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1 Planificación Estratégica en organizaciones públicas Curso-Taller: Gestión Estratégica en la Función Pública Dirigido a Magistrados y Funcionarios del.

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2 1 Planificación Estratégica en organizaciones públicas Curso-Taller: Gestión Estratégica en la Función Pública Dirigido a Magistrados y Funcionarios del Sector Justicia Proyecto de Apoyo al Fortalecimiento del Poder Judicial. PNUD Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social. ILPES/CEPAL LIMA, PERÚ 22 al 25 de Octubre de 2008 Marianela Armijo Consultora Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL

3 2 Contenido Presentación Qué es y para qué sirve la Planificación Estratégica (PE) en las Organizaciones Públicas Requisitos El proceso de Planificación Estratégica Los conceptos y ejemplos Factores críticos para un buen uso de la PE en el ámbito público Aplicación de la PE en algunos países

4 3 ¿Qué es la Planificación Estratégica? Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y evaluación de gestión (*) Anthony Robert N. El Control de Gestión Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

5 4 Contexto de la Planeación Estratégica (PE): Presupuesto orientado a resultados Planes Estratégicos acompañan Formulación Presupuesto La PE provee información sobre indicadores y metas para monitorear y evaluar Los indicadores que se crean a partir de la PE permitirían mejorar transparencia y Rendición de Cuentas La fase de PE facilita priorizar objetivos y asignación de recursos que permitan alcanzar los resultados esperados. La PE permitiría facilitar la identificación de objetivos y metas asignando responsables por la gestión La PE permitiría proveer información sobre lo que las entidades quieren hacer con los recursos asignados y cuales son los logros esperados (productos, resultados intermedios y finales) La PE posibilita generación indicadores estratégicos que facilitan la transparencia tanto al interior de la entidad como hacia fuera)

6 5 Para qué usamos Planificación Estratégica

7 6 Quienes somos,que hacemos y para quienes Que esperamos lograr, donde queremos ir Cómo podemos llegar Como sabemos que llegamos Objetivos Estrategias Indicadores de Desempeño Misión La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planeamiento

8 7 ¿Por qué hacer PE en el ámbito público?

9 8 Apoyo al establecimiento de prioridades, asignación, evaluación Apoya el proceso de definición de prioridades y políticas de gobierno Como insumo para la programación y formulación presupuestaria Apoyo para el establecimiento de indicadores de desempeño que permite el monitoreo y la evaluación QUE HARAN LOS SECTORES, INSTITUCIONES Y PROGRAMAS COMO MEDIR Y EVALUAR COMO ASIGNAR RECURSOS

10 9 Al interior de las entidades Validan y fundamentan el valor público de la organización……Misión…frente a otros (M. Hacienda, Planificación, Congreso, Ciudadanos) Por mandato…. Directivos y funcionarios encuentran un cauce para discutir lo mejor para el futuro de la organización….Obj. Estratégicos Buscan una manera para contar con un proceso ordenado de implementación de los objetivos y estrategias y poder medir el desempeño……

11 10 ¿Cuál es la especificidad de la PE en el ámbito público?

12 11 Análisis del entorno y del ambiente interno Usuarios-ciudadanos v/s clientes Dificultad para establecer los fines, propósitos y resultados esperados Muchas veces es solo una herramienta referencial para establecimiento de prioridades y la formulación presupuestaria Especificidades PE ámbito público

13 12 La metodología de PE depende de los diferentes niveles de decisión gubernamental en que se aplica Planeación Nacional de Desarrollo –Lineamientos Estratégicos Prioridades Sectoriales (Metas Sectoriales) Prioridades Estatales Planificación Estratégica Institucional- Ministerial Planificación Estratégica Programa (Entidad descentralizada, etc) Programación Anual Operativa

14 13 EL proceso de Planificación Estratégica

15 14 MISION VISION ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS o LINEAS DE ACCION PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES INDICADORES PLAN ESTRATEGICO RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO:PRODUCTOS, USUARIOS, EFECTOS ESPERADOS FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO PROPOSITOS FUNDAMENTALES CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS PRESUPUESTO

16 15

17 16 Los distintos niveles organizacionales determinan diferentes tipos de indicadores Planificación Estratégica Dirección Planificación Estratégica DIVISIONES/DEPARTAMENTOS AREAS DE APOYO Muchas veces no se da una Integración ordenada Y formalizada

18 17 Conceptos Visión Misión: Productos-Usuarios Objetivos Estratégicos Metas Indicadores

19 18 VISION Valores y principios de la organización que orienta y dar el marco para el accionar de su propósito, imagen objetivo. SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL ESTADO, AGIL, EFICIENTE Y PROACTIVA,FOCALIZADA EN LA ATENCION DE SUS USUARIOS Y CON UNA PRESENCIA DESTACADA EN LA COMUNIDAD Instituto de Normalización Previsional

20 19 ¿Cómo se redacta? Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.

