande es la empresa Mas grande es el pedido promedio La probabilidad de integracion cae cuando: Mas maduro esta el producto en el ciclo de vida Mas estandarizado es el producto Mas frecuente es la compra
Canales: fuentes de poder Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva, 1980
Pricing: efecto de la estructura de costo C.V. C.F. Altos costos fijos Bajos costos variables Bajos costos fijos Altos costos variables Objetivos: Maximizar volumen Maximizar contribución unitaria
Relación entre Descuentos, Costos Variables y Aumentos de Ventas para BEP
Conflicto en los canales Largo Variedad Densidad Autonomía Medio Corto Dual Múltiple Unico Exclusivo Propio Franquicia Independiente Intensivo Selectivo ALTO MEDIO BAJO Fuente: Magrath & Hardy, Marketing Science Institute, 1988
Manejando el conflicto en los canales Establecer claramente las reglas de la relación desde el principio. Si existen cambios hablarlos claramente cuando suceden Dividir mercados y clientes por canal de ventas (p.e. cuentas claves en forma directa vs. cuentas pequeñas en forma indirecta) División vertical de canales (p.e. por tipo de industria o aplicación) Marcas distintas para diferentes canales Seleccionar un canal simple para evitar cross-channel conflict Limitar el número de revendedores
HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS CANALES DE DISTRIBUCION HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS PARA EL DISEÑO DE CANALES
HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS CANALES DE DISTRIBUCION HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS COSTO DE SERVIR (ABC COSTING)
Costo de Servir: fundamentos. La manera tradicional de examinar los costos es a traves de la cadena de valor agregado. Materia Prima Mano de Obra Costos administrativos Mermas Overhead Etapa 1 Etapa 2 Materia Prima Costos Administrativos
Costo de Servir: fundamentos. La cadena de valor agregado es muy importante para entender los principales factores de costo en el proceso productivo. Permite la identificacion de los factores de costo criticos. Permite a personas que no estan familiarizadas con el proceso productivo entender la importancia de cada etapa. Decisiones sobre inversiones, stocks y operaciones son tomadas sobre este tipo de analisis. A pesar de todo, costos importantes son tratados como paquetes: costos administrativos, overhead. A medida que la presion competitiva aumenta, estos costos comienzan a tener mayor importancia.
Costo de Servir: fundamentos. Los sistemas de contabilidad tradicionales no estan estructurados de manera de permitir un manejo de estos costos: No consideran el impacto del tamaño del cliente o su comportamiento en los costos. La imputacion de costos indirectos esta basada en promedios globales que no permiten identificar los drivers sobre los que se debe actuar para alcanzar mejorias. El costo de servir es una herramienta que supera estas limitaciones y apunta a maximizar la rentabilidad de la base de clientes.
Costo de Servir: determinacion. El analisis del costo de servir considera dos drivers basicos: concesiones y gastos.
Costo de Servir: promedios por industria El costo de servir oscila entre 5% y 25% de las ventas según la industria considerada..
