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BASES PARA UNA TEORÍA DE LA DECISIÓN Javier Medina Vásquez Profesor Titular Director Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Facultad.

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1 BASES PARA UNA TEORÍA DE LA DECISIÓN Javier Medina Vásquez Profesor Titular Director Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad del Valle Curso Planificación y Gestión Estratégica de las Políticas Públicas Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES) Santa Cruz de La Sierra (Bolivia) Mayo 4 al 15 de 2009

2 Agenda 1. La decisión estratégica y la planificación estratégica tradicional 2. Planificar y Gobernar: La planificación estratégica situacional 3. El proceso clásico de la política pública 4. La política pública con visión prospectiva

3 Gerencia Pública: Coordinación entre niveles de planificación Nacional Sectorial - Institucional Local Largo plazo Mediano plazo Corto plazo Estratégico Programático Operativo

4 1. Decisiones estratégicas Características Tipos de Decisiones EFECTOS IRREVERSIBLES ALTOS COSTOS ALTOS IMPACTOS Rutinarias Estratégicas

5 Teorías normativas La mayor parte de la teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones (decisión maker) sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de calcular con precisión, y completamente racional.normativa prescriptivaracional La aplicación práctica de esta aproximación prescriptiva (de como la gente debería hacer y tomar decisiones) se denomina análisis de la decisión, y proporciona una búsqueda de herramientas, metodologías y software para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones.análisis de la decisión Las herramientas de software más dedicadas a este tipo de ayudas se desarrollan bajo la denominación global de Sistemas para la ayuda a la decisión (decision support systems, abreviado en ingl. como DSS').softwareSistemas para la ayuda a la decisióningl.

6 Teorías descriptivas Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista, se ha creado un área de estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina más positiva o descriptiva, intentando describir que voluntad tiene el que toma la decisión, antes de que la haga.positivadescriptiva Se pensó en esta teoría debido a que la teoría normativa, trabaja sólo bajo condiciones óptimas de decisión, y a menudo crea hipótesis para ser probadas, algo alejadas de la realidad cotidiana. No obstante es posible relativizar alguna presunciones de la información perfecta que llega al sujeto que toma decisiones, se puede rebajar su racionalidad y así sucesivamente hasta llegar a una serie de prescripciones sobre el comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo comprobar qué es lo que verdaderamente ocurre en la práctica de la vida cotidiana Los dos campos están íntimamente relacionados.

7 Evolución conceptual: Enfoques 7 EXTRAPOLACIÓN MECÁNICA PLANEACIÓN CLÁSICA - Normativa -Hasta años 60 ADAPTACIÓN EMPRESARIAL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA - Prescriptiva - Hasta años 80 DESARROLLO CONCEPTUAL GERENCIA ESTRATÉGICA - Múltiples escuelas -Desde años 90 Motta, 1993

8 SÍNTESIS SOBRE LOS PARADIGMAS DE LA ESTRATEGIA Y LA PLANEACION ESTRATÉGICA Mintzberg et al, 1999

9 El arbol genealógico de las escuelas de la estrategia Normativas – Prescriptivas (50´s – 80´s) Concepción (50s) Planificación (60s) Posicionamiento (80´s) Descriptivas (80´s) Espíritu empresarial Cognitiva Aprendizaje Poder Cultural Medio ambiente Taxonómica Configuración 9 Mintzberg et al, 1999

10 SINTESIS ESCUELAS DISEÑO: La estrategia como un proceso de concepción. PLANIFICACIÓN: La creación de estrategia como un proceso formal POSICIONAMIENTO: Creación de la estrategia como un proceso analítico EMPRESARIAL: La estrategia como un proceso visionario COGNOSCITIVA: La estrategia como un proceso mental APRENDIZAJE: La estrategia como un proceso emergente. PODER: La estrategia como un proceso de negociación CULTURAL: La estrategia como un proceso colectivo AMBIENTAL: La estrategia como un proceso reactivo CONFIGURACIÓN: La estrategia como un proceso de transformación Mintzberg et al, 1999

