MEJORA DE CALIDAD ITST Kaizen. Es una filosofía de mejoramiento continuo MEJORA DE CALIDAD ITST

KAIZEN: Significa mejoramiento. Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Significa un mejoramiento continuo que involucra a todos por igual.

Validacíon de la Metodologia KAIZEN, para la solución de problemas Antecedentes Generales Empresa dedicada a la producción, cultivo y procesamiento de peces cuyos mercados principales son U.S.A, Japon y Brasil. Nuestro analisis se concentró en un area del departamento de R.R.H.H., asociadas a las actividades de los auxiliares o Juniors, quienes prestan servicio de manera transversal a toda la organización.

¿CÓMO IMPLEMENTAR KAIZEN? FORMA TRADICIONAL FUSIÓN CON LA METODOLOGÍA LOGICA PHVA. Actuar Planificar Hacer Verificar

PLAN HACER REVISAR ACCIÓN QUÉ DEFINCIÓN DEL PROBLEMA ANÁLISIS DEL PROBLEMA IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS PLANIFICACIÓN DE LAS MEDIDAS PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN CONFIRMACIÓN DE RESULTADOS ESTANDARIZACIÓN PLAN POR QUÉ CÓMO HACER REVISAR ACCIÓN

DEFINICION DEL PROBLEMA Para ejecutar una identificación inicial se utilizaron planillas de recolección de datos y entrevistas con los usuarios para de esa manera poder acotar el problema del servicio prestado por los auxiliares, los resultados se concentraron principalmente en: Reclamos por atrasos. Reclamos por perdida de documentos y Servicio de encargos criticos ineficiente. Producto de el aumento de reclamos, faltas a las medidas de seguridad, el no cumplimiento de plazos en el retiro y despacho de información, se define realizar un diagnóstico para encontrar el problema específico que los afecta.   Esta etapa consta en medir durante 25 días hábiles, los tiempos reales de cada tarea realizada por los auxiliares, actividad que incluye las variables siguientes: a)  Fecha: indica la fecha de la medición b)  Responsable: asociada al auxiliar responsable de realizar la medición c)  Tiempo: expresado en minutos d)  Destino: lugar a donde se dirige y en que se realizará la actividad e)  Motivo: explica la actividad realizada f)   Solicitante: aplica al área que solicita realizar una actividad, incluyendo los tiempos de traslado c)  En un análisis preliminar de los datos y fruto de las entrevistas, sostenidas con los usuarios del sistema y los prestadores del servicio, se lograron establecer los tres principales problemas: 1.      Recarga horaria 2.      Aumento de reclamos 3.      Aumento del deterioro de muestras del laboratorio Necropcia. El desarrollo de este trabajo se concentrará en identificar y proponer soluciones especificas al aumento de reclamos, debido a que el deterioro de las muestras pudiera tener una causa común con respecto al anterior. En relación a la recarga horaria, no existen antecedentes duros para el análisis, sin embargo, se espera que este problema se solucione de forma colateral a la solución de los anteriores. Para la identificación más precisa, de problema seleccionado, se utilizará como herramienta de solución la Metodología KAIZEN complementándose con un Acuerdo de Nivel de Servicio, entre las partes involucradas, considerándose esta etapa como el plan de acción y mejora.

