Gestión de la Calidad

Contenido 15 de Enero de 2008: Definición y Principios de Calidad Mejora Continua. Instrumentos para la Mejora Gestión por Procesos Gestión de la Calidad

Definiciones de Calidad Definiciones Transcendentes Definiciones basadas en el Producto Definiciones basadas en la Producción Definiciones basadas en el Valor. Definiciones basadas en el Usuario David A. Garvin: “Managing Quality”, Harvard Business School

Definiciones Transcendentes Aunque la calidad no puede definirse uno sabe lo que es Aprendemos a reconocerla con la experiencia Calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con lo mediocre Trabajos por encima de las modas, artesanos…

Definiciones basadas en el Producto Característica medible. Jerarquía de productos Diferencias entre un ingrediente o cualidad (atributo) que posee un producto No tienen en cuenta los gustos

Definiciones basadas en la Producción Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del diseño Se centran el proceso interno pero no tienen en cuenta las opiniones de los clientes

Definiciones basadas en el Valor Define la calidad en términos de costes y precios Calidad significa lo más apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Fundamentalmente precio

Definiciones basadas en el Usuario La calidad debe ser definida desde la óptica del usuario La calidad de un producto depende de su respuesta a las preferencias de los clientes Cómo agregar las preferencias individuales

DEFINICIONES DE CALIDAD Real Academia Española: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie

DEFINICIONES DE CALIDAD American Society For Quality Control Totalidad de funciones y características de un producto o servicio dirigidas a su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto usuario; estas funciones o características se conocen como CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

Definición de Calidad según UNE-EN-ISO 9000:2000 Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos Requisitos: Necesidades o expectativas establecidas Requisitos implícitos u obligatorios.

CALIDAD ATENCIÓN MÉDICA Dimensión Científico-Técnica: Diagnóstico Tratamiento Seguridad Continuidad de Cuidados Calidad Percibida: Información Trato Alimentación Confort

CALIDAD ATENCIÓN MÉDICA Equidad. Efectividad. Eficiencia Satisfacción del Cliente (interno/externo) Fiabilidad Competencia Profesional Aceptabilidad Coordinación y Continuidad

Tipos de Calidad Programada: La que se pretende obtener. Descrita en un documento de diseño Realizada: La que es capaz de obtener una persona que realiza el trabajo Percibida: Impresión que los usuarios tienen sobre la idoneidad de un producto para satisfacer sus expectativas Necesaria: La que exige el cliente o la que le gustaría recibir Técnica o intrínseca: características de un servicio, que comparadas con las de otros productos permiten establecer un juicio objetivo

Punto de excelencia Calidad programada Calidad realizada Calidad percibida

Medida de Satisfacción C L I E N T E ORGANIZACIÓN Calidad Esperada Calidad Objetivo CAPACIDAD Resultados Medida de Satisfacción EFICACIA SATISFACCIÓN Calidad Percibida Calidad Producida MARKETING

Calidad para el paciente: EFICACIA Tiempos de espera Cantidad de Servicios disponibles Celeridad en las operaciones Comodidad Hostelera Trato Afable e individualizado Información adecuada y según demanda Resolución de su problema

Calidad para los profesionales: NIVEL CIENTIFICO TÉCNICO Uso de conocimientos y tecnología de forma óptima Basada en la aplicación de conocimientos y tecnologías más avanzadas (P.e. Evidencia Científica)

Según la relación coste – beneficio de los servicios o productos ofertados Calidad para los directivos: EFICIENCIA

DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

1940 - 1960 W.Edwards Deming: Estadística para el control y mejora de la calidad Ciclo PDCA Premio Deming (Japón) Joseph Juran: Trilogía de Juran: Planificación, Control y Mejora de la Calidad

1960 - 1980 Philip B. Crosby: Cultura de los cero defectos Genichi Taguchi: Función de pérdidas de Taguchi y diseños experimentales Armand V. Feigenbaum Calidad como problema de toda la organización Kaoru Ishikawa Herramientas de calidad Q7 (diagrama de pez) Círculos de Calidad

