MOTOR DE LA EXCELENCIA OPERATIVA INDUCTORES Enfoque: Generar una rápida recuperación de la inversión, de modo que tal iniciativa se autofinancie a medio plazo y contribuya a los ingresos brutos de la empresa a largo plazo Simplificación: Diseñar modos de reducir el impacto de la complejidad en el crecimiento rentable, pues lo complejo puede ser adverso Rapidez: Flexibilidad de respuesta a los cambios de mercado y a las preferencias del cliente; difícil porque los cerebros están plastificados Disciplina: Mantener el impulso y la dirección mediante un sistema de gestión del rendimiento, que sea sólido Itinerario: Planificar el proceso y su trayectoria

ENFOQUE Qué hacer Qué no hacer Buscar proyectos que puedan ayudar a lograr tempranos éxitos para mantener comprometido al personal Olvidarse de que el proyecto está relacionado con el modo de operar de la empresa Trasladar el valor del proyecto a cifras de valor añadido, capital invertido, ahorro de costes, etc Olvidarse de analizar el modo en que el proyecto aborda las prioridades de los clientes internos y externos Analizar si el proyecto potencialmente influye de modo positivo en la rapidez, calidad y coste de la organización Perder el tiempo analizando proyectos que exigen demasiado esfuerzo o aportan escasos recursos

SIMPLIFICACIÓN Qué hacer Qué no hacer Adoptar una visión integral de la complejidad de la organización de su empresa y no centrarse en lo más sencillo Centrarse en aspectos aislados pues solo solucionará problemas a corto plazo que luego se traducen en nuevos problemas (parchear) Centrarse en aquellas medidas correctoras de la raíz causante de la complejidad de la organización y no en los puntos críticos No entender qué formas de complejidad están dispuestos los clientes a pagar y no saber eliminar la complejidad oculta Identificar, cuantificar y jerarquizar aquellas iniciativas que sean capaces de simplificar operaciones Confundir los síntomas de la complejidad con las causas de dicha complejidad

RAPIDEZ Qué hacer Qué no hacer Conocer la eficiencia de cada proceso Descuidar comunicar las mejoras que lleva consigo la rapidez Intentar acelerar o correr sin aumentar la tasa de finalización perfecta Conocer las tasas de finalización de todo proceso, así como la cantidad de trabajo que consume cada proceso Ser riguroso en la medición de la utilización de la capacidad y comprender la variabilidad de los procesos críticos que minimizan esta variabilidad Realizar esfuerzos conscientes para aumentar la flexibilidad cuando aumenta la complejidad

DISCIPLINA Qué hacer Qué no hacer Comunicar claramente qué rendimiento se espera Soslayar que los trabajadores asuman su responsabilidad Medir de forma real el rendimiento logrado en relación al objeto fijado Creer que la disciplina solo es necesaria en los momentos difíciles Garantizar que los objetivos a corto y largo se traducen en datos que respaldan el progreso de la empresa Creer que los trabajadores entienden su desempeño representado en los objetivos de la empresa

ITINERARIO Qué hacer Qué no hacer Ser objetivo y honesto a la hora de evaluar las capacidades de ejecución Olvidarse de identificar impedimentos así como la estrategia para eliminarlos Prestar atención a las capacidades humanas, gestionando el cambio Dar por sentado que todo el itinerario irá bien y no precisará corrección Conseguir que los directivos mantengan el impulso a medida que se avanza Depender en exceso del asesoramiento externo creyendo que desarrollará el itinerario