Costo de Servir: utilidad. Una gran ventaja de esta herramienta esta en la posibilidad de identificar las variaciones presentadas por diferentes clientes. Costo de servir la base de clientes Muestra: 499 clientes Volumen de compra en el periodo Costo de servir (% s/ventas) 25% 50% 75% 100% 100 1000 10.000 100.000 . . .... .. ... . .. Clientes C¨ Clientes B Clientes A
Costo de Servir: utilidad. Con la incorporacion del costo industrial y otros costos al costo de servir, se obtiene la ganancia de servir a cada cliente. Ganancia de servir (% s/ventas) Clientes que dan perdida .. . . 20% .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . 0% .. . . .. . . .. . . .. . . Venta neta -Costo de servir -Costo de pcion - Otros costos Ganancia de servir .. . . .. . . -20% .. . . .. . . -40% .. . . 100 1000 10.000 100.000 Volumen de compra en el periodo
Costo de Servir: utilidad. El costo de servir es una herramienta que ayuda a gerenciar la base de clientes apuntando a aumentar la rentabilidad a traves de cuatro medidas principales: Fijacion de politicas comerciales (numero de visitas por cliente, pedidos minimos, descuentos...) Dimensionamiento de la base de clientes. Diseño de canales de distribucion. Gerenciamiento de clientes (soporte para negociaciones, resolucion de conflictos)
Costo de Servir: ayuda para fijacion de politicas comerciales. Descuentos % Venta Clientes con Descuentos excesivos A B Clientes poco incentiados Clientes con Gastos excesivos C Gastos % Venta
Costo de Servir: ayuda para selección de canales. % Venta Clientes atendidos por intermediario 28% Margen Intermediario 20% 8% Costo de servir Intermediario 8% Tamaño de cliente
CANALES DE DISTRIBUCION ENFRENTANDO LOS CAMBIOS
Manejo de canales de distribución La única constante es el cambio Los factores que llevan a nuevos diseños de canales Cambio tecnológico (ATM´s, internet) Ciclo de vida del producto (especializados, masivos, selectivos) Cambio en necesidades del consumidor (menos tiempo, menor costo) Cambios demográficos Cambios en estructuras de costo (supers vs tradicionales) Cambios competitivos (desarrollo de nuevos canales) Regulaciones - desregulaciones (venta de alcohol)
Ciclo del vida del distribuidor: estrategias de marketing
Marcas propias: evolución Fuente: CAD Le Dossier, Diciembre 1997
Marcas propias: la perspectiva del retailer Análisis genérico tradicional Análisis de portafolio de categorías candidatas Brand Preference Merchandising Market Contribución categoría Contrib. promedio cadena Baja Alta Alternativa Status Quo Sustitución Inserción Características de las categorías candidatas a incorporar marcas propias: productos básicos poca innovación poca diferenciación gran elasticidad precio Fuente: CAD Le Dossier, Dic. 1997
Marcas propias: la perspectiva del fabricante Análisis de portafolio de categorías candidatas Análisis genérico tradicional No fabricar porque la marca propia: va ha reducir participación de mercado. va a quitarle fuerza a la marca. va ha aumentar la sensibilidad al precio de la categoía. Brand Preference Merchandising Market Participación de mercado Baja Alta Fabricar NEGOCIACION No fabricar INVERSION ATAQUE DEFENSA Fuente: CAD Le Dossier, Dic. 1997
Nuevos canales: e-commerce Tres niveles de trabajo: Reemplazo de funciones de venta personal. Personalizacion de interacciones y desarrollo de lealtad. Creacion de nuevos servicios, nuevo valor.
E-commerce: determinantes de compatibilidad Dispersion geografica: a mayor dispersion, mas ventaja genera la ubicuidad de la net. Caracteristicas de los productos: Ideal para los shopping goods . Productos que no necesitan el test personal. Caracteristicas de los consumidores: Ingresos medios/altos. Alta valoracion de conveniencia en compra. Alto nivel de educacion. Edad.
E-commerce: ventajas y riesgos Costos de transaccion menores. Estandarizacion de calidad de atencion Area con clara ventaja para el que mueve primero (desafio de ser “destino” de categoria). Riesgos: Alienacion de canales actuales. Cubre internet el espectro de mis consumidores actuales?
E-commerce: cuando? Cuanto me cuesta hoy realizar las funciones que se harian por internet? Como puedo usar la informacion sobre mis clientes para hacer mas util su visita a mi site? Que pasa si un competidor inicia primero su actividad en internet?
E-commerce: reemplazo mis eslabones actuales? El reemplazo me permite consolidar margenes importantes? La reduccion de intermediarios me permite crear valor significativo para el cliente? Tengo las capacidades suficientes para reemplazar intermediarios en la cadena de valor? Si mi competidor reemplaza eslabones primero, genera una ventaja apreciable?