1980 - La calidad no es responsabilidad 1980 - La calidad no es responsabilidad de un departamento. Es de todo los integrantes de la organización Calidad de producto y además calidad de procesos , calidad de sistemas TQM: Implantación de la calidad en todos los niveles de la organización implicar a todos los empleados

Inicios de la Calidad Asistencial 1858: Florence Nigthingale Recolectó datos y sistematizó la práctica del control de registros. Ella inventó un gráfico de área polar, donde las estadísticas representadas son proporcionales al área de una tajada en un gráfico circular. Esta información fue su herramienta para promover el reforma. Sus cálculos sobre la tasa de mortalidad mostraron que con una mejoría en los métodos de sanidad, las muertes bajarían. (En febrero de 1855 la tasa de mortalidad era del 42,7% de los casos tratados.)

Inicios de la Calidad Asistencial 1914 Ernest Codman Los métodos para valorar sistemáticamente el trabajo de los médicos tienen referencia de origen hacia el año de 1914 en Estados Unidos, donde fueron impulsados por el doctor Ernest Codman, presidente del Comité de Estandarización de Hospitales del Colegio Americano de Cirujanos; en esa época se señalaba como "el objetivo de la evaluación de una medicina de mejor calidad" y, además, se hacía el reconocimiento y calificación de los hospitales de los Estados Unidos.

Inicios de la Calidad Asistencial 1951. Joint Commission on Accreditation of Hospitals Organización independiente, sin ánimo de lucro, dedicada a la mejora de la calidad de la asistencia de las organizaciones sanitarias en todo el mundo En Estados Unidos hay más de 5.000 hospitales acreditados, entre los que se encuentran los centros más prestigiosos del país. En Europa, desde que se inició el programa Internacional en el año 2000, existía en 2004 veinte hospitales acreditados, de ellos tres españoles

Inicios de la Calidad Asistencial 1965 Medicare – Medicaid: Programas de seguro de asistencia sanitaria pública americana 1966 Donabenian

Inicios de la Calidad Asistencial España 1980-1990. Programas de Formación Hospitalaria y de Atención Primaria 1985 Sociedad Española de Calidad Asistencial 1990 Unidad Central de Calidad Insalud 1990 Fundación Donabenian

Calidad Total Triangulo mágico calidad plazos costes Procesos mejorados plazos costes calidad

Conceptos Fundamentales de la Excelencia Orientación a Resultados Responsabilidad Social Orientación al Cliente Desarrollo de Alianzas Liderazgo y Coherencia Proceso Continuo de Aprendizaje, Innovación y mejora Gestión por Procesos y Hechos Desarrollo e Implicación de Personas

Orientación hacia los resultados La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización). Beneficios significativos: Añadir valor para todos los grupos de interés. Éxito sostenido a largo plazo. Relaciones mutuamente beneficiosas. Existencia de medidas relevantes, incluidos los indicadores más importantes, para todos los grupos de interés.

Orientación al cliente El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Beneficios significativos: Incremento de la cuota de mercado. Mejor comprensión de lo que aporta valor al cliente. Reducción al mínimo de los costes de transacción. Éxito a largo plazo.

Liderazgo y coherencia en los objetivos El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia. Beneficios significativos: Máximo nivel de compromiso y efectividad de las personas. Clara sensación de liderazgo. Respeto a la fuerza del mercado. Alineación y despliegue de todas las actividades de modo estructurado y sistemático.

Gestión por procesos y hechos Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés. Beneficios significativos: Orientación hacia los resultados deseados. Optimización del empleo de las personas y los recursos. Coherencia en los resultados y control de la variabilidad. Gestión basada en datos para establecer unos objetivos realistas y un liderazgo estratégico.

