Estrategia de Operaciones

Presentación del tema: "Estrategia de Operaciones"— Transcripción de la presentación:

1 Estrategia de Operaciones
Estrategia de Operaciones para obtener una ventaja competitiva.

2 Estrategia de Operaciones
Un esfuerzo efectivo de la Organización debe tener una META ó MISIÓN para saber a dónde va y una ESTRATEGIA para saber cómo llegar.

3 META o MISIÓN Definimos META de la Organización, su finalidad, lo que aporta a la sociedad. La META expresa la primera razón de ser de la Organización. La META determina los límites y el enfoque de la Organización Es el concepto alrededor del cual la Organización va a caminar. You might ask students to prepare for class by visiting several company web sites, and, for each company: locating the company mission, and printing a copy of the mission to bring to class. The students should also be asked to, if possible, determine the strategy used by the company to achieve its avowed mission. You might even ask that a student finding a mission statement that they believe of special interest, bring a copy of the statement on a transparency. You might begin the class by asking students why a company’s mission is so important. Does it really convey important information, or is it, as some cynics might claim, simply an expression of wishful thinking? Among other benefits, the mission provides an “umbrella” under which decisions should be made. This may be especially useful for a global enterprise. If the students have obtained the mission statements of companies with which they are familiar, you might ask if their perception of the company suggests that it is fulfilling it published mission. If the answer is “No,” ask what suggests otherwise.

4 La META de la Organización
Su Razón de Ser

5 Ejemplo de META Empresa de servicios Nuestra meta consiste en: Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros Clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones, con costos adecuados, que nos permitan ofrecer buenos precios a nuestros Clientes y oportunidades de beneficios a nuestros accionistas. Assuming that students have brought to class with them copies of the missions of several companies, ask that they compare those to this mission statement of Circle K.

6 Ejemplo de meta : Merck El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable. Ask the students to compare the mission of Circle K with this of Merck (and with those they have located). What does the recognition of employees and investors signify? Is it reasonable to suggest that employees and investors should be recognized in all mission statements? Does such recognition have any significance with regard to employee working conditions, corporate decision making, or corporate attitude toward risk?

7 Nuestro Credo - J & J Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen los médicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres y todos cuantos hacen uso de nuestros productos y servicios. Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades debe ser de alta calidad. Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin de mantener unos precios razonables. Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados con rapidez y precisión. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener una ganancia razonable.

8 Nuestro Credo - J & J Estamos comprometidos con nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada uno debe ser considerado individualmente. Debemos respetar su dignidad y reconocer su mérito. Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos. La compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus deberes familiares. Los empleados deben disponer de libertad para hacer sugerencias y presentar quejas. Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para los que estén capacitados. Debemos proveer una gerencia competente, y su gestión debe ser justa y ética.

9 Nuestro Credo - J & J Estamos comprometidos con las comunidades en que vivimos y trabajamos, al igual que con la comunidad internacional. Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien comun y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa porción de impuestos. Debemos fomentar proyectos de mejoras cívicas, de salud y de educación. Debemos conservar en buen estado los bienes que tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales.

10 Nuestro Credo - J & J Nuestro último compromiso lo constituyen nuestros accionistas. Los negocios deben generar una ganancia sólida. Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la investigación, desarrollar programas innovadores y pagar por los errores. Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos. Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos adversos. Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los accionistas recibirán justos dividendos.

11 Factores que influyen en la META o MISIÓN
Filosofía y valores Rentabilidad Entorno y crecimiento Meta Clientes Imagen pública One can obviously discuss the impact of each of these factors on a company mission. An alternative is to have each student take a company mission and identify the connection to each of the factors. In particular, ask students if the connection is uni- or bi-directional, i.e., “The environment within which a company operates may impact its mission, can the mission also impact the environment?” Beneficios para la Sociedad Beneficio para la sociedad

12 Factores que influyen en la META o MISION
Filosofía y Valores Los valores propios de una Organización son las motivaciones y las necesidades de sus directivos del mas alto nivel posible o de otro tipo de directivos que participen activamente en la definición de las estrategias a elegir.

