DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN Tema 2. Estrategia de Operaciones Curso 2006-2007

Estrategia es el arte de emplear las batallas 2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA PRODUCCIÓN La gestión de operaciones clave del éxito japonés Planificación estratégica o a largo plazo de la producción “Strategos” = El arte del general Estrategia es el arte de emplear las batallas como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campañas involucradas y regula las batallas a pelear en cada una. DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.

Tema 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Meta/Estrategia Meta: hacia dónde se va. La finalidad o razón de ser de la organización. Determinar los límites y el enfoque de la organización. Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?” Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a la sociedad. Jerarquía de metas Estrategia: cómo llegar a la meta. Plan diseñado para alcanzar la meta. Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia.

Dirección Estratégica ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo llegaremos allí?

Planificación estratégica (II) Misión de la Organización Planificación estratégica (II) ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades FIJACIÓN DE OBJETIVOS Forma en la que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar cumplir el objetivo PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS A SEGUIR PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico) PROCESO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA IMPLANTACIÓN DEL PLAN EVALUACIÓN Y CONTROL

De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 3 PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS ¿Quién? ¿Qué? Alta Dirección Negocios donde competir Dirección UN ¿cómo alcanzar posición competitiva en este negocio? Director Funcional ¿Qué hacer para que esta parte negocio funcione correctamente?

Funciones - Banco Banco comercial Finanzas/ Marketing Operaciones © 1984-1994 T/Maker Co. Banco comercial Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Planificación Gestión de Compensación Seguridad de cajero de cheques transacciones

Funciones - Compañía aérea © 1984-1994 T/Maker Co. Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Operaciones Apoyo en Mantenimiento Servicios de comida (catering) de vuelo tierra de instalaciones

Funciones - Fabricación Finanzas/ Marketing Operaciones Contabilidad Control de Control de Producción Compra producción calidad

Planificación Agregada LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN La jerarquía de planes de producción Horizonte de planificación Unidad de planificación Planificación de Capacidad a largo plazo Varios años Líneas de productos Planificación Agregada De 6 a 18 meses Familias de productos Varias semanas o pocos meses Modelos específicos del producto Planificación Maestra de la Producción Recursos necesarios para fabricar cada modelo Planificación y Control a muy corto plazo

El entorno competitivo actual (I) Características del entorno actual Competencia globalizada Bloques comerciales Empresas multinacionales (crecimiento Interno y externo). Ver Rankings. Alianzas estratégicas Nuevas prioridades competitivas Integración de proveedores y clientes Expansión de las tecnologías de producción avanzadas Responsabilidad social de la empresa (libro) Crecimiento continuo del sector servicios El entorno competitivo actual (I) Escasez de recursos productivos Gestión del conocimiento

Valor de mercado (miles de $) Valor de mercado (miles de $) El entorno competitivo actual El entorno competitivo actual (II) EMPRESA País de orígen Valor de mercado (miles de $) 1 General Electric EE.UU. 372,089.3 2 Microsoft 326,639.4 3 Exxon Mobil 299,820.4 4 Wal-Mart Stores 273,219.5 5 Citigroup 255,299.4 6 Pfizer 249,020.7 7 Intel 203,838.2 8 BP Reino Unido 200,794.0 9 Johnson & Johnson 197,912.2 10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1 11 American International Group 188,464.2 12 IBM 179,212.8 13 GlaxoSmithKline PLC 145,378.3 14 NTT DoCoMo,Inc. Japón 137,811.6 15 Merck 130,767.1 16 Coca-Cola 129,851.2 17 Vodafone Group 126,535.6 18 SBC Communications 125,499.6 19 Verizon Communications 125,262.9 20 Cisco Systems 123,953.1 21 Procter & Gamble 116,769.3 22 Novartis Suiza 114,056.4 23 Home Depot 113,909.6 24 Philip Morris 113,098.4 25 Total Fina Elf Francia 109,426.7 EMPRESA País de orígen Valor de mercado (miles de $) 26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4 27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9 28 Toyota Motor Japón 106,367.4 29 Bank of America 104,820.2 30 Nokia Finlandia 102,241.7 31 Aol Time Warner 101,007.2 32 Chevrontexaco Corp 96,344.9 33 Pepsico 90,869.4 34 Nestle SA Suiza 88,112.0 35 AstraZeneca 86,985.8 36 Wyeth 86,905.2 37 Viacom 85,808.0 38 Lilly (Eli) 85,649.7 39 Wells Fargo 84,300.2 40 Abbott Laboratories 81,876.8 41 Fannie Mae 79,959.9 42 Bristol Myers Squibb 78,342.4 43 Royal Bank of Scotland 77,404.1 44 J P Morgan Chase 70,481.9 45 Roche 70,409.7 46 Oracle 70,363.9 47 Bellsouth 69,232.6 48 Dell Computer 68,068.8 49 Tyco International 64,522.3 50 UBS 64,083.1 Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002