Desarrollo e implicación de las personas El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos. Beneficios significativos: Máxima participación, actitud positiva y motivación. Buena contratación y retención en la empresa. El conocimiento se comparte de manera eficaz. Oportunidad para las personas de aprender y desarrollar nuevas capacidades.

Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos. Beneficios significativos: Agilidad de la organización. Reducción de costes. Identificación de oportunidades. Optimización del rendimiento. Actividades de mejora, basadas en la prevención, en el trabajo diario de todas las personas de la organización.

Desarrollo de Alianzas La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración. Beneficios significativos: Capacidad para crear valor para ambas partes. Logro de una ventaja competitiva a través de relaciones duraderas. Sinergia en cuanto a recursos y costes.

Responsabilidad Social El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. Beneficios significativos: Aumento de la credibilidad, rendimiento y valor de la organización. Conocimiento del público, seguridad y confianza.

Componentes (niveles) de la Calidad (Donabenian) SISTEMA Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.1 Ejemplos de sistema pueden ser la organización completa, un departamento, un área de la empresa etc. PROCESO Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.1 Ejemplos de proceso pueden ser el proceso de compras, el proceso productivo etc. PRODUCTO Resultado de un proceso. UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.2 Ejemplos de productos pueden ser un coche, el servicio prestado a un paciente en un hospital etc.

Requisitos de calidad al sistema (por ejemplo la normativa ISO) proceso (por ejemplo, capacidad del proceso) Producto (Especificaciones)

Modelo Deming (1951)

Modelo Malcom Baldrige (1987)

Modelo Europeo (EFQM)

RIGIDEZ COMPARACIÓN TOTALIDAD

Correspondencia entre Norma Iso 9001:2000 y E.F.Q.M.

ISO 9001:2000 (Sistema Gestión de Calidad) Conjunto de reglas de carácter social y organizativo para mejorar y potenciar las relaciones entre los miembros de una organización… …cuyo último resultado, es mejorar las capacidades y rendimiento de la organización, y conseguir un aumento por este procedimiento de la calidad final del producto.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA NORMA 9001:2000 Organización enfocada a los clientes Liderazgo Compromiso de todo el personal Enfoque a procesos Enfoque del sistema hacia la gestión La mejora continua Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001:2000 REQUISITOS GENERALES Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad Determinar la secuencia e interacción de estos procesos Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y control de estos procesos sea eficaz Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos Realizar el seguimiento, la medición y análisis de estos procesos Realizar lo necesario para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de éstos

GESTIÓN DE LA CALIDAD Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. La dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad. UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.8

Política de la Calidad / Objetivo de la calidad Intenciones globales y orientación global de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad. UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.4

Gestión por Procesos

ETAPAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS FASE O. DISEÑO FASE 1. DEFINICIÓN FASE 2. REALIZACIÓN Y CONTROL FASE 3. MEJORA Formación del Equipo y Planificación del proyecto. Identificar procesos y realizar mapa de procesos. Priorizar los procesos. Designar Propietario del proceso Designar equipo de proceso. Definir el proceso y establecer los límites. Identificar expectativas y necesidades del cliente. Definir los flujos de entrada y salida. Diagramar el proceso. Estimar los costes. Establecer las métricas. Diseñar el plan de puesta en marcha. Poner en marcha Realizar auditoria de estabilización Monitorizar indicadores y cuadros de mando. Evaluar los resultados. Mejora gradual. Mejora radical.

Actividades Coordinadas Alivio, Curación, Información, ¿Qué es un proceso? Conjunto de secuencias ordenadas y lógicas de actividades coordinadas que parten de unas entradas para alcanzar unos resultados que aporten valor añadido al producto para un cliente concreto, evaluadas de manera fiable a través de unos indicadores Resultados Efectivos Entradas Salidas Proceso Actividades Coordinadas Valor Añadido Alivio, Curación, Información, Rapidez, Trato, Confort

ENTRADAS / PROVEEDORES SALIDA MACROPROCESO PROCESO ENTRADAS / PROVEEDORES SALIDAS / CLIENTES RECURSOS

¿Qué es un mapa de procesos? Es la representación gráfica, con un nivel suficiente de detalle, de los procesos de un centro / organización y de sus interrelaciones.

