DIPLOMADO CERTIFICACION DE HOSPITALES ANTE EL CSG Módulo VI:DOCUMENTACION DE LOS PROCESOS DE GESTION DEL HOSPITAL

OBJETIVO DEL CURSO Comprender los Requisitos de la Documentación de la Norma ISO9001:2008 y como se desarrolla, de forma que la Organización cumpla con el requisito y pueda certificarse. Dar a conocer los diferentes documentos requeridos por el SGC.

TRABAJO ESTANDARIZADO CONFORME A LA NORMA ISO9000 En esta Organización el Trabajo esta normalizado en base a su experiencia y los resultados obtenidos. No hay lugar a la improvisación ni a la discrecionalidad, las mejoras siguen un procedimiento. El ciclo PHVA de Deming asegura mantener la integridad del SGC cuando se implementan cambios.

SISTEMA DE CALIDAD DEL PROCESO Escribir lo que se hace Hacer lo que esta escrito, verificar que se hace lo escrito y su efectividad, registrar lo hecho

PIRAMIDE DOCUMENTAL Nivel I Nivel II Nivel III Formatos para registro MSGC y MO Procedimientos Instrucciones, instructivos, especificaciones y guías Formatos para registro Nivel I Nivel II Nivel III Nivel IV

NIVEL 1 MANUAL DEL SGC – DEFINICIÓN La documentación del SGC tiene su origen en el Manual de Sistema de Gestión de Calidad (MSGC) de la organización. Es ahí en donde la Dirección General define la política, los objetivos, las metas y el compromiso de la organización con la calidad. Además contiene las normas y reglamentos aplicables en la organización.

NIVEL 1 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Concepto: En éste la Dirección General establece la estructura orgánica, así como el detalle de los puestos y los requisitos de los mismos, los cuales son necesarios para el correcto funcionamiento de la organización.

NIVEL 1 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Contenido Introducción. Objetivo y alcance. Evolución de la organización. Estructura orgánica general. Estructura por departamento. Descripciones de puesto por departamento. Perfiles de cada uno de los puestos. Términos y definiciones.

NIVEL 1 Ejemplo de organigrama general Junta directiva Dirección general Subgerencia de ventas Subgerencia de finanzas Subgerencia de Producción Jefe de Investigación de mercadeo Jefe de publicidad Jefe de crédito Jefe de contabilidad Jefe de caja Jefe de cobranzas Jefe técnico Control de calidad Jefe de mantenimiento

Describa de la actividad que realiza: Di lo que haces Escríbelo Ejercicio Describa de la actividad que realiza: Di lo que haces Escríbelo Demuestra que así lo haces Mejora lo que haces

NIVEL 2 PROCEDIMIENTO Definición: Es un Documento que define formalmente a Proceso el cual es un conjunto de pasos o actividades cronológicas y mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas, que se requieren para la realización de un Producto.

PROCEDIMIENTO OPERATIVO Nos presenta una imagen clara a través de un diagrama TOP-DOWN de las interacciones que existen dentro de la organización, para la elaboración de un producto y/o servicio. Este es representado desde el momento en que el cliente solicita el producto o servicio hasta que el mismo le es entregado o brindado. Entrega y satisfacción B D C requerimiento del cliente A.1

Procedimientos Nivel 2 Estructura general Procedimientos Operativos Procedimientos Directivos Procedimientos Operativos Procedimientos de Apoyo Procedimientos Normativos

NIVEL 2 Procedimientos Operativos: Son los que dan sentido al funcionamiento de la Organización y que son la razón de ser de la misma, usualmente son: Operación Admisión Alta y Seguimiento Facturación

NIVEL 2 Procedimientos Normativos. Son los que el CSG y SGCySP exigen así como los que le apliquen al establecimiento y que deben existir como requisito primordial en la documentación del SGC, entre los cuales están los siguientes: Estándares del CSG -Ocho apartados de Atención al Paciente. -Seis Estándares de gestión del Hospital. Las Normas NOM y NMX que le apliquen al Hospital. Control de documentos Control de registros Producto no Conforme Auditorias internas Acción preventiva Acción correctiva

Procedimientos Directivos NIVEL 2 Procedimientos Directivos Son aquellos que señalan el rumbo de la Organización. Ejemplos: Revisión por la dirección. Planeación Estratégica y Táctica Mejora continua Relaciones con el Exterior.

NIVEL 2 Procedimientos de Apoyo: Son los que se requieren para complementar el funcionamiento de la organización y que impactan en los gastos la misma, pueden ser: Ejemplos: Recursos humanos Compras Almacén Vigilancia

NIVEL 3 Instrucción de trabajo, Guías de Práctica Clínica. Es la descripción detallada de cómo realizar y registrar el trabajo de una Actividad; Esto permitirá definir la Normatividad de la Actividad respecto a: Método para el trabajo Clínico, inclusive la operación de Maquinaria y Equipo; Criterios de Control de Calidad, Seguridad, Ambientales, Disciplina, Limpieza, etc. Es conveniente que se especifiquen las entradas de insumos e información que se necesitan en la Operación. Pueden ser: descripciones escritas y detalladas, diagramas de flujo, plantillas, modelos, notas técnicas incorporadas dentro de dibujos, especificaciones, manuales de instrucciones de equipos, fotos, videos, listas de verificación, o una combinación de las anteriores. Las instrucciones de trabajo deberían describir cualquier material, equipo y documentación a utilizar. Cuando sea pertinente, deben incluir criterios de aceptación. NIVEL 3

INSTRUCCIONES DE TRABAJO Nos proporcionan la información necesaria para la realización de una actividad en especial.