E-commerce: puede ayudarme a crear valor? Puedo ofrecer informacion o servicios adicionales a mi base actual de clientes? Puedo dirigirme a nuevos segmentos reacomodando mi oferta actual o generando una nueva? Puedo usar mi fuerza para atraer clientes para generar nuevas fuentes de ingreso (publicidad, ventas de complementos, informacion sobre consumidores)?
FUERZA DE VENTAS LO BASICO
Fuerza de ventas: funciones Vendedor Prospecting. Comunicar. Recabar información. Servir. Asignar recursos entre clientes. Gerente de ventas Comunicar expectativas. Hacer el trabajo interesante. Remover obstáculos para hacer el trabajo. Dar feedback. Evaluar: premiar la buena performance, corregir la conducta errónea.
Fuerza de ventas: objetivos de evaluación Asignar aumentos y promociones. Asignar territorios. Decidir a quién emplear y a quién echar. Ayudar a mejorar. Llenar la necesidad de feedback.
Evaluación fuerza de ventas: medidas cuantitativas Resultados Ventas ($ o unidades, por cliente o producto o ?) Ventas como % de cuota o potencial de mercado. Contribución marginal (por producto o clientes) Margen neto (Cont. Mg menos costo de vendedor) Visitas (por cliente o producto) Número, $ promedio, efectividad # rechazos, # recompras. Clientes # nuevos, # perdidos, ·# atrasados % potencial, % leales. Satisfacción cliente (# quejas) Esfuerzos Pedidos por día. Días trabajados. Tiempo en la calle vs oficina. Gastos de venta. Actividades indirectas Merchandising. Otros # Cartas o llamados a potenciales.
Evaluación fuerza de ventas: medidas cualitativas Esfuerzo y habilidad Planeamiento y preparación de visitas. Calidad de la presentación de ventas. Habilidad de manejar objeciones y cerrar. Conocimiento Producto, empresa, clientes y competidores. Relaciones con los clientes (grado de satisfacción) Apariencia personal Temperamento y actitud Lógico y decisivo. Acepta responsabilidades. Cooperador y hábil en la búsqueda de soluciones.
Evaluación fuerza de ventas: problemas Resultados: mantenerse al día. Esfuerzos: pesado para el vendedor. Problemas de subjetividad del evaluador. Standards personales o de la empresa. Efecto “halo” Vaguedad. Soluciones: Estructurar evaluación. Ideal: 100 puntos. Más de un evaluador. Base de ponderaciones?
Fuerza de ventas: el modelo de Weitz ¿Qué determina la efectividad de un vendedor? Weitz, en un trabajo clásico investigó las hipótesis más simples. Variables demográficas: edad, educación, inteligencia. Personalidad. Las variables carecieron de fuerza predictiva. Porqué? Dependencia de cada situación. Demasiado generales. Encuestas autoadministradas. Fuente: Weitz, Barton, “Effectiveness in sales interactions: a contigency framework”, Journal of Marketing, Invierno 1981.
Implicancias para los gerentes No esperar que unos pocos factores son todo lo que hay que saber. Los resultados surgen por una gran cantidad de pequeñas cosas. Experimentar con distinto tipo de gente. Cuidado con contratar tu propia imagen. Determinar el perfil adecuado con una lista de razones específicas para cada atributo (pocos).
Evaluación: hipótesis sobre los problemas de performance Penetración Baja Alta Altos % Gastos Bajos
Evaluación: Gráfico de respuesta de venta 8 D 6 H Venta/ Cliente potencial Promedio 4 E F 2 G C A 1 2 3 4 5 # Visitas/Clientes Potenciales
Errores clásicos de los Gtes de Venta evaluando sus vendedores 1. Demasiada consideración con vendedores de alto volumen No esperar suficiente de ellos. Inclusive perdonar conductas no éticas. 2. No considerar suficientemente las características del territorio. No esperar lo suficiente de los territorios buenos. No bajar expectativas por territorios pobres. (40% de la variación en resultados de vendedores se explica por diferencias territoriales) 3. Demasiada consideración al esfuerzo. Demasiado duros con quienes obtienen resultados sin aparentemente intentarlo. Demasiado blandos con los que tratan pero no llegan a ningún lado.