11 Cambio de entorno y cambio de enfoques CATEGORÍAS PLANEACIÓN TRADICIONAL 1970 – 1980 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CLÁSICA 1990 – HOY GERENCIA ESTRATÉGICA PERCEPCIÓN DEL ENTORNO Relativamente estable Cambios rápidos, turbulencias, discontinuidad Alta velocidad de cambios, sorpresa, hostilidad, inestabilidad CONTROL DE ENTORNO Posibilidad de dominio Posibilidad de dominio parcial Falta de control MANEJO DEL FUTURO Predictibilidad de los factores de cambio Visión anticipatoriaVisión constructiva Conciencia de impredictibilidad 11 Motta, 1993

12 Enfoques PLANEACIÓN TRADICIONAL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ENFOQUEOCASIONAL Y CÍCLICOCONTÍNUO Y SISTEMÁTICO UNIDAD DE ANÁLISISOBJETIVOS ESPECÍFICOS NEGOCIO, PRODUCTOS Y SERVICIOS ORGANIZACIÓN Y ENTORNO ANÁLISIS DE ENTORNO EN TÉRMINOS FUNCIO- NALES: MARKETING, FINANZAS, PERSONAL, etc. EN FUNCIÓN DE LA MISIÓN Y LOS ESCENARIOS DE LA ORG. MODELO DE DIAGNÓSTICO MICROECONÓMICO PRODUCTOS, ESTRUCTURA MACROECONÓMICO, AJUSTE DE ORG. A ENTORNO MULTI- DIMENSIONAL 12 Motta, 1993

13 Enfoques PLANEACIÓN TRADICIONAL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TIPO DE FUTURO Y ENFOQUE ÚNICO PREDICCIÓN- PRONÓSTICO ALTERNATIVO ESCENARIOS MÉTODOS PREVALECIENTES CUANTITATIVOS, TANGIBLES Y CONTROLABLES COMBINACIÓN DE CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS EVALUACIÓNOCASIONAL, PUNTUAL, CORRECTIVA DE COMPORTAMIENTOS FUNCIONALES PERMANENTE, COTIDIANA, CORRECTIVA DE RUMBO ORGANIZACIONAL BASE TEÓRICAORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA GLOBAL, CONTINGENTE 13 Motta, 1993

14 Planificación estratégica: EL DISEÑO DEL FUTURO (imagen de futuro) Y LA MANERA EFECTIVA DE ALCANZARLO (rutas) Situación actual Camino Futuro 14 Ackoff (1.970)

15 ¿Qué es la estrategia? Las cinco p´s de la estrategia: Mintzberg Concepto Descripción PLAN: PAUTA DE ACCIÓN: PROCESO: POSICIÓN: PERSPECTIVA HECHO DELIBERADO (CALCULO) HECHO EMERGENTE (AZAR) COMBINACIÓN DE HECHO DELIBERADO Y HECHO EMERGENTE (CALCULO + AZAR) PUNTO A OCUPAR (MERCADO, POLITICA, SOCIEDAD) FORMA ÚNICA DE VER LAS COSAS 15 Mintzberg et al, 1999

16 Estrategias deliberadas y emergentes Estrategia realizada Intención Estratégica Estrategia no realizada Estrategia Deliberada Estrategia Emergente Mintzberg et al, 1999

17 Preguntas esenciales ¿De donde venimos? ¿Dónde estamos? ¿Para donde podemos ir? ¿Para donde queremos ir? ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? 17 Mintzberg et al, 1999

18 MISION Y OBJETIVOS AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO Escenarios Definición Estrategias Proceso básico de planificación estratégica IMPLANTACION ESTRATEGIAS Mintzberg et al, 1999

19 Componentes de la Estrategia Fijación de fines (misión, valores, metas y objetivos) Evaluación de la situación, a partir de los factores externos e internos. Hipótesis sobre la evolución futura de la organización, sus opciones y construcción de alternativas (escenarios) Formulación de estrategia para lograr los objetivos. Seguimiento y control para evaluar continuamente el logro de los objetivos 19 Mintzberg et al, 1999