13 Factores que influyen en la META o MISION
Entorno Cada organización se mueve en su sector industrial y en sectores industriales potencialmente competitivos (sustitutos) Este entorno tiene OPORTUNIDADES y AMENAZAS para la Organización que constituyen beneficios potenciales y riesgos inherentes al sector, respectivamente.

14 Factores que influyen en la META o MISION
Rentabilidad y Crecimiento El objetivo final de toda Organización es la rentabilidad y ésta no puede sostenerse en el tiempo sin crecimiento. La estrategia debe analizar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES internas de la Organización cuando se fija estos objetivos.

15 Factores que influyen en la META o MISION
Imagen Pública Puede ser considerado como un elemento primordial en cierto tipo de Organizaciones, si bien esta Imagen Pública debe ser considerada en toda META o MISION.

16 El Propósito de la Organización
El Cliente

17 Algunas Preguntas Básicas
¿Quién es Nuestro Cliente? ¿Qué Compra? ¿Qué es Valioso para él?

18 Factores que influyen en la META o MISIÓN
Filosofía y valores Rentabilidad Entorno y crecimiento Meta Clientes Imagen pública One can obviously discuss the impact of each of these factors on a company mission. An alternative is to have each student take a company mission and identify the connection to each of the factors. In particular, ask students if the connection is uni- or bi-directional, i.e., “The environment within which a company operates may impact its mission, can the mission also impact the environment?” Beneficios para la Sociedad Beneficio para la sociedad

19 The Green Valley Inc. Nuestra misión es
“aumentar la productividad del campo” Debemos tener el mejor departamento de I & D y contratar los mejores profesionales Para sostener esto debemos aumentar nuestras utilidades Para aumentar nuestras utilidades, debemos bajar nuestros costos. Para aumentar nuestras utilidades debemos aumentar nuestras ventas Para aumentar nuestras ventas, debemos ganar mas participación de mercado

20 Estrategia: cómo llegar a la meta.
META Y ESTRATEGIA Meta: hacia dónde se va. Estrategia: cómo llegar a la meta. The distinction between mission and strategy probably requires some discussion. The best approach might be to ask students, who have obtained the mission statements of companies with which they are familiar, to discuss their perception of the company strategy. There may also be companies which publish a statement of strategy as well their mission on their web site.

21 Proceso de la Estrategia
Fijada la Meta, se fija la Estrategia y su ejecución Es un plan diseñado para alcanzar la Meta Se asignan Metas a cada área funcional, de tal manera de cumplir la Meta global.

22 ESTRATEGIA Plan diseñado para alcanzar la meta.
Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia. © 1995 Corel Corp.

23 Estrategia Corporativa
Definir la Misión o Negocio Distinguir nuestras Debilidades y Fortalezas Detectar, en el entorno, Amenazas y Oportunidades Posicionar, en función de esas conclusiones, a la Organización

24 Análisis FODA para desarrollar una estrategia
Meta Fortalezas Internas Oportunidades Externas Estrategia Debilidades Internas This slide frames the individual elements of the SWOT analysis process. The notion that SWOT must look at both internal and external issues can be raised here. It may also be worthwhile stressing that the Internal analysis must be: 1. A critical analysis with an honest, open-minded assessment, not politically driven 2. An assessment of strengths and weaknesses in light of the specific corporate mission. Amenazas Externas Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva

25 Proceso del análisis FODA
Análisis del Entorno: Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores Determinar la META de la Organización Establecer la razón de ser y el Valor que se desea generar This slide can be used to frame a discussion of SWOT analysis. Students should be asked what types of questions might be appropriate at each stage. Elaborar la Estrategia

26 Diseño y Análisis de la Cartera de Negocios
Matriz de Crecimiento - Participación Crecimiento de mercado ESTRELLAS INCÓGNITAS PERROS VACAS LECHERAS Participación en el mercado

27 Diseño y Análisis de la Cartera de Negocios
Matriz de Mercado - Producto Productos Existentes Productos Nuevos Penetración de Mercado Desarrollo de Producto Mercados Existentes Mercados Nuevos Desarrollo de Mercado Diversificación

28 Competir por Flexibilidad Competir por Velocidad
Estrategia Operativa Competir por Costo Competir por Calidad Competir por Flexibilidad Competir por Velocidad

29 Estrategia Operativa Competir por Costo:
Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, minimizando costos. Esta decisión no implica valor bajo o mala calidad.

