Esquema del capítulo 3 3.1. Selección de empleados 3.2. Motivación de los empleados 3.3. Psicología de los incentivos 3.4. Cooperación entre empleados

Hipótesis Teoría Neoclásica Hipótesis A (Competencia perfecta) Un mercado existe para cada bien y servicio y los participantes al mercado (consumidores y empresas) son numerosos de tal forma que no pueden afectar el precio de mercado. Hipótesis B (Racionalidad completa) B1) Los agentes tienen una capacidad computacional sin límites. B2) Los agentes buscan su propio interés y maximizan una función objetivo llamada función de utilidad. Hipótesis C (Información perfecta) Los agentes tienen información perfecta sobre los precios, las preferencias de los otros agentes y la tecnología de producción.

Hipótesis Teoría de los comportamientos Hipótesis A (Competencia perfecta) Un mercado existe para cada bien y servicio y los participantes al mercado (consumidores y empresas) son numerosos de tal forma que no pueden afectar el precio de mercado. Hipótesis B (Racionalidad completa) B1) Los agentes tienen una capacidad computacional sin límites. B2) Los agentes no solamente se interesan en sus propios beneficio sino también en las ganancias y en las acciones de los demás. Hipótesis C (Información perfecta) Los agentes tienen información perfecta sobre los precios, las preferencias de los otros agentes y la tecnología de producción.

3.3.1. Incentivos no monetarios Características del trabajo. (Pirámide de Maslow, Alderfer, Herzberg años 60). Importan los elementos siguientes. Trabajo desafiante. Perspectivas de crecimiento. Responsabilidad y control. Reconocimiento, estatus. Relaciones interpersonales. Condiciones de trabajo. Política de la empresa. Seguridad laboral. Sueldo.

3.3.1. Incentivos no monetarios Características del trabajo. (Pirámide de Maslow, Alderfer, Herzberg años 60). Importan los elementos siguientes. Trabajo desafiante. Perspectivas de crecimiento. Responsabilidad y control. Reconocimiento, estatus. Relaciones interpersonales. Condiciones de trabajo. Política de la empresa. Seguridad laboral. Sueldo. Necesidad de autorealización Necesidad de estima Necesidad de aceptación Necesidad de seguridad Necesidad fisiológicas

3.3.1. Incentivos no monetarios Ejemplo: La empresa SAS en Carolina del Sur ha ido creciendo en los últimos años al 25%. En lugar de destacar solamente el sueldo, la empresa SAS ha conseguido una tasa de movimiento de personal muy baja (el 4% en una industria donde la media es cercana al 20%) ofreciendo condiciones de trabajo privilegiadas: trabajos interesantes, un ambiente familial y relajado y un acceso a los mejores equipamientos de la industria.

3.3.1. Motivación intrínseca Motivación intrínseca: realizar una actividad por el simple placer de realizarla sin tener ningún incentivo externo. Nóbel de física del año 1981 Arthur Schawlow “El amor al trabajo es importante. Los científicos más exitosos no suelen ser los que tienen más talento sino los que tienen mas curiosidad. Tienen que saber cual es la respuesta a un problema.”

3.3.1. Motivación intrínseca Ejemplo: La empresa Tandem Computers no os diría el salario que vais a cobrar antes de que os decidáis a aceptar la oferta de trabajo. Si usted pregunta entonces os dirían que Tandem paga salarios competitivos. “…si ha venido por el dinero entonces se irá también por el dinero” Tandem quería empleados que eligiesen la empresa por su manera de trabajar, su cultura corporativa y su gente.

3.3.1. Motivación intrínseca Ejemplo: motivación intrínseca frente a motivación extrínseca. Los alumnos de un colegio tenían que trabar en una tarea tipo puzzle. Cuando se preguntó a los alumnos volver al laboratorio para trabajar en otro puzzle entonces los sujetos que no recibían pagos en la tarea inicial dedicaron más tiempo a resolver el segundo puzzle que los otros sujetos.

3.3.1. Motivación intrínseca Ejemplo: Confianza y desconfianza en GE y HP. - Al final de los años treinta, GE empezó a tomar medidas para proteger los componentes electrónicos de posibles robos por sus empleados. Los empleados respondieron a estas medidas intentando robar componentes en cuanto que era posible. - David Packard decidió evitar crear desconfianza como presidente de HP dejando abiertas los almacenes dentro de la empresa.

3.3.1. Motivación intrínseca Ejemplo: Confianza y desconfianza en GE y HP. “...dejar los contenedores abiertos era un símbolo de confianza que es central en la manera que HP tiene de hacer negocio.”

Actividad 4 Etapa 1. El sujeto M decide entre: (I) Imponer un nivel mínimo e igual a 10 tal que en la etapa 2 sujeto D decide e entre 10 y 120. (N) Dejar el sujeto D libre de elegir el valor de e entre 0 y 120. - El sujeto M consigue PM = 2e.

Actividad 4 Etapa 2. Si el sujeto M le deja libre de elegir e entonces el sujeto D decide e entre 0 y 120. Si el sujeto M obliga el sujeto D a elegir e al menos igual a 10 entonces el sujeto D decide e entre 10 y 120. - El sujeto D consigue un pago igual a: 120 – e.

Actividad 4 M elige I o N I N D elige e entre (10,120)

Actividad 4 Resultados M elige Imponer (60%) No imponer (40%) Esfuerzo mediano 13.5 25*** Beneficios jugador M 50 27 Beneficios jugador D 110 108

Actividad 4 Resultados Falk & Kosfeld (2006) M elige Imponer No imponer Esfuerzo mediano 10 20***

3.3.2. Contratos óptimos con preferencias sociales (Equidad) Modelo de equidad (Fehr y Schmidt 1999) Aversión a la inequidad en un contexto de dos jugadores. Pagos monetarios wi. La utilidad del jugador i se determina de la manera siguiente, donde αi ≥ 0, βi ≥ 0 y αi ≥ βi. Ui (x) = wi – αi ×(wj - wi) si wj ≥ wi (Envidia) Ui (x) = wi - βi ×(wi - wj) si wi ≥ wj (Culpabilidad)

3.3.2. Contratos óptimos con preferencias sociales (Equidad) Modelo de equidad (Fehr y Schmidt 1999) % de la población α β 30% 0.5 0.25 1 10% 4 0.6

3.3.2. Contratos óptimos con preferencias sociales (Equidad) Modelo de equidad (Fehr y Schmidt 1999) % de la población α β 30% 0.5 0.25 1 10% 4 0.6 Teoría Neoclásica Envidia & Culpabilidad

3.3.2. Contratos óptimos con preferencias sociales (Equidad) Ejemplo: la empresa Whole Foods Market es el líder mundial en la distribución de comida orgánica. La empresa no paga nadie más que ocho veces el salario medio de la empresa. El resultado es una empresa que tiene un volumen de ventas de mil millones de dólares con un presidente director general que gana menos de 200 000 dólares al año.