Denominación del Proceso Definición Funcional Límite Inicial Límite Intermedio Límite Final Propietario y equipo de proceso Salidas y Clientes Diagrama de Flujo Actividades Entradas / Recursos Proveedores Indicadores

Límite Inicial y Límite Final del Proceso Actividad del Proceso Conector Línea de Flujo del Proceso Decisión /Disyuntiva/ Pregunta /Opciones Documento

DIAGRAMA DE FLUJO. PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN Asignación de cama y llegada del paciente a Hospitalización Médica Se confirma la Prealta Valorar necesidad de aislamiento NO Realización de acogida Prealta SI Atención Enfermería SI Mejoría que no precisa de hospitalización Visita Médica diaria NO Saludo y Presentación del Médico Solicitud de pruebas diagnósticas y recepción de resultados Solicitud de interconsulta y recepción de resultados Entrevista clínica, exploración física, Historia clínica / evolución SI NO SI Necesita tratamiento Nuevo o modificación Necesita interconsulta Con otros Servicios EXITUS ALTA VOLUNTARIA TRASLADO Necesita pruebas Diagnósticas ALTA NO SI NO Información a pacientes y familiares NO SI Indicación de tratamiento y/o cuidados Aplicación de tratamiento y/o cuidados

REINGENIERÍA DE PROCESOS Mejora de la calidad PROCESO SELECCIONADO Y EN FUNCIONAMIENTO Nuevos requerimientos de los clientes Se requieren cambios Radicales en el rendimiento No No MEJORA GRADUAL Sí Sí Áreas de mejora del proceso: - Defectos. Costes. Tiempo REINGENIERÍA DE PROCESOS Creación de nuevos procesos Selección del proyecto para el Rediseño. Selección del proyecto para la mejora continuada Ejecución del proyecto para el Rediseño. Ejecución del proyecto para la mejora gradual y Estandarización Transición y Estandarización

Ciclo de Mejora Continua: Deming. Shewart Mejorar P Planificar C Evaluar D Hacer

El Ciclo PDCA El Ciclo PDCA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo por algunos de los más importantes personajes del mundo de la calidad. El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente P : PLAN (PLANEAR): establecer los planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes. C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, preveer posibles problemas, mantener y mejorar

ESQUEMA DE MIYAUCHI Propone un gráfico explicativo y algo ampliado para el Ciclo PDCA:

EL APORTE DE ISHIKAWA Ishikawa también aportó en este campo, dividiendo los dos primeros pasos del Ciclo PDCA en dos etapas cada uno, resultando en un proceso de seis pasos: P: 1) Determinar Metas y Objetivos 2) Determinar Métodos para alcanzar las metas D: 3) Dar Educación y Capacitación 4) Realizar el Trabajo C: 5) Verificar los efectos de la Realización A: 6) Emprender la Acción Tomada

Ejemplo P.D.C.A./ Implantación Procesos Definición del proceso Establecimiento de propietarios Estructuración de las salidas del proceso Organización de las actividades del proceso Definición de los indicadores del proceso Elaboración del plan de actuación y comunicación Ejecución del proceso Seguimiento ejecución del plan actuación P D A C Control de resultados Comparación con objetivos Identificación y priorización de oportunidades de mejora Definición de mejoras al proceso

Análisis de procesos y posibilidades de Mejora Proceso muy deficiente en funcionamiento y logro de objetivos Modificación en profundidad de planteamiento y estructuración Q.F.D. Reingeniería de Procesos Estabilización de actividades y fijación de elementos de control Proceso muy desestructurado Técnicas de control Proceso no logra sus objetivos Identificación y tratamiento de las causa Herramientas de resolución de problemas