NIVEL 4 Formato: Definición: Documento utilizado para registrar los datos requeridos por el sistema de gestión de la calidad. Nota: Un formato se transforma en un registro cuando se le incorporan los datos. Los formatos que se utilicen para estos registros deberán estar identificados, debiendo establecerse el método para completar, archivar y conservar los registros. En algunos casos, los registros pueden encontrarse en papel, medios electrónicos, escritos o gráficos.

REGISTROS Proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o resultados obtenidos. (NORMA 2.7.2 ISO 9000/2000)

EJERCICIO Elabore su instructivo de trabajo. Elabore en equipo su procedimiento operativo Identifique indicadores

4.2.3 PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS… Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento e igual deben controlarse, de acuerdo con los requisitos citados en 4.2.4. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión, Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario. Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos.

4.2.3 PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso. Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables. Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución. Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS

4.2.4 PROCEDIMIENTO CONTROL DE REGISTROS Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

PROCEDIMIENTO CONTROL DE REGISTROS

PRINCIPIOS PARA LA REVISION DE LOS PROCESOS Verificar en cada Actividad que forma parte de un Proceso, que cumpla con los siguientes factores: Agregue Valor, no solo aumente el costo. Esté acorde a los lineamientos maestros de la Organización (Misión, Visión, etc.) Cumpla con los requisitos del cliente: De Calidad, Oportunidad, Servicio, Información Se enfoque a cubrir especificaciones legales, obligatorias o que se estimen necesarias.

Como mejorar un Proceso Diseñarlo tal como queremos que suceda. Analizar: Actividades, Recursos y Objetivos Entradas Actividades enlazadas que transforman Salidas/Resultados Detectar oportunidades de mejora Medición de efecto de la mejora Acciones de Mejora Actividades a cambiar Análisis de actividades Implantación de la mejora Decisión por medio de un indicador

CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES CRITICAS, aquellas que cumplen con 3 o mas factores: Generan gastos, al consumir recursos. Generan Valor agregado. Son requisitos del Cliente: Calidad, Tiempo, Comunicación, Servicio, etc. Otros requisitos: Seguridad, Financieros, Legales, Ambientales, etc. NORMALES, cumplen solo con 2 factores. Medidor de queja Medidor de calidad Medidor de tiempo Medidor de ingresos Medidor de Satisfacción y Existencia

CRITERIOS DE CONTROL para las ACTIVIDADES CRITICAS

Ciclo de la mejora A P C D Mejora

Concepto de Reingeniería Una nueva Modalidad de Administración dentro de las nuevas Organizaciones "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Nuevo modelo de negocios o conjunto correspondiente de técnicas para reinventar ideas

Hacia la Reingeniería ¿Por qué hacer Reingeniería? Hoy nada es constante Demanda de los clientes Ciclo de vida de los productos Mercado Tres fuerzas que obligan a reinventarnos: Clientes Competencia El cambio

Objetivo de la Reingeniería es hacer lo que ya estamos haciendo, pero de otra manera o mejor. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Proceso para la Reingeniería Mapa de procesos. Identificación de procesos clave. Desarrollo de visión de los nuevos procesos Reingeniería de procesos Diseño de prueba de nuevos procesos Mejora continua

Organización Relación de Procesos con la Reingeniería en un sistema. Herramientas de calidad JIT Procesos Formación y Competencias Reingeniería Organización Medición Responsabilidades 5 ‘s Diseño de puestos Personas Desempeño Liderazgo Reorganización Sistema

2º. Elaborar un PMI (Plan de Mejora Inmediata) Ejercicio ¿Cómo aplicaría la reingeniería o el rediseño en el área donde labora? Recordando que: 1º. Revisar Resultados. 2º. Elaborar un PMI (Plan de Mejora Inmediata) 3º. Iniciar la ReIngeniería 4º. Planear la Mejora Continua.

Indicadores MEDICIÓN Evaluar periódicamente y verificar el cumplimiento de los objetivos ( estándares) establecidos. Son mediciones del funcionamiento de un proceso. Los indicadores pueden ser de eficacia, cuando miden los resultados de un proceso, si este cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo. Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden el consumo de recursos del proceso contra los resultados obtenidos. EJEMPLOS: Entrega de la Producción para el pedido Cumplir con la fecha comprometida. EJEMPLOS • Toneladas de acero/ toneladas de tornillos estampados.(Puede medir el despilfarro).

INDICADORES DEL PROCESO

Relación entre el objetivo y el indicador: ¿Que debemos medir? ¿Donde es conveniente medir? ¿Cuando hay que medir? ¿En qué momento o con que frecuencia? ¿Quien debe medir? ¿Como se debe medir? ¿Como se van ha difundir los resultados? ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos? Los indicadores son necesarios para poder dar cumplimiento a los Objetivos y buscar su mejora. Lo que no se Mide no se puede controlar; Lo que no se Controla, no se puede Mejorar.  

= 40% La eficiencia del proceso INDICADOR En este entorno, la eficiencia del proceso se define mediante el siguiente indicador: TRABAJO x 100% TRABAJO + DESPERDICIO Por ejemplo: Si contamos con un proceso que cuenta con 20 actividades, pero dentro de ellas se identifican solo 8 que aumentan valor y hacen avanzar el proceso, la relación sería la siguiente: 8 8 +12 = 40% X 100 = .40

Ejercicio De algunos ejemplos de Indicadores, con respecto a su área de trabajo, recordando que un Indicador es: MEDICION

Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos “Cambian las unidades de trabajo de: Departamentos Funcionales a Equipos de proceso” Volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para obtener un Resultado o Producto.

Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos “Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional” Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos “La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación” En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos “El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza de Actividad a Resultados” La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo; Cuando se hace Rediseño de Procesos se liga el pago a Resultados lo que conduce a reducir al máximo los tiempos muertos.

Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos “Los valores cambian de proteccionistas a Productivos” La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.