Ranking 2004 y 2003, capitalización bursátil

Ranking 2004 Facturación-FORBES 500

Buena imagen corporativa Cambio en las necesidades de los consumidores Fortalezas y debilidades de la organización ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y debilidades de la organización FORTALEZAS DEBILIDADES Capacidad de innovación Habilidades del personal Estructura financiera Capacidad comercial Economías de escala Innovación tecnológica Buena imagen corporativa Tecnología obsoleta Mala imagen Escasa capacidad de innovación Ausencia de estrategia clara Escasez de recursos Problemas laborales ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENZAS Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento Escasa rivalidad competitiva Innovaciones tecnológicas Nuevas regulaciones ambientales Cambio en las necesidades de los consumidores Regulaciones Cambio en la demanda Entrada de nuevos competidores Mala situación económica internacional Presión sindical

Proceso del análisis DAFO Análisis del entorno Determinar la meta empresarial This slide can be used to frame a discussion of SWOT analysis. Students should be asked what types of questions might be appropriate at each stage. Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar una estrategia Meta F ortalezas O portunidades externas internas Estrategia This slide frames the individual elements of the SWOT analysis process. The notion that SWOT must look at both internal and external issues can be raised here. It may also be worthwhile stressing that the Internal analysis must be: 1. A critical analysis with an honest, open-minded assessment, not politically driven 2. An assessment of strengths and weaknesses in light of the specific corporate mission. D ebilidades A menazas internas externas Ventaja Competitiva

Determinar los factores fundamentales para el éxito Marketing Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones) Finanzas/Contabilidad Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito Producción/Operaciones Decisiones Ejemplos de opciones Producto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente Organización Células de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Programación Ritmo de producción constante o variable Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo This slide introduces the notion of Critical Success Factors. Many students seem to perceive Critical Success Factor analysis as an “easy” process. It may help to ask your students to develop a list of critical success factors for a business with which they are familiar. (If all else fails, ask them to develop the critical success factors for the college or university they attend.) Once they have identified a number of factors (the number depending on the time available), make them go back and justify the importance of each factor. As they are in the process of justification, ask “What happens if the business fails to adequately address this factor?” At this point, begin to help them differentiate between factors which will result in sub-optimal performance and those which will result in outright failure. In many colleges/universities, for example, offering a top quality program may not be necessary, while ensuring that each graduate has a job offer upon graduation may be.

Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq Se centra en un solo negocio. Piensa en términos globales. Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y mejora del proceso de desarrollo del producto. Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área. Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto. This slide has been placed at this point in the sequence (after students have identified critical success factors for a business with which they are familiar) primarily as a “reward” so that they may confirm their learning. It also, in light of the progress of both Microsoft and Compaq, makes a good discussion piece. If students have not learned well, they may argue for example, that it is essential for Microsoft and Compaq to produce products of particularly high quality.

Objetivos de la Dirección de Operaciones (I) PRODUCTIVIDAD Objetivos de la Dirección de Operaciones (I) La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción y se define como la relación entre la producción de un período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. Productividad parcial Productividad global COSTE TIEMPO CALIDAD

Objetivos de la Dirección de Operaciones (II) COSTE Objetivos de la Dirección de Operaciones (II) Análisis coste poste relieve aportación valor Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar costes producción Clave en productos no diferenciados CALIDAD Adecuación al uso Mid 50’s revolución en Japón Desde entonces papel central en estrategia operaciones

