Carmen Beatriz Barrios Benchmarking Grupo 1 Aurora Barrios Carmen Beatriz Barrios Leonardo Juárez María Juárez Facilitadora: Dra. Migdalia Caridad Enero 2011

Industriales Japoneses Reseña Histórica Benchmarking Ingeniería Inversa Industriales Japoneses Caso Xerox Stapenhurst, 2009 Grupo 1

Aviones bombarderos Rusos Tupolev Reseña Histórica www.themegallery.com Ingeniería Inversa Adquirieron los productos de la competencia, los desmantelaron, aprendiendo de ellos y tratando de mejorar lo aprendido. Hoy en día a menudo es ilegal y el uso de la información obtenida por ingeniería inversa está protegido, por lo general, por la patente. Aviones bombarderos Rusos Tupolev Tu-4. (1944) Stapenhurst, 2009 Grupo 1

Reseña Histórica Industriales Japoneses Stapenhurst, 2009 www.themegallery.com Industriales Japoneses Después de la Segunda Guerra Mundial la industria japonesa era casi inexistente. Muchas de sus fábricas fueron bombardeadas durante la guerra. Como parte de su labor por establecer una vibrante industria manufacturera los japoneses visitaron las fábricas estadounidenses. No copiar lo que vieran, sino entender por qué funcionaba, así como a adaptarse y a mejorar las prácticas e ideas antes de adoptarlas (Deming) Stapenhurst, 2009 Grupo 1

Reseña Histórica Xerox Stapenhurst, 2009 El crecimiento fenomenal de los coches japoneses, radios, computadoras, cámaras… llevó a muchas empresas occidentales a la quiebra. En la década de 1960, Xerox experimentó un crecimiento fenomenal. Los beneficios en 1961 fueron de $2,5 millones. En 1968 habían subido a $128 millones. Sin embargo, a finales de 1970 de Xerox tenía una serie de problemas. Los japoneses acababan de entrar en el mercado de fotocopiadoras Stapenhurst, 2009 Grupo 1

Reseña Histórica Xerox Stapenhurst, 2009 Descubrieron: Sus ganancias disminuían rápidamente. Visitaron Japón para comparar los datos claves de su empresa con los de la empresas japonesas. Xerox se dio cuenta de que los japoneses estaban usando la participación de los trabajadores Descubrieron: a. Sus gastos generales duplicaban los de los japoneses b. Los japoneses llevaban 6 a 8 veces menos inventario c. La calidad de sus productos era 95% y la de los japoneses era 99,5% Stapenhurst, 2009 Grupo 1

Reseña Histórica Xerox Stapenhurst, 2009 www.themegallery.com Xerox Hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de fotocopiadoras de los competidores. Analizan las fotocopiadoras producidas por Fuji - Xerox, su filial japonesa, y más tarde con otras máquinas fabricadas en Japón. Conciben la idea “Eficacia en los Negocios”, una estrategia para hacer la empresa más competitiva. Stapenhurst, 2009 Grupo 1

la "mejor " logró su rendimiento superior. Reseña Histórica www.themegallery.com Xerox Bases: Participación de los empleados Benchmarking (La evaluación comparativa). ¿Quién fue el mejor en hacer algo? Descubrir cómo la "mejor " logró su rendimiento superior. Estos dos conceptos siguen siendo la piedra angular del benchmarking de hoy. Stapenhurst, 2009 Grupo 1

Benchmarking ¿Qué es el Benchmarking? Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria para ponerlas en práctica y crear un mejor desempeño. Kearns, 1982 Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Spendolini, 1995 Grupo 1

Proceso El benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades, mide el desempeño, lleva a conclusiones y estimula cambios y mejoras en la organización. Sistemático Existen modelos o gráficos del proceso de Benchmarking, éstos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización. Es una práctica estructurada de recopilación de información. Continuo El Benchmarking se realiza en periodos a largo plazo, no se realiza una sola vez. Las medidas instantáneas o las perspectivas a corto plazo no producen los resultados más útiles. El comportamiento y desempeño de las empresas es dinámico Spendolini, 1995 Grupo 1