Los NO de un Gerente de Ventas Concentrarse demasiado en los chicos problema Olvidarse de los mejores vendedores Fallar en comunicar claramente los objetivos y standards de los vendedores. Dar feedback que desmoraliza y desmotiva (no significa no dar feedback negativo) Fallar en reconocer mejoras y cumplimiento de objetivos. Tratar de imponer técnicas de venta y estilos que ignoran las caraterísticas individuales. Fallar en tener un plan sistemático para desarrollar los vendedores.
Tamaño de la fuerza de ventas: métodos Breakdown N = venta pronosticada / venta promedio por vendedor Venta promedio correcta? Carga de trabajo N = total trabajo requerido / trabajo esperado por vendedor Total trabajo requerido = F (# clientes por tamaño, tiempo requerido para cada tipo de cliente, tiempo de viaje y de no venta) Método incremental Un vendedor debe ser agregado siempre que la ganancia incremental sea mayor que el costo incremental. ¿Existe suficiente potencial para agregar otro vendedor? Comparar costo del vendedor con venta promedio, venta del peor vendedor, potencial no utilizado.
Criterios para diseño de territorio Igualar potencial de territorios Hace que las comparaciones sean más sencillas. Reduce percepción de injusticia. Igualar esfuerzo/ carga de trabajo Maximizar retorno para la empresa (mejores vendedores a los mejores territorios?) Minimizar tiempo de viaje (mejorar ruteo) Usar territorios como reconocimiento de performance. Proveer suficiente potencial al vendedor.
Criterios para planeamiento de venta Esfuerzo requerido y retorno por cada cliente Potencial por cliente (clientes A, B, C) Número de visitas y tiempo requerido por tipo de cliente. Curva de ventas por cliente. Competencia por cliente. Cercanía de la cuenta a la venta (embudo) Ruteo Visitas planeadas vs no planeadas
Como estimar funciones de venta Regresión Necesidad de muchas observaciones Datos históricos y de rango limitado Poca posibilidad de extrapolar fuera del rango histórico La función es linear? Experimentos Veamos que pasa si no visitamos nuestras cuentas más grandes.... Opiniones de expertos Los estimados son tomados como datos y regresionados. Ejemplo: CALLPLAN (Lodish) Area de prueba Foco en un área por dos semanas para estimar respuesta
Planeamiento de clientes Arriba del embudo Datos sugieren posible pedido Calificar Se contacto al menos una influencia de compra; los datos indican probable compra. Cubrir las bases En el embudo Un pedido es esperado en 1/2 del ciclo de venta normal. Pocos y muy buenos Cerrar
Planeamiento de clientes: usando el embudo Prioridades Cerrar los pocos y mejores. Prospecting arriba del embudo. Trabajar los objetivos del embudo. Por cada cierre, prospecting o calificar un cliente nuevo Identificar el perfil de cliente ideal y el 35% de los clientes que no deberíamos tener. Fuente: Miller y Heiman, “Strategic Selling”
AREA DE PRICING LO BASICO
Pricing: temas estratégicos ¿Cuáles son los objetivos de precio? ¿Qué influencia tienen los costos en la estrategia de precio? ¿Cuál es el valor del producto para el usuario? ¿Cómo considerar a la competencia? ¿Cómo elegir entre una estrategia de descreme o penetración? ¿Cuál es el proceso de fijación de precios?
Pricing: lo esencial Valor (techo) Costo (piso) Competencia Demanda Leyes Costos Objetivos Costo (piso)
Pricing: base teórica para fijar precios Excedente del consumidor Costo Marginal Precio Excedente del consumidor Ingreso Marginal Demanda Cantidad - La esencia de las estrategias de precio es “apoderarse” del excedente del consumidor
Pricing: bases para discriminación de precios Existencia de heterogeneidad en la demanda. Posibilidad de distinguir la sensibilidad al precio entre los compradores. Posibilidad de evitar la reventa de producto entre los compradores.