30 Estrategia Operativa Competir por Calidad:
Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, maximizando la calidad. Esta decisión implica, en muchos casos, costos superiores y en consecuencia, precios superiores.

31 Competir por Flexibilidad:
Estrategia Operativa Competir por Flexibilidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, personalizando los productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor ventaja. Se puede analizar como Singularización.

32 Competir por Velocidad:
Estrategia Operativa Competir por Velocidad: Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, atendiendo en forma rápida y fiable los pedidos de los clientes. Se puede analizar como Capacidad de Respuesta.

33 Ventajas Competitivas
La Singularización. La primacía del costo. Una respuesta rápida This slide simply opens the discussion on the several modes of competing.

34 Competir en la Singularización
Singularidad: Es algo que va más allá de las características físicas, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen. Diferenciación Ask students for examples of companies competing on the basis of differentiation. If they cannot identify any, you can fall back on a discussion of McDonalds, Burger King, and Wendys. Ask the students to identify the differences between the three franchises.

35 Competir en el Costo La primacía del bajo costo: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o una mala calidad. One of the major points to be made here is that “competing on cost” does not necessarily mean “having the lowest cost: There is also the notion of value, and in particular, value defined by the customer. There are some drivers who will argue that Volvo competes on cost suggesting that Volvos are “low cost” for a vehicle with such “demonstrated” safety benefits and long life expectancy.

36 Competir en la Respuesta
Flexible. Fiable. Rápida. Requiere la institucionalización en la Organización de la capacidad de responder. Most students readily acknowledge that competing on the basis of response involves the notion of quickness or speed, so the discussion should probably concentrate on the other three elements. The concept of and need for “institutionalization” will likely require significant discussion. Here you might point out that “response” is seldom the prerogative of any, single, individual - appropriate response is often the outcome of the work of many.

37 Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS COSTOS CALIDAD VELOCIDAD FLEXIBILIDAD ESTRATEGIA DE OPERACIONES

38 Proceso de la estrategia
Saca provecho de oportunidades y recursos Neutraliza peligros y evitan puntos débiles

39 Proceso de la estrategia
Meta de la Organización Estrategia de Mercado Estrategias de cada área funcional Decisiones de Marketing Decisiones de Operaciones Decisiones de Finanzas

40 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores Productos Sustitutivos Nuevos Entrantes Potenciales Poder de negociación de Proveedores Poder de negociación de Compradores

41 Productos Sustitutivos Poder de los Proveedores Rivalidad entre Competidores Poder de los Compradores Nuevos Entrantes Potenciales

42 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores Tiende a intensificarse cuando: Aumenta el número de competidores Los competidores alcanzan uniformidad de tamaño y capacidad La demanda crece con lentitud Mercados saturados Los precios bajan

43 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores Tiende a intensificarse cuando: Aparecen acciones agresivas para ganar posiciones de mercado Aparecen movimientos estratégicos exitosos de alguno de los competidores

44 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores Tiende a intensificarse cuando: Las barreras de salida son altas Los productos o servicios ofrecidos carecen de diferenciación Los costos fijos son altos Los productos son perecederos

45 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Rivalidad entre Competidores Tiende a intensificarse cuando: Los competidores son diferentes en origen, personalidad y empleo de estrategias

46 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Productos Sustitutivos Su amenaza es fuerte cuando: Los precios son atractivos El costo por el cambio para el comprador es bajo Los compradores creen que los sustitutos son iguales o mejores

47 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Nuevos Entrantes Potenciales Esta amenaza depende de: Las barreras de entrada La reacción de las organizaciones ya existentes

48 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Las barreras de entrada Economía de escala Tecnología y know how Curva de experiencia Requerimientos de capital Leyes y decretos nacionales

49 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Las barreras de entrada Desventajas en costos Acceso a canales de distribución Preferencias y lealtades (marcas) Aranceles y restricciones comerciales e internacionales