OBJETIVO DE MEJORA El desafio al que nos enfrentamos es “Optimizar el servicio” de tal manera de disminuir el número de reclamos. Kaizen nos exige la capacidad de medir los niveles de mejora por lo que nuestra meta se focalizará en reducir los n° de reclamos. Producto de el aumento de reclamos, faltas a las medidas de seguridad, el no cumplimiento de plazos en el retiro y despacho de información, se define realizar un diagnóstico para encontrar el problema específico que los afecta.   Esta etapa consta en medir durante 25 días hábiles, los tiempos reales de cada tarea realizada por los auxiliares, actividad que incluye las variables siguientes: a)  Fecha: indica la fecha de la medición b)  Responsable: asociada al auxiliar responsable de realizar la medición c)  Tiempo: expresado en minutos d)  Destino: lugar a donde se dirige y en que se realizará la actividad e)  Motivo: explica la actividad realizada f)   Solicitante: aplica al área que solicita realizar una actividad, incluyendo los tiempos de traslado c)  En un análisis preliminar de los datos y fruto de las entrevistas, sostenidas con los usuarios del sistema y los prestadores del servicio, se lograron establecer los tres principales problemas: 1.      Recarga horaria 2.      Aumento de reclamos 3.      Aumento del deterioro de muestras del laboratorio Necropcia. El desarrollo de este trabajo se concentrará en identificar y proponer soluciones especificas al aumento de reclamos, debido a que el deterioro de las muestras pudiera tener una causa común con respecto al anterior. En relación a la recarga horaria, no existen antecedentes duros para el análisis, sin embargo, se espera que este problema se solucione de forma colateral a la solución de los anteriores. Para la identificación más precisa, de problema seleccionado, se utilizará como herramienta de solución la Metodología KAIZEN complementándose con un Acuerdo de Nivel de Servicio, entre las partes involucradas, considerándose esta etapa como el plan de acción y mejora.

RECOPILACION Y ANALISIS DE INFO. Para conocer el día a día de los prestadores de este servicio, se diseñó una tabla simple para recopilar la información acerca del movimiento diario de cada uno, las variables definidas fueron las siguientes: Fecha del servicio Funcionamiento Tiempo Destino Motivo Solicitante Datos recolectados en un periodo de 25 días.

GRAFICO: TIEMPO V/S ACTIVIDAD

GRAFICO: TIEMPO V/S CLIENTE

GRAFICO: TIEMPO V/S LUGAR TRASLADO

PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS EN ESTA ETAPA SE CONCENTRA EL TRABAJO EN EQUIPO, ASI COMO EL ANÁLISIS TÉCNICO DEL PROBLEMA UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, PARA POSTERIORMENTE CONCENTRAR LOS ESFUEZOS EN AQUELLOS FACTORES MÁS REPRESENTATIVOS. LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS FUERON: TORMENTA DE IDEAS DIGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DIGRAMA DE PARETO

BRAINSTORMING 1 Contar con vehículos en forma permanente 2 Exigir a proveedores despachos a instalaciones de la empresa y no pasar por ellos 3 Coordinación de trabajos por e-mail 5 Capacitaciones asociadas a la actividad Desarrollar actividades anti estrés asociadas a la conducción en ciudad 6 Mejorar comunicación interna con clientes 7 Definir mejoras continuas en funciones 8 Informar a clientes sobre plan de acción 9 Mejorar infraestructura de trabajo / puestos 10 Revisar desempeño 11 Programar actividades con un día de anticipación 12 Revisar apertura y cierre edificio (movilización y horas de llegada) 13 Estudio de remuneraciones asociadas al desempeño 14 Poseer computador y escritorio 15 Concentrar sobres en un solo lugar 16 Cursos adecuados de manejo defensivo, y 17 Respetar funciones y trayectos 18 Coordinar todo por oficina central y a través de secretaría rrhh

Diagrama Causa - Efecto Aumento en 50% N° de reclamos Medio Ambiente Métodos Medición Materiales Mano de Obra Maquinas 12 11 1 15 2 3 4 5 6 7 8 9 13 16 17 18 10 14 Luego de evaluar el porqué del incremento del numero de reclamos a través de una tormenta de ideas, se enumeran 18 ideas. De las que se desprende que el mayor número está asociado al método.