Pricing: discriminación de 1er. grado Costo Marginal Precio Ingreso Marginal Demanda Cantidad - La discriminación perfecta consiste en cobrar a cada consumidor su precio de reserva. - Se absorve todo el excedente del consumidor. - Ejemplos: vendedores de autos, anticuarios.
Pricing: discriminación de 3er. grado Demanda 1 Costo Marginal P1 Demanda 2 Precio P2 Demanda Total I.Mg1 I.Mg.2 Ingreso Marginal Total Q2 Q1 Cantidad - Se segmenta el mercado por elasticidad de la demanda. - Al segmento con demanda más rígida le corresponde el precio más elevado. - Condición de maximización: IMg1 = IMg2 = ImgT = Cmg - Ejemplos: Aerolíneas, Cupones de Descuento, Jubilados o Estudiantes.
Pricing: discriminación de 4to. grado Se denomina también discriminación intertemporal. Es similar a la de 3er. grado pero se va dando a lo largo del tiempo. Consumidores con diferentes elasticidades se van incorporando en el mercado ==> el precio va bajando a lo largo del tiempo. Ejemplos: libros, películas, base teórica de la estrategia de descreme.
Pricing: precios en dos partes Costo Marginal Precio de entrada Precio Demanda Precio de uso Cantidad - Se fijan dos precios: precio de entrada y precio de uso - Si la demanda es heterogenea ==> p. entrada = bajo ==> p. uso = arriba del costo marginal - Ejemplos: parques diversiones, clubs, teléfono, polaroid, gillete, ...
Pricing: bundling - Bundling tiene sentido cuando los consumidores tienen demanda heterogénea y no se puede discriminar precio. - Es la estrategia óptima cuando los precios de reserva de los grupos de consumidores están negativamente correlacionados.
Pricing: métodos Basado en los costos Basado en la competencia + Garantiza un % de contribución. + Fácil de determinar - Pueder ser no óptimo Basado en la competencia + Garantiza estar en foco con competidores - Puede iniciar una guerra de precios - Puede ser no óptimo Basado en el valor agregado + Optimo + Lo que la gente esta dispuesta a pagar - Difícil de determinar
Pricing: análisis de break-even Ventas a $150 / unidad Ventas a $100 / unidad Puntos de equilibrio Ventas a $80 / unidad Costos totales Ventas Costos Costos variables Costos fijos Cantidad
Pricing: efecto de la estructura de costo C.V. C.F. Altos costos fijos Bajos costos variables Bajos costos fijos Altos costos variables Objetivos: Maximizar volumen Maximizar contribución unitaria
Relación entre Descuentos, Costos Variables y Aumentos de Ventas para BEP
Pricing: estrategias típicas Descreme Alto Precio Promedio de la industria Bajo Tiempo - Cuando el producto es importante en los costos del cliente - Cuando existe una alta percepción de valor
Pricing: estrategias típicas Penetración Precio Alto Bajo Tiempo - Cuando el mercado es muy sensible al precio . inhabilidad de distinguir entre productos . compras frecuentes . gran número de sustitutos - Para anticiparse a competidores - Cuando no existen riesgos de defectos y hay capacidad instalada - Cuando existen grandes economías de escala o curvas de aprendizaje muy marcadas
Pricing: base teórica para interacción competitiva, teoría de los juegos Prisionero B Prisionero A - La matriz de pago establece los beneficios/pérdidas para cada interacción competitiva. - La matriz se empieza a razonar por el movimiento del competidor (deducción inversa). - Si existe presunción de racionalidad del competidor, se utiliza el principio de Nash (hago lo mejor que puedo, dado lo que esta haciendo el competidor)
Pricing: teoría de los juegos (cont.) Lever Procter - Los oligopolios generalmente tienen la estructura competitiva del “dilema del prisionero”, con la estrategia dominante del precio bajo. - Por ello la colusión es tan inestable. - Cuando el juego es repetido, la mejor estrategia es “ojo por ojo”, cuidando de dirigir el “castigo” al competidor infractor.