20 2. DEFINICIONES CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL No debemos esperar que el mañana ocurra, porque entonces actuaremos siempre tarde ante problemas ya creados u oportunidades que no podemos aprovechar Carlos Matus Gobernar : Conducir el curso de los acontecimientos en la dirección deseada Planificar: El cálculo que precede y preside la acción. La planificación es el cálculo sistemático que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la acción…es lo contrario a la improvisación Es posible gobernar sin planificar?, es útil planificar sin el propósito de gobernar, es decir sin el objeto de conducir? Martínez, 2009

21 De la improvisación a la planificación Improvisación Planificación Cálculo intuitivoCálculo asistémico Cálculo técnico científico Cálculo sistémico situacional No planificación Planificación inmediatista Planificación determinista Planificación Estratégica Situacional Martínez, 2009

22 planificar gobernar Alternativas Toma de decisiones problemas conocimientos intereses políticas cálculoacción Normas y mandatos Presión política y social PROCESO DE GOBIERNO Martínez, 2009

23 Modelos de planificación – Estilos de gobierno P. InmediatistaP. DeterministaP. Situacional Voluntarismo político Dogmático Pragmático Estratégico El modelo de planificación que predomina en la gestión pública caracteriza el estilo que predomina en el gobierno, es decir, el modo de conducción que domina el Gobierno del Estado Martínez, 2009

24 El gobierno se justifica en la medida que existe la necesidad de coherencia entre actores e intereses que se oponen, para orientarse en una dirección deseada (juego social) La mayoría de los problemas que conforman la agenda de Gobierno son del tipo cuasi-estructurados (el sistema social ) La planificación es cosa de hombres…. El hombre individuo (interés particular) vrs el hombre colectivo (interés social). La planificación se justifica porque es necesario pensar antes de actuar, es necesario apuntar al blanco antes de disparar, pero también porque es necesario construir un puente entre el presente y el futuro e incorporar los aprendizajes del pasado El objetivo de la planificación no es un blanco fijo, carente de inteligencia ni exento de conflicto El contexto del Gobierno Martínez, 2009

25 Lo que se espera del Gobierno Los gobiernos se evalúan por sus resultados. La gente espera que le resuelvan los problemas. resultados resistencia adversidad rechazo incertidumbres oposición No control Apuestas de gobierno Al azar tecnopolitica Capacidad de anticipar objetivos obstáculos control Martínez, 2009

26 El triangulo de Gobierno Proyecto de gobierno Capacidad de gobierno Gobernabilidad Cálculo para Seleccionar el norte Cálculo de poder Cálculo previsivo Martínez, 2009

27 El gobierno y la planificación se desarrollan en un medio resistente, conflictivo, en movimiento constante, donde coexisten visiones diferentes, objetivos y recursos de poder diversos. Gobernar y planificar se refieren al intento de los hombres por someter los acontecimientos a la voluntad humana…..la dificultad de actuar sobre la realidad venciendo un movimiento y una resistencia es lo que justifica la planificación. El gobierno se refiere a la acción y la planificación al cálculo que precede y preside la acción. El cálculo o la planificación y la acción no deben separarse….si el plan no precede la acción es inútil, si no la preside es superfluo, la acción sin el cálculo es mera improvisación (Matus) El tipo de cálculo da cuenta del modelo de planificación. El modelo de planificación caracteriza el estilo de gobierno predominante. Al gobierno se le piden resultados, pero estos deben alcanzarse en un medio resistente y nebuloso. La capacidad de anticiparse a los acontecimientos (previsión) garantiza la calidad de las apuestas de gobierno. La capacidad de gobierno es en parte la capacidad de planificación Conclusiones Martínez, 2009

28 3. El proceso clásico de la política pública 1. Funciones de Comportamiento: Demanda de Política Pública 2. Funciones de Comportamiento: Oferta de Política Pública. 3. Análisis del Entorno de la Política Pública 4. Análisis de restricciones 5. Diseño de Política y toma de decisiones Ortegón, 2008

29 El proceso de la política públicaEjemplos de Técnicas 1. Funciones de Comportamiento: Demanda de Política Pública Necesidades de la población: - Árbol de Problemas 2. Funciones de Comportamiento: Oferta de Política Pública. Capacidades de respuesta del Estado: - Árbol de Fines y Medios 3. Análisis del Entorno de la Política Pública y Análisis de opciones Alternativas de Solución: -Desagregación conceptual - Análisis de Actores, gobernabilidad y gobernanza - Análisis de inclusión y cohesión social 4. Análisis de restricciones y capacidades del Estado Programación Presupuestaria Liderazgo y partidos políticos 5. Diseño de Política y toma de decisiones Gestión Pública: Integración entre Estado, mercado e instituciones Instrumentos fiscales, tributarios, monetarios, e incentivos Ortegón, 2008