50 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder de negociación de Proveedores Los Proveedores son fuertes cuando: El mercado está dominado por pocos Sus productos son únicos o están bien diferenciados Han logrado generar costos altos para el cambio de sus clientes

51 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder de negociación de Proveedores Los Proveedores son fuertes cuando: Existe la amenaza de integrarse hacia delante La Empresa a la que abastecen no es lo suficientemente importante Existen diferencias significativas entre Proveedor y Cliente

52 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder de negociación de Compradores Los Compradores son fuertes cuando: Están agrupados Compran grandes volúmenes Compran productos estándar o poco diferenciados Existe oferta de productos sustitutivos

53 Fuerzas Competitivas Michael E. Porter, Estrategia Competitiva
Poder de negociación de Compradores los Compradores son fuertes cuando: Son sensibles a los precios Sus costos de cambio son bajos Sus productos no se ven afectados por la calidad Existe la amenaza de integrarse hacia atrás

54 Productos Sustitutivos Poder de los Proveedores Rivalidad entre Competidores Poder de los Compradores Nuevos Entrantes Potenciales

55 Administración de Operaciones
Decisiones Toma permanente de decisiones en 5 áreas, como mínimo: Procesos Capacidad Inventarios Mano de Obra Calidad

56 Administración de Operaciones
Decisiones - Procesos Determinación del proceso físico o instalación a utilizar en la producción del bien o del servicio Equipo y Tecnología Flujo de Proceso Lay out de plantas y depósitos

57 Administración de Operaciones
Decisiones - Capacidad Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto Largo plazo: Inversiones o Ventas de máquinas e instalaciones. Toma o despidos de personal. Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos, acortamiento de la jornada laboral

58 Administración de Operaciones
Decisiones - Inventario Que, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administración del flujo de materiales. Materias primas Materiales de empaque Graneles Semi-elaborados Productos terminados Otras

59 Administración de Operaciones
Decisiones - Mano de Obra Las mas importantes de las decisiones a tomar. Coordinación con RRHH. Selección Contratación Despidos Capacitación Supervisión Compensaciones Incentivos

60 Administración de Operaciones
Decisiones - Calidad Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios producidos. Es fundamental el respaldo de la Organización en todos sus niveles. Estándares - Especificaciones Diseños Métodos - Procedimientos Capacitación Inspecciones

61 10 decisiones estratégicas
Planificación de bienes y servicios. Calidad. Planificación del proceso y de la capacidad. Localización. Organización. Recursos humanos y diseño del trabajo. Compras. Inventario. Programación. Mantenimiento. This slide simply introduces the 10 decisions. You may not wish to do more than “define” the decision area and give one or two examples.

62 Contribución de OM a la estrategia
Decisiones sobre operaciones Estrategia específica empleada Ventaja competitiva Ejemplos Producto Calidad Proceso Localización Organización Recursos humanos Compras Inventario Programación Mantenimiento FLEXIBILIDAD: Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Volumen Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines BAJO COSTE ENTREGA: Singularización (mejor) Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad CALIDAD: Respuesta (más rápida) Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Primacía del coste (más barato) Conformidad Students can be asked to add to the list of examples shown in this slide. You might also ask students whether OM can contribute in similar ways in all industries. Localizadores de Motorola Buen Resultado Servicio postventa de IBM para computadores centrales SERVICIO POSTVENTA Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

63 10 decisiones estratégicas

64 10 decisiones estratégicas

65 10 decisiones de estratégicas

66 10 decisiones estratégicas

67 Planificación del proceso
Personalización a gran escala. Personalización con mucha cantidad (PC de Dell Computers ) Poca Moderada Grande Cantidad Alta Moderada Baja Variedad de productos Atención al proceso Lugares de trabajo (Taller de impresión, taller de máquinas, restaurante alto nivel) Enfoque repetitivo (modular) Cadena de montaje (Coches, electrodomésticos, televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto Continuo (Acero, cerveza, papel, pan) This slide can be used to introduce the process design options, and help students begin to understand the conditions of volume and variety under which they are most useful. Student should be asked to provide and discuss examples.