Pricing: teoría de los juegos (cont.) Retador Dominante - Una amenaza para ser efectiva debe ser creíble. - Una forma de hacerla creíble es modificar la matriz de pago, haciendo preferible la guerra de precios (aumentando la capacidad instalada). - Una forma menos costosa es generar reputación de irracionalidad. - En estos casos el competidor utiliza la regla Maximin, maximizando la ganancia mínima.
Pricing: implicancias competitivas Uno siempre trata de diferenciar su producto de la competencia Una forma mutualmente destructiva es mediante competencia de precios. Algunos factores a considerar: ¿Qué tan importante es el producto para ellos? ¿Cuál es su nivel de calidad? ¿Qué tan ocupadas están sus plantas? ¿Cuál es su estructura de costos? ¿Quién toma las decisiones de precios?¿Cuáles son sus motivaciones?
Pricing: se justifica alguna vez bajar el precio? El tema no es si se justifica sino cuándo El peligro es que bajar el precio para igualar precios de la competencia puede resultar en una guerra de precios. Se debe bajar el precio sólamente cuando: hay una oportunidad importante para aumentar la penetración en el mercado. no existen más posibilidades de diferenciar el producto sobre la base de valor percibido relativo. Esto pocas veces sucede. Cuando realmente los productos están en paridad con la competencia, se necesita desarrollo de producto.
COMUNICACIONES LO BASICO
Comunicaciones: métodos de presupuestación Fuente: Journal of Advertising Research, Feb/Mar 1990
Comunicaciones: datos empíricos de interés. Share of Voice vs. Market Share 45% 24 20 Relación Real 16 Share of Voice 12 8 4 4 8 12 16 20 24 28 Market Share Fuente: estudio cubriendo 666 marcas en 117 mercados publicado en H.arvard Business Review, Enero 1990.
Comunicaciones: el modelo Demon de BBDO Presupuesto Publicidad Volumen de Ventas G.R.P.´s Precio Promoción Cobertura y Frecuencia Frecuencia de Uso Conocimiento Prueba Usuarios Distribución
Comunicaciones: calculando la Distribución de exposición a medios Cobertura: número de hogares expuestos a la pieza al menos una vez. Frecuencia: promedio de exposiciones por hogar expuesto al menos una vez. G.R.P. (Gross Rating Points) = Cobertura x Frecuencia Ejemplo: Si cobertura = 75% frecuencia = 4 G.R.P. = 75 x 4 = 300
Comunicaciones: importancia relativa de fuentes de información según la fase de adopción Fuentes personales e interpersonales Alta Importancia Medios masivos fuentes impersonales Baja Importancia Conocimiento Interés Evaluación Prueba Adopción
Comunicaciones: como detectar donde está el problema 100 50 75 25 Conocimiento Interés Prueba Adopción Bajo conocimiento - Aumentar presión publicitaria - Introducir nuevos medios Bajo interés 100 Conocimiento 75 50 25 Interés Prueba Adopción Tiempo Tiempo - Modificar copy. - Producto adecuado?
Comunicaciones: como detectar donde está el problema (cont) Baja prueba Baja adopción 100 100 Conocimiento Conocimiento Interés 75 75 Interés Prueba 50 50 25 25 Prueba Adopción Adopción Tiempo Tiempo - Cobertura correcta? - Promoción de introducción? - Precio relativo correcto? - Tamaño adecuado?
Comunicaciones: estructura de brief y formatos Audiencia. Problema a resolver. Objetivo de comunicación. Posicionamiento del producto Tono (apelativo psicológico) Promesa Soporte de promesa Formatos Problema / Solución Producto como héroe Noticiero Test de producto Comparación de producto Efectos especiales Antes y después Rebanada de vida Dance & Show
Comunicaciones: tips para piezas gráficas Títulos Poder de llamar la atención. Comunican un mensaje bien claro. Cortos. Prosa Cadencia, ritmo y rima. No más de 40 caracteres por línea. Tipo de letra: serif son más fáciles de leer, Sand Serif sólo para títulos Imágenes visuales Sirven para ilustrar movimiento. Utilizarlas para dirigir atención a partes importantes del copy.