Objetivos de la Dirección de Operaciones (II) TIEMPO Objetivos de la Dirección de Operaciones (II) Capacidad dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes. Competencia basada en el tiempo Velocidad de las entregas Fiabilidad de las entregas Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market) Implicaciones estratégicas. Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reducción riesgo Incremento cuota mercado

Selección de prioridades competitivas Objetivos de la Dirección de Operaciones FLEXIBILIDAD Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos (cambios menores) Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda) Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out) Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs Selección de prioridades competitivas Empresas de clase mundial

Selección prioridades competitivas Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing, Schoenberger, 1986). ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

CALIFICADOR DE PEDIDOS Concepto de captadores y calificadores de pedidos CALIFICADOR DE PEDIDOS (ORDER QUALIFIERS) CAPTADOR DE PEDIDOS (ORDER WINNERS) Elementos o características mínimas que una empresa o sus productos debe tener para ser considerada proveedor potencial Elementos o características específicas ofrecidos por muy pocas empresas (alta calidad, personalización o servicio fuera de lo normal.

10 decisiones estratégicas de DO Planificación de bienes y servicios (diseño) Planificación del proceso Tecnologías Capacidad. Localización. Organización o distribución (distribución en planta) Recursos humanos y diseño del trabajo. Calidad. Inventario. Compras. Mantenimiento. This slide simply introduces the 10 decisions. You may not wish to do more than “define” the decision area and give one or two examples.

Contribución de DO a la estrategia Decisiones sobre operaciones Estrategia específica empleada Ventaja competitiva Ejemplos Producto Calidad Proceso Localización Organización Recursos humanos Compras Inventario Programación Mantenimiento FLEXIBILIDAD: Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Volumen Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines BAJO COSTE ENTREGA: Singularización (mejor) Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad CALIDAD: Respuesta (más rápida) Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Students can be asked to add to the list of examples shown in this slide. You might also ask students whether OM can contribute in similar ways in all industries. Primacía del coste (más barato) Conformidad Localizadores de Motorola Buen Resultado Servicio postventa de IBM para computadores centrales SERVICIO POSTVENTA Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO Fuente: Heizer et. al

Estrategia de Operaciones Estrategia y ciclo de vida Estrategia de Operaciones Ventas Fax Discos de 3 1/2 Reproductores DVD Grabadoras DVD INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE Lotes de producción muy pequeños Elevados costes Cambios frecuentes en producto y proceso Atención a la calidad Productos no estandarizados Lotes de producción pequeños Comienza la estanda-rización del producto Aumento de la capacidad Atención a la distribución Lotes de producción grandes Productos estandarizados Capacidad óptima de producción Reducción de costes y mejoras continuas del producto Líneas de producción Lotes de producción muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminación de productos poco rentables

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Introducción Introducción Crecimiento Crecimiento Madurez Madurez Declive Declive Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Es vital controlar el coste. Es vital controlar el coste Estrategia de la compañía / cuestiones Faxes Faxes. Estrategia de la compañía / cuestiones Discos blandos 3 1/2” Discos blandos de 3 1/2” CD-ROM CD-ROM Restaurantes para comer en el coche. Restaurantes para comer en el coche Ventas Ventas Internet Furgoneta Impresoras a color Internet Impresoras de color Furgoneta DVD DVD Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. This slide can be useful in summarizing strategy changes over the lifecycle of the product. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de OM / cuestiones

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Introducción Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños. Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Eliminación rápida de los defectos de la planificación. As you discuss the product life cycle, it may be helpful to ask students to identify products they believe to currently be in the stage under discussion. Ask them what evidence they have to support their conclusions.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Crecimiento Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Madurez Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la organización y de la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Atención a la necesidad de compromisos de planificación.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Declive Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO Es vital controlar el coste. Poca singularización del producto. Minimización de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. FIN

Competencia globalizada, ¿por qué? Descenso costes comunicación y transporte. Disminución barreras entrada (tecnológicas y comerciales), liberalización. Interdependencia.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Pocos empleados, pero productivos. Ventaja competitiva: bajo coste Aprovechamiento del avión al máximo. Vuelos regulares frecuentes y fiables. Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Vuelos regulares frecuentes y fiables Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos. Vuelos regulares frecuentes y fiables

Flota estandarizada de aviones Boeing 737 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación. Flota estandarizada de aviones Boeing 737