Productos, servicios, procesos de trabajo Evaluación El Benchmarking es un proceso investigativo que produce información la cual ayuda a tomar decisiones. El Benchmarking no da respuestas, es mediante el proceso de diagnostico, medición, evaluación, comparación como se produce la información. Productos, servicios, procesos de trabajo El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la organización, es útil para entender las practicas comerciales, operaciones, funciones, el proceso de trabajo y sus resultados. Organizaciones, compañías, instituciones El Benchmarking se aplica a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a practicas comerciales similares. Spendolini, 1995 Grupo 1

Acreditadas, reconocidas, identificadas El Benchmarking se inicia con una investigación para identificar las empresas conocidas como excelentes en el área examinada. Mejores prácticas El Benchmarking se concentra en los mejores en su clase, las empresas clase mundial representantes de las mejores practicas Mejoras organizacionales El propósito del Benchmarking es comparar organizaciones para llevar a cabo la mejora. Spendolini, 1995 Grupo 1

Benchmarking Interno: Identifica las mejores prácticas en los diversos departamentos o unidades operativas de una misma organización para aplicarlas en otras áreas Competitivo: Se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con los de los competidores con el fin de determinar en qué elementos son mejores TIPOS Cooperativo o Funcional: Se comparan los productos, servicios o actividades de la empresa con otras que no necesariamente son sus competidores directos Spendolini, 1995 Colaborador: Se comparte conocimientos sobre productos, servicios o actividades de un grupo de empresas esperando mejoras en cada una de ellas Grupo 1

¿Porqué hacer Benchmarking? Mejorar beneficios/eficiencia 1 Oportunidad de cambios y mejoras 2 Establecer objetivos y metas 3 Oportunidad de innovación y creatividad 4 Mirar "fuera de la caja” 5 Realizar Planificación Estratégica 6 Grupo 1

¿Qué no es Benchmarking? …una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo que requiere una actualización, una recopilación y una selección de las mejores prácticas y desempeño externos, para incorporarlos a la toma de decisiones y funciones en todos los niveles de una empresa. … un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de reasignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos. Grupo 1

¿Qué no es Benchmarking? … espionaje industrial. La información obtenida se debe tratar como si fuera de la propia empresa y asegurar de la misma forma su confidencialidad.. … un hecho aislado. A lo mejor lo conducirá a tener una ventaja operativa hoy en día, pero la misma puede ser erosionada cuando las otras organizaciones mejoren. Grupo 1

¿Qué no es Benchmarking? … copiar y pegar actividades. Copiando lo que algunos han hecho en su organización supone que su organización tiene una cultura similar, un ambiente operacional similar, temas similares a como el que usted está copiando y que la organización que está copiando tiene la solución óptima. … turismo industrial mediante el cual las empresas se visitan, disfrutan de un día de campo, o incluso de un viaje alrededor del mundo, pero no hay comparación objetiva o no se lleva a cabo ningún análisis. Grupo 1

El Proceso Proceso de Benchmarking Métodos de actuación o prácticas: Selección de las mejores prácticas y puesta en marcha de las mismas Objetivos: Obtener ventajas competitivas y alcanzar la excelencia empresarial Medición: Establecer las diferencias con los líderes de la competencia Grupo 1

Fases Benchmarking I. PLANEACIÓN 2. ANÁLISIS 3. INTEGRACIÓN 4. ACCIÓN 5. MADUREZ Robert C. Camp (Xerox,1993) Grupo 1

Fases Planeación del Benchmarking Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier desarrollo de planes Identificar que se va a someter a benchmarking. Identificar compañías comparables. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos (Camp, 1993) Grupo 1

Fases Análisis Comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el Benchmarking. Determinar la brecha de desempeño actual Establecer las diferencias de las operaciones con las de los socios de benchmarking. Proyectar los niveles de desempeño futuros: establecer una proyección de los niveles de desempeño futuro. (Camp, 1993) Grupo 1

Fases Integración Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio, incorporar nuevas prácticas a la operación. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Establecer metas funcionales y convertirlas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas (Camp, 1993) Grupo 1

Fases Acción Desarrollar planes de acción, tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo Implementar acciones específicas y supervisar el progreso Recalibrar los benchmarking Madurez Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio. (Camp, 1993) Grupo 1

Etapas Benchmarking Determinar a que se le va hacer benchmarking Formar un equipo de benchmarking Etapas Identificar los socios del benchmarking Recopilar y analizar la información del benchmarking Actuar Spendolini (1995) Grupo 1