Diagrama de Pareto En forma adicional se analizaron los reclamos o quejas Tipo de Reclamo Frecuencia Porcentaje % acum. Retraso en el despacho de encargos 52 32% 32% Mal manejo de muestras de laboratorio 41 25% 57% Extravío de Documentos 28 17% 75% Descoordinación de actividades 16 10% 85% Mala atención hacia clientes internos 12 7% 92% Manejo descuidado mayores accidentes 10 6% 98% Mucho tiempo fuera de oficina central 3 2% 100% Total 162 100% De lo se se desprende que el 75% de los reclamos se debe a problemas asociados al metodo de trabajo, y nos indica que es en los 3 primeros en los que debemos trabajar para disminuir el n° de reclamos.   Porcentaje % acum. 1 Retraso en el despacho de encargos 52 32% 2 Mal manejo de muestras de laboratorio 41 25% 57% 3 Extravío de Documentos 28 17% 75% 4 Descoordinación de actividades 16 10% 85% 5 Mala atención hacia clientes internos 12 7% 92% 6 Manejo descuidado mayores accidentes 10 6% 98% Total 162 100% Tipo de Reclamo Frecuencia 7 Mucho tiempo fuera de oficina central y otros 2%

Acuerdo de Nivel de Servicio Especificaciones del Proveedor Coordinar con un día de anticipación las actividades, avisando a coordinador de Grupo. Disminuir el numero de horas de trabajo al legal Requerimientos del Cliente Recibir y Tramitar todos los encargos de las distintas áreas, disminuir en 50% el numero de reclamos. Trasladar muestras de laboratorio como prioridad. Mediciones o Estándares Real Meta % de Atrasos en los encargos 32% 5% % de Muestras de laboratorio alteradas 25% 0% % de Extravío de Documentos 17% 0% % de Horas trabajadas sobre la ley 10% 0% Acciones Acordadas Recursos Humanos determinará un coordinador por cada Junior, con revisión periódica en el n° de horas trabajadas. Cada Junior será capacitado sobre el uso del email, y el manejo de muestras del laboratorio. Cotizar camionetas de transporte. Responsable Jefe de Personal Jefe de Capacitación Jefe de Abastecimiento Fecha 01/Oct/04 01/Nov/04 Luego de implementar las herramientas antes mencionadas como solución planteamos un acuerdo de nivel de servicio entre las partes donde se acordaron que como : Oportunidades para Mejorar · Mejorar la atención de los clientes internos, ya que la demora y equivocaciones se traducen en enojo y frustración. · Mejorar la coordinación de actividades, ya que es poco clara y se traduce en perdida de tiempo y en exceso de horario. ·  Implementar el uso de correo electrónico, para mejorar el servicio al cliente interno.

Círculos de Calidad o equipos Kaizen Un grupos de trabajadores que hacen un trabajo similar y se reúnen para: Voluntariamente Periodicamente En horario normal de trabajo Bajo el liderazgo de su supervisor Para identificar, analizar y solucionar problemas relacionados con el trabajo Para recomendar soluciones a la adminstración

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS KAIZEN ES UNA HERRAMIENTA DE FÁCIL APLICACIÓN QUE LOGRA PRODUCIR LOS SIGUIENTES EFECTOS: La gente entiende los asuntos críticos reales con mayor rapidez Se pone más énfasis en la planeación Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso La gente se concentra en los asuntos de más importancia Todos participan en la construcción de un nuevo sistema  TIENE UN ENFOQUE HUMANISTA, PORQUE ESPERA QUE TODOS PARTICIPEN EN ÉL. ESTÁ BASADO EN LA CREENCIA DE QUE TODO SER HUMANO PUEDE MEJORAR SU LUGAR DE TRABAJO, EN DONDE PASA LA TERCERA PARTE DE SU VIDA. 

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS LA FUSIÓN ENTRE KAIZEN Y UN ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO, NOS HA PERMITIDO ESTRUCTURAR EL PLAN DE ACCIÓN SEGÚN LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE AMBAS PARTES CONSTITUYENDO FINALMENTE LA BASE DE LA MEJORA CONTINUA. LA FUSIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO POTENCIA ESTA ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN, DEMOSTRANDO LA MEJORA BASA EN EL PROCESO.