Aprovechamiento del avión al máximo Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga. Aprovechamiento del avión al máximo

Pocos empleados, pero productivos. Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes. Pocos empleados, pero productivos.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Ventaja competitiva: bajo coste. Aprovechamiento del avión al máximo. Vuelos regulares, frecuentes y fiables. Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

Productividad Unidades producidas Productividad = Inputs empleados Medida para mejorar el proceso. Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs. Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento. Unidades producidas Productividad = Inputs empleados The productivity discussion can continue with this slide. One question for students might be: Why is the present rate of productivity improvement in the U.S. less than in the period 1889 to 1973? You might also ask them to consider what happens as the rate of productivity improvement approaches zero. Does this simply mean that the standard of living ceases to rise, or are there more ominous manifestations?

Variables de la productividad Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios This slide can be used to introduce multi-factor productivity.

Problemas de medición La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas. Ask the students to think about why productivity is so difficult to measure. Have them identify several tasks or jobs, and help them identify some possible productivity measures. Ask them how they would go about making these measurements. Student and faculty productivity certainly provide examples that can generate discussion! You might ask your students if they believe “grades” measure student productivity.

Variables de la productividad Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual. Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual. Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual. Here again, faculty and student productivity make useful discussion generators. Students can certainly look at the role of both capital and management in the classroom - and they are likely to be able to tie the three productivity variables to the presentation or teaching methodologies of different faculty.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentación de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente. You might first ask students to consider the conditions under which each of the key variables is most important. Once the conditions are identified, you might list the conditions on the board or screen and ask students to develop a method for comparing various countries on the basis of these conditions. Where would they place the U.S.? Developing countries? Etc.

Crecimiento de la productividad 1971- 1992 Trabajo % anual Have the students consider why the productivity growth rate in the U.S. is so much lower than that in Germany or Japan. Toda la economía Sector manufacturero

Tasa de crecimiento de la productividad laboral 6 EE.UU. 4 Reino Unido Alemania Tasa de crecimiento de la productividad laboral (%) Francia Japón 2 1964-84 1979-84 Does this slide suggest that increasing labor productivity is simply a matter of increasing capital investment? If so, what are the implications of our growing dependence on information technology? 2 4 6 8 10 12 Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y Alemania La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos sigue siendo líder Crecimiento de la productividad laboral 100 80 60 40 20 100 80 60 40 20 Francia* Japón* Italia Gran Bretaña* Alemania Canadá Estados Unidos Estados Unidos Unión Europea 1960 - 1973 Japón 1973 - 1995 This slide enables you to add additional countries to your discussion of productivity. * 1973 - 1994 †1973 - 1995 0 2 4 6 8 1960 65 70 75 80 85 90 95 2000 Crecimiento de la productividad laboral (%) Productividad laboral

Inversión y productividad en países seleccionados 10 Estados Unidos Reino Unido 8 Canadá Italia 6 Bélgica Aumento del porcentaje de la productividad (fabricación) 4 Francia Holanda 2 Japón Mejor posición 10 15 20 25 30 35 Inversión fija no residencial al PNB (%)

Productividad y sector servicios Típicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. Generalmente difícil de mecanizar y automatizar. Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad. You can use this slide to frame a discussion of service productivity. Ask students to provide examples of services having each characteristic. Once they have done this, ask if they can think of a way to overcome or change the characteristics for that service so as to increase productivity.

Productividad Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el período 0 Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0 Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0 fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0 Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad global de la empresa será: Índice de productividad global o IPG = P1/P0 Tasa de productividad global o TPG = variación de productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P1-P0/P0

Ejercicio PRODUCTIVIDAD Una empresa dispone de la siguiente información relativa a los factores productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que fabrica: AÑO 2001 AÑO 2002 Factores productivos Unidades Coste (euros) Acero 10.000 kg 200.000 12.000 kg 215.000 Mano de obra 5.000 horas 150.000 4.800 horas 145.000 Energía 12.000 kw 7.000 11.500 kw En cuanto a la producción se sabe que: AÑO 2001 AÑO 2002 Producción Euros Unidades Tornillos 500.000 25.000 550.000 33.000 Escarpias 150.000 4.500 160.000 19.200 Arandelas 250.000 10.000 300.000 15.000 Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de variación de la misma.