Comunicaciones: tips para piezas gráficas (cont) Orden de lectura en piezas gráficas 1 2 2 1a 1a 1b 2 1 3 2 3 3 1b 4 Reglas de uso de la “rueda” de colores - Los opuestos son los que más contrastan. - Los adjacentes son los más armónicos. - Los que no son opuestos ni adjacentes no son buenas combinaciones. azul violeta verde rojo amarillo naranja
Publicidad que funciona: los principios de P&G Drama relevante La historia le cuenta al consumidor lo que el producto hace por él. Relevante vs. “real”. Visualizar los beneficios Beneficio: lo que el producto hace por el consumidor. Beneficios visuales fuertes no necesitan de palabras. Selling line provocativa Selling line: combinación de palabras que prometen el beneficio en el lenguaje del consumidor. Buenas líneas son distintivas y refuerzan la imagen de marca. Algunas se incorporan en el lenguaje del consumidor. Ejemplos: Raid, Gramby, Sedal...
Comunicaciones: tips para publicidad en diarios. Enfatizar la palabra GRATIS, cuando es posible. Mostrar imágenes del producto en acción. Hacer una oferta concreta (por tiempo o cantidad limitada). Agregar colores cuando es posible. Poner un borde, los bordes “agrandan” los avisos. Avisos en las primeras secciones y en página impar. Testear formatos, copy, días de publicación. No olvidarse de publicar dirección y teléfono.
Comunicaciones: reglas empíricas Un aviso de dos páginas atrae 25% más de lectores que un aviso de una página. Un aviso de 1/2 página es 75% de lo efectivo de un aviso de una página entera. Una página color atrae un 40% más que un aviso blanco y negro. La posición del aviso en una revista no influye en su nivel de lectura (adelante o atrás). Avisos con gente tienen un nivel de lectura mayor que avisos sin personas. Fuente: Starch Research, Business Rules of Thumb
Promociones: división estimada de un presupuesto de marketing en USA Moviendo los productos fuera de los comercios 44 23 18 Moviendo los productos adentro de los comercios 15 Fuente: J.O. Peckham, “The Wheel of Marketing”.
Promociones: elementos más usados en el promotion mix. Fuente: Roger Strang, “Sales promotion, fast growth, faulty management”, Harvard Business Review
Promociones: las doce técnicas básicas. Degustaciones (sampling) Cupones de descuento de fabricantes Cupones de minoristas Bonificaciones Descuentos In, on & near packs. Premios por correo. Premios autoliquidables (self liquidating) Concursos y sorteos Refunds Bonus packs Premios de continuidad (loyalty cards)
Promociones: lo que pueden hacer. Nivel consumidor. Generar prueba de producto Favorecer el uso repetido Ayudar a generar más consumo o consumo más frecuente Neutralizar acciones promocionales competitivas Capitalizar eventos especiales Nivel canal Obtener apoyo del canal Incrementar o disminuir stocks Mejorar cobertura Motivar a la fuerza de ventas (propia y del canal)
Promociones: lo que no pueden hacer. Nivel consumidor. Generar lealtad hacia la marca Dar vuelta una tendencia de ventas declinante Compensar una comunicación deficiente Superar problemas con el precio o con el producto mismo. Nivel canal Compensar una fuerza de ventas deficitarial Superar una distribución pobre Compensar la falta de comunicación al consumidor.