68 Matriz Hayes- Wheelwright
Variedad Intermitente Modular Continuo Enfocado al Proceso a la Repetición al Producto Estrategia Inadecuada Volumen

69 Cambios en la Estrategia
Cambios en la organización. Fases del ciclo de vida del producto. Cambios en el entorno. You might begin here to raise the notion that change in strategy is not optional - but must occur when any other factor(s) change(s). The Japanese have come to view strategy as being continually adaptive. The next slide lists the stages in the product life cycle. The several slides following that elaborate on strategic issues over the product life cycle.

70 Ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Ritmo de crecimiento Madurez The purpose of this slide is simply to introduce the stages of the product life cycle and provide time for the instructor to present brief definitions. A context for further elaboration is provided by the following four slides. The fifth enables a useful summary. Declive

71 Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Introducción Introducción Crecimiento Crecimiento Madurez Madurez Declive Declive Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Es vital controlar el coste. Es vital controlar el coste Faxes Faxes. Estrategia de la compañía / cuestiones Impresoras a color Discos blandos 3 1/2” Estrategia de la compañía / cuestiones Discos blandos de 3 1/2” CD-ROM CD-ROM Restaurantes para comer en el coche. Restaurantes para comer en el coche Ventas Ventas Internet Internet Furgoneta Impresoras de color Cassette DVD DVD La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. This slide can be useful in summarizing strategy changes over the lifecycle of the product. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de OM / cuestiones

72 Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Introducción Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños. Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Eliminación rápida de los defectos de la planificación. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM As you discuss the product life cycle, it may be helpful to ask students to identify products they believe to currently be in the stage under discussion. Ask them what evidence they have to support their conclusions.

73 Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Crecimiento Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM

74 Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Madurez Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la organización y de la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Atención a la necesidad de compromisos de planificación.

75 Estrategia durante el ciclo de vida del producto
Declive Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Es vital controlar el coste. Poca singularización del producto. Minimización de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad.

76 Determinar factores básicos
Marketing Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones) Finanzas/Contabilidad Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito Producción/Operaciones Decisiones Ejemplos de opciones Producto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente Organización Células de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Programación Ritmo de producción constante o variable Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo This slide introduces the notion of Critical Success Factors. Many students seem to perceive Critical Success Factor analysis as an “easy” process. It may help to ask your students to develop a list of critical success factors for a business with which they are familiar. (If all else fails, ask them to develop the critical success factors for the college or university they attend.) Once they have identified a number of factors (the number depending on the time available), make them go back and justify the importance of each factor. As they are in the process of justification, ask “What happens if the business fails to adequately address this factor?” At this point, begin to help them differentiate between factors which will result in sub-optimal performance and those which will result in outright failure. In many colleges/universities, for example, offering a top quality program may not be necessary, while ensuring that each graduate has a job offer upon graduation may be.

77 Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq
Se centra en un solo negocio. Piensa en términos globales. Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y mejora del proceso de desarrollo del producto. Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área. Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto. This slide has been placed at this point in the sequence (after students have identified critical success factors for a business with which they are familiar) primarily as a “reward” so that they may confirm their learning. It also, in light of the progress of both Microsoft and Compaq, makes a good discussion piece. If students have not learned well, they may argue for example, that it is essential for Microsoft and Compaq to produce products of particularly high quality.

78 Southwest Airlines Análisis de un caso

79 Southwest Airlines Ventaja competitiva: bajo coste
Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Pocos empleados, pero productivos. Ventaja competitiva: bajo coste Aprovechamiento del avión al máximo. Vuelos regulares frecuentes y fiables. Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

80 Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

81 Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios.
Southwest Airlines Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

82 Vuelos regulares frecuentes y fiables
Southwest Airlines El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos. Vuelos regulares frecuentes y fiables

83 Southwest Airlines Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación. Flota estandarizada de aviones Boeing 737

84 Aprovechamiento del avión al máximo
Southwest Airlines La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga. Aprovechamiento del avión al máximo

85 Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes.

86 Southwest Airlines Ventaja competitiva: bajo coste.
Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Ventaja competitiva: bajo coste. Aprovechamiento del avión al máximo. Vuelos regulares, frecuentes y fiables. Flota estandarizada de aviones Boeing 737.