Gestión de Procesos, Juan Bravo C. Curso Gestión de Procesos Mejora continua de procesos Relator: Juan Bravo Carrasco 2013

Gestión de Procesos, Juan Bravo C. Un proceso para mejora continua orientada a procesos Se puede plantear como un proceso Algunas actividades: Generar una mejora (un participante, un taller u otra forma) Estudiar para darle más valor (un analista de…) Aprobar por el dueño de proceso Implantar (jefatura funcional o un encargado de mejora continua) Verificar efectividad (dueño de proceso) Modificar procedimiento (dueño de proceso, analista de procesos) 2 Nota: ver práctica Mejorar en libro Gestión de procesos, página 236

Gestión de Procesos, Juan Bravo C. La técnica más eficaz: Talleres de mejora participativa de procesos Realizar cada 6 meses en promedio Incluye a los participantes, al facilitador y al dueño de procesos Fijar un calendario anual 3

Gestión de Procesos, Juan Bravo C. 1.Las 3 C 2.Relación causal: 5 Por qué, Ishikawa y Pareto Dos técnicas de mejora de procesos 4

Gestión de Procesos, Juan Bravo C. 1. Orientación al cliente (3C) Objetivo: aumentar la satisfacción del cliente (o del otro en cualquier interacción) Técnica de las tres C C... Lo que el cliente espera, expectativas C... Inteligencia social, benchmarking C... Sorprender positivamente, dar algo más No sólo hacerlo, además hacerlo bien Adaptación desde el modelo de satisfacción del cliente de Noriaki Kano Niveles Básico u obligatorio, esperado (al nivel de las mejores prácticas) e inesperado (para deleitar) 5

Gestión de Procesos, Juan Bravo C. Resumen técnica las 3C EscucharInnovar Buscar las mejores prácticas 6

Gestión de Procesos, Juan Bravo C. Ejercicio técnica las 3C: Aplicado al destinatario del flujograma de información (sea el cliente o un usuario interno). Señalar cómo medir el nivel de satisfacción. En cada C identificar 6 iniciativas y detallar 2 (cada una en una lámina de PowerPoint con descripción y plan de cómo realizar) 1.Desde preguntar al destinatario 2.Desde observar casos similares 3.Desde la innovación Nota: en cada C la selección de dos iniciativas es por factibilidad interna y por mayor valor agregado al cliente. Se supone un plazo de implantación de alrededor de un mes. 7

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Objetivo: buscar causas a un problema bien identificado Relación causal: 5 Por qué e Ishikawa con Pareto Combinar los 5 por qué con Ishikawa, opciones: –El último por qué es el efecto en Ishikawa –La causa mayor es la entrada a los por qué 9 2. Relación causal Nota: se trata de la mejora de un problema específico, por lo tanto, acotar los por qué y causas a ese contexto. Cuando comienza a aparecer una causa raíz de amplio alcance (la paz mundial) es necesario comunicarla al dueño del proceso o la dirección de la organización para tratarla en otro contexto.

Gestión de Procesos, Juan Bravo C. 10 Ley de los pocos críticos Vilfredo Pareto ( ), sociólogo y economista italiano, planteó: En todo conjunto existen pocos elementos críticos y muchos triviales Joseph Juran ( ) en los años 50 aplicó estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%. Sólo un promedio, no aplica para casos particulares Es como opera nuestra intuición, la lista de amigos, la documentación de procesos y los requerimientos computacionales (unir con desarrollo en espiral) Se identifican los elementos críticos aplicando criterios

Gestión de Procesos, Juan Bravo C. Identificar el problema: señalar síntomas, elaborar el enunciado de un problema y plantear una variable crítica. Aplicar los 5 Por qué (pueden ser más o menos de 5). Al resultado de los 5 porqué aplicar Ishikawa y Pareto (puede ser comenzando a la inversa, comenzando con la causa mayor). Proponer un plan de trabajo para resolver las causas. Indicar cómo medir la variable crítica. 11 Ejercicio técnica relación causal

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