Promociones: cuando son más efectivas Cuando se utilizan en marcas nuevas o marcas con una sustancial mejora de producto. Cuando se utilizan en marcas que ya están en una senda de mejora competitiva (capitalizar momentum) Cuando se utilizan ocasionalmente Cuando se utilizan como complemento más que como reemplazo de la publicidad de marca. Fuente: J.O. Peckham, “The Wheel of Marketing”
Balanceo de Publicidad y Promociones: resultados empíricos Aumentar el gasto en promociones a expensas de publicidad no resulta en incrementos de ventas o ganancias en el largo plazo. Las ventas a largo plazo tienden a disminuir cuando la relación publicidad / promociones cae debajo del 60/40. La publicidad tiene una influencia marcadamente superior a las promociones en la generación de imagen de marca y actitud favorable. Imagen de marca y lealtad de marca pueden ser adversamente afectadas por el gasto en promociones. Fuente: Roger Strang, “The relationship between advertising and promotion in brand strategy”
MARKETING LO BASICO
Las organizaciones y las estrategias han cambiado
El marketing ha cambiado
Porqué existe mayor interés en marketing 1. Economías con poco crecimiento. 2. Mercados maduros. 3. Paridad de productos. 4. Expectativas del consumidor y sensibilidad al precio en alza. 5. Mercados fragmentados. 6. Competencia nacional e internacional en aumento. 7. Tecnologías cambiantes, ciclos de vida de producto más cortos. 8. Cambios en los canales de distribución. 9. Cambios en el poder entre los canales de distribución. 10. Publicidad masiva con efectividad decreciente. 11. Pérdida rápida de ventaja competitiva.
Una orientación de marketing es dificil de implementar. Tres barreras. 1. Inercia, resistencia de otras funciones Producción. Desarrollo. 2. “Core competence”: el confort del lado de la oferta vs. las vaguedades de la demanda. 3. Escuchar a los consumidores vs. liderarlos.
Qué es lo que marketing no significa? Vender el producto. Una parte del marketing, pero no existe estrategia más riesgosa que esperar que marketing empuje un producto que ha sido diseñado sin contaminación del lado la demanda. Escuchar y responder a los consumidores. Una parte del marketing, pero los consumidores quieren soluciones y beneficios, no un oido atento.
Características de una organización orientada al mercado La selección de mercados es clave. Racionalizar el marketing mix en estrategias para servir los mercados elegidos. Predilección por segmentar, targeting y positioning. Entender “valor agregado” en términos de costo, necesidades del segmento y precios. Planificación de marketing e investigación de mercado. Concepción de la competencia ampliamente.
Marketing : conceptos claves 1. El proceso de decisiones. El análisis de las 4 C (clientes, competidores, canales y companía) El valor de considerar varias alternativas Las estrategias como acciones integradas = las 4 P 2. Comportamiento del consumidor y segmentación. El análisis de las necesidades y preferencias del consumidor. Valor para el consumidor (análisis de valor agregado). Bases para segmentar. El consumidor ideal como target. 3. Producto Manejo de marcas. Extensiones de marca. Posicionamiento de producto. 4. Canales Naturaleza y estructura de los canales de distribución. Costo de servir y rentabilidad por tipo de cliente. Conflicto y poder. 5. Precio Valor para el consumidor. Guerras de precio: consideraciones. Consideración de competencia, clientes y empresa. Análisis de punto de equilibrio. 6. Comunicaciones. La jerarquía de efectos como base de análisis. Distintas promociones para distintos objetivos. El rol de la publicidad vs. el rol de la fuerza de ventas.
Marketing : conceptos claves (cont) 1. La esencia de este curso ha sido tratar de entender el marketing como: un conjunto de decisiones funcionales integradas (el mix) que se llevan a cabo en sintonía con otras áreas funcionales (producción, finanzas). cuyo análisis puede estructurarse como un problema a resolver (problema, alternativas, solución) y que en definitiva destila una filosofía de negocio que orienta todas las decisiones empresarias en función de satisfacer en forma superior las necesidades del consumidor. 2. Para el examen, se espera que ustedes conozcan qué hay que analizar en las decisiones funcionales: producto, distribución, precio y comunicaciones y que sepan combinarlas en un plan coherente e integrado. 3. Tips: Identificar los problemas de corto y largo plazo. Elegir que es lo relevante a analizar en el caso.