Etapas Determinar a que se le va hacer benchmarking Identificar los clientes para la información de benchmarking y estos identifican las necesidades de información Formación de un equipo de benchmarking Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el benchmarking puede comenzar el proceso con un equipo de trabajo conformado por: Especialistas internos de benchmarking Los empleados Asesoría jurídica (Spendolini, 1995) Grupo 1

El objetivo primario de esta etapa es ponerse en acción Etapas Identificación de socios del benchmarking Cualquier persona u organización que da información relacionada con la investigación de benchmarking Recopilar y analizar la información del benchmarking Entrevistas telefónicas Entrevistas Personales/Visitas de Campo Encuestas Publicaciones/Medios de Comunicación Investigación en archivos Actuar El objetivo primario de esta etapa es ponerse en acción (Spendolini, 1995) Grupo 1

Ventajas BENCHMARKING INTERNO Relativamente fácil, rápido y de bajo costo Fácil adaptar las técnicas aprendidas Un lenguaje común Aumenta la comprensión de su proceso Es un punto de partida para los estudios de Benchmarking del futuro (UPDCE, 2006) Grupo 1

Desventajas BENCHMARKING INTERNO Fomenta conformismo Límites para el crecimiento Disminución del funcionamiento No pueden hacerse comparaciones con el mejor de su clase (UPDCE, 2006) Grupo 1

BENCHMARKING COMPETITIVO Ventajas BENCHMARKING COMPETITIVO Conocer mejor la competencia Compara procesos similares Puede funcionar como plataforma para el posible establecimiento de una sociedad Útil para la planeación y establecimiento de metas Normalización similar (UPDCE, 2006) Grupo 1

BENCHMARKING COMPETITIVO Desventajas BENCHMARKING COMPETITIVO Cuestiones legales difíciles Limitado por los “secretos comerciales” Puede proporcionar información engañosa No puede conseguir comparaciones del mejor de su clase Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades (UPDCE, 2006) Grupo 1

BENCHMARKING COOPERATIVO O FUNCIONAL Ventajas BENCHMARKING COOPERATIVO O FUNCIONAL Proporciona la información sobre la tendencia de la industria Comparaciones cuantitativas Muchos procesos de negocios comunes (UPDCE, 2006) Grupo 1

BENCHMARKING COOPERATIVO O FUNCIONAL Desventajas BENCHMARKING COOPERATIVO O FUNCIONAL Culturas corporativas diversas Gran necesidad de la especificidad No es sencillo poder visualizar como adaptar las mejores prácticas Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontrar (UPDCE, 2006) Grupo 1

BENCHMARKING COLABORADOR Ventajas BENCHMARKING COLABORADOR Aumenta la rentabilidad Innovador Analiza múltiples industrias Puede comparar procesos de organizaciones de clase mundial con el suyo Aumenta el potencial para el descubrimiento Proporciona oportunidades de lograr una ventaja competitiva (UPDCE, 2006) Grupo 1

BENCHMARKING COLABORADOR Desventajas BENCHMARKING COLABORADOR Alto costo Es un concepto difícil Puede ser difícil identificar “la mejor” en su clase Tardado de planear Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo en su proceso (UPDCE, 2006) Grupo 1

Conclusiones Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo Ayuda a la planificación estratégica de las organizaciones Promueve la creatividad e innovación como herramienta para mejorar el funcionamiento organizacional. Establece nuevos tipos de relaciones de cooperación entre las organizaciones. Fomenta un aumento en los estándares de excelencia a nivel de industria. Ayuda a la fijación de objetivos y metas al establecer estándares o modelos con los cuales compararse. Grupo 1

Gracias por su atención!

Bibliografía Camp, R. (1997). La Búsqueda para las Mejores Prácticas Industriales del Aprendizaje Superior. México: Mc Graw Hill Boxwell, R. (1996). Management Siglo XXI. Benchmarking. (1ª ed.) Bogotá: Mc Graw-Hill Interamericana Kearns, D. (1982). Benchmarking. Xerox Corporations. Spendolini, M. (1995). Benchmarking. (2ª ed.) Bogotá: Grupo Editorial Norma. Stapenhurst, T. (2009). The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best Practice for Managers and Practitioners. (1ª ed.) Oxford: Elsevier. Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial. (2006). Benchmarking.México. Grupo 1