MEJORA ESTRUCTURAL DE PROCESOS Revisión de cada actividad 5W1H Propósito (What / Why?) ¿Qué se hace? ¿Porqué se hace? (Valor añadido) ¿Qué ocurriría si no se hiciese? ¿Qué otra cosa podría o debería hacerse? Lugar (Where?) ¿Dónde se hace? ¿Porqué se hace allí? ¿En qué otro lugar debería o se podría hacer? Sucesión (When?) ¿Cuándo se hace? ¿Porqué se hace entonces? ¿Qué pasaría si no se hiciese en ese momento? ¿Podría o se debería hacer en otro momento? Persona (Who?) ¿Quién lo hace? ¿Porqué lo hace esa persona? ¿Qué otro debería o podría hacerlo? Método / Recursos (How?) ¿Cómo se hace? ¿Porqué se hace así? ¿De qué otro modo debería o podría hacerse?

INDICADORES Analizar la situación del proceso en base a hechos y datos. Establecer objetivos y planes de futuro consistentes. Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el proceso. Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.

Indicadores de Proceso Indicadores de Eficacia Indicadores de Eficiencia Indicadores de Satisfacción de Clientes Indicadores directos de percepción del cliente Indicadores de reclamaciones / quejas Indicadores de Satisfacción de Empleados Indicadores directos de satisfacción Indicadores indirectos Indicadores Económicos Generales (contabilidad) Específicos de costes de productos / Servicios (internos / externos)

Fácil manejo y obtención Cuantificable Fácil manejo y obtención Comparable Realista…

Definición de Auditoria „Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoria“ UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.9.1

Clases de Auditorias: En función de las Actividades: Auditoria de Sistema Auditoria de Proceso Auditoria d Producto En función de las Responsabilidades: Auditorias Internas o de Primera Parte Auditorias de Segunda Parte Auditorias de Tercera parte o Certificación

Ciclo PDCA Resolución de Problemas

Acciones de ajuste Acciones de mejora Propuestas de mejora….

Herramientas para el análisis de Problemas Detección de problemas Brainstorming Grupo Nominal Priorización de Problemas Votación Matriz de Priorización Método Hanlon Análisis de las Causas Cualitativas: Diagrama Causa Efecto (Ishikawa) Cuantitativas: Histogramas Diagramas de Dispersión Pareto

Organizaciones de referencia en Calidad: AEC (Asociación Española para la Calidad): http://www.aec.es/ AENOR (Asociación española de normalización): http://www.aenor.es/ ASQ (American Society for Quality): http://www.asq.org Asociación Canaria para la calidad: http://www.quality-qacc.org/ Club Gestión de Calidad: http://www.clubcalidad.es/ EA (European Accreditation): http://www.european-accreditation.org EFQM (European Foundation for Quality Management): http://www.efqm.org ENAC (Entidad nacional de acreditación): http://www.enac.es EOQ (European Organization for Quality): http://www.eoq.org/start.asp European Centre for TQM: http://www.brad.ac.uk/acad/management/ectqm/INTRO.HTML Fundación Navarra para la calidad: http://www.qnavarra.com/ Fundación Valenciana de la calidad: http://turia.gva.es/fvq/ Fundación Vasca de la calidad: http://www.euskalit.net/ FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la gestión de la Calidad): http://www.fundibq.com IAF (International Accreditation Forum): http://www.iaf.nu Instituto Deming: http://www.deming.org/ Instituto Juran España: http://www.juran.es/ Instituto Juran: http://www.juran.com/ Instituto Nacional de la Calidad y Evaluación www.ince.mec.es ISO (International Organization for Standardization): http://www.iso.ch JUSE Unión de científicos e ingenieros japoneses: http://www.juse.or.jp/e/index.html S.E.C.A. (Sociedad Española de calidad Asistencial): http://www.secalidad.org