30 Proceso de la Gestión Pública Diagnóstico Situación Actual Análisis de Opciones Coordinación Rol de actores Asignación de Recursos Evaluación de Impactos Ortegón, 2008

31 Conceptos fundamentales Planificación Estratégica: Presupone un proceso sistémico y participativo para alcanzar determinados objetivos. Es un proceso de gobernar y a la vez, instrumento de cambio con elementos de información, alternativas, consecuencias, recursos e instrumentos para lograr unos objetivos. Ciclo de la Planificación Estratégica: Respuesta a doce Preguntas. Cuál es el problema, qué queremos solucionar, cómo resolverlo, con quién, por qué, dónde, cuándo, para quién, cuánto, de qué manera, qué puede suceder, Qué puedo hacer.

32 Para los pioneros de los años 50 & 60 « Ver lejos, amplio, profundo, tomar los riesgos, pensar en el hombre» Gaston Berger Michel Godet y Futuribles después de los años 70 « Ver de otra manera (refutar los estereotipos) Ver de/en conjunto (apropiación) Utilizar herramientas para el rigor colectivo» Godet, Seis Ideas Claves de la Prospectiva

33 Gestión del conocimiento Prospectivo Imágenes Visiones Teoría Información Conocimiento MétodosProcesosSistemas Productos Resultados Decisiones Aprendizaje Retroalimentación Rupturas y hechos portadores de futuro. Potencialidades del presente

34 El MARCO ESPACIO – TEMPORAL: Factores críticos PROYECTO- ORGANIZACIÓN SECTOR – REGIÓN NACION REGLAS DE JUEGO MUNDIALES TIEMPO 2020 ENTORNO GLOBAL ESPACIOESPACIO Medina & Ortegón (2006)

35 Continuidad y ruptura RUPTURA CORTO PLAZO – MEDIANO PLAZO – LARGO PLAZO 2020 ENTORNO GLOBAL ESPACIOESPACIO Medina & Ortegón (2006) CONTINUIDAD

36 Factores de cambio (driver´s) Son los factores generadores que pueden influir sobre la estructura de una industria, sector o mercado Natural Social Temporal Complejidad Apertura Causalidad Gobernabi- lidad Indetermi- nación Medina & Ortegón (2006)

37 Cambios sociales básicos Indeterminación ComplejidadComplejidad Medina & Ortegón (2006)

38 Certeza Riesgo Incertidumbre Ambiguedad Espacio de trabajo del planificador ComplejidadComplejidad Indeterminación Medina & Ortegón (2006)

39 Niveles de Complejidad/Indeterminación Certeza - Predicción Riesgo - Pronóstico Medina & Ortegón (2006)

40 Niveles de Complejidad/Indeterminación Incertidumbre - Prospectiva Ambigüedad – Pensamiento Complejo Medina & Ortegón (2006)

41 Predicción Pronóstico Prospectiva Pensamiento Complejo Medina, 2006 ComplejidadComplejidad Indeterminación - Enfoque Espacio de trabajo del planificador

42 Proceso prospectivo Definición del Sistema - Entorno Mundial - Reglas de juego Identificación y priorización de variables Imágenes y visiones de futuro Estrategias Poder y Estrategia de los Actores Sociales

43 Comparación de opciones de política pública OPCION 1: OPCIÓN 2 Exploración lineal: Definición de problema Árbol Objetivos Directa – corto plazo Menos costosa (aparente- mente) Menor información Menos rupturas Más focalizada Política pública de corto plazo Exploración amplia y compleja Indirecta – largo plazo Más Costosa (dependiendo…) Mayor información Más rupturas Mayor nivel de abstracción Política pública de largo plazo

44 ¡MUCHAS GRACIAS! Dirección de Investigaciones y Postgrados, Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad del Valle Cali, Colombia

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