21 20 MISION Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción, establece su mandato Fija los los propósitos, fines y límites de la organización Señala la dirección de las acciones a seguir

22 21 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION: ¿ PARA QUÉ EXISTE LA INSTITUCION/PROGRAMA? ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA? ¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS? ¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI. ¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DE LA INSTITUCION/ PROGRAMA?

23 22 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION: ¿ CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA ACTUAL? ¿CUÁL ES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DE LA INSTITUCION/PROGRAMA?

24 23 El valor de una organización no se limita al valor operativo de la MISION ACTUAL ¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?

25 24 Aspectos a considerar en la declaración de la Misión Nivel de concreción o abstracción: Ejemplos: Humanizar el trato a los jóvenes Departamento Juvenil de Massachusetts. USA Reducción de la contaminación Departamento Medio Ambiental. USA. Riesgo implícito en los compromisos asumidos: ¿Cómo se rinde de cuentas de los resultados comprometidos?

26 25 Utilidad de una buena declaración de Misión Establecen el marco que justifica la intervención pública en el ámbito de responsabilidad Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la institución Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público esperado

27 26 Misión Institucional: Defensoría Penal Pública. Chile Proporcionar defensa penal de alta calidad profesional a las personas que carezcan de abogado por cualquier circunstancia, velando por la igualdad ante la ley, por el debido proceso y actuando con profundo respeto por la dignidad humana de nuestros representados.

28 27 Cuando es necesario reformular la Misión El Programa o Entidad ha tenido una evaluación que recomienda la revisión del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algún tipo de bien o servicio.

29 28 Cuando es necesario reformular la Misión A partir de un diagnóstico organizacional se detecta que es necesario una ampliación de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del país, lo cual implica ampliar el ámbito de acción del Programa o la Entidad.

30 29 Cuando es necesario reformular la Misión A partir de una política gubernamental se priorizan acciones en determinado sector, dándose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la ejecución de dicha política

31 30 Análisis de productos y usuarios Para lograr una formulación consistente de la misión QUE-PARA QUIEN, deben definirse cuales son los: PRODUCTOS ESTRATEGICOS, FINALES USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS

32 31 PRODUCTOS FINALES Principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo Prioridad Estratégica: relacionado con el mandato legal, las prioridades de gobierno, las prioridades institucionales. Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permanente, cautiva. Número de transacciones: significativa

33 32 Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio). Importancia para la información externa: Alta Productos Finales

34 33 PRODUCTOS INTERMEDIOS Subproductos obtenidos a partir de los insumos ocupados para la obtención del producto final No son productos críticos No necesitan un monitoreo regular Baja importancia para la información externa

35 34 Definir productos finales e intermedios, clave para la evaluación PF1PF2PF3PF4 PI 1.1 PI 1.2 PI 2.1 PI 2.2 PI 3.1 PI 3.2 PI 4.1 PI 4.2 PI 4.3 EVALUACION ESTRATEGICA Cuantos Productos a quienes Costo PF/I Resultado Intermedio Final- Impacto A A A A2.1. 1,2 A3.2A3.1A A4.A OPERATIVA IIIIIIIIIIII Costo PI/ PI/Nº Trabajadores Costos Insumos Nº de trabajadores III U1 U4U3U2 USUARIOS EXTERNOS PRODUCTOS FINALES PRODUCTOS INTERM.

36 35 Productos Estratégicos: Defensoría Penal Pública NúmeroNombre Objetivos Estratégicos a los cuáles se vincula 1 Prestación del servicio de defensa penal pública Representación en Tribunales de personas imputadas o acusadas en un proceso penal acorde con la voluntad y los intereses del imputado. Atención de testigos e imputados, durante la prestación de la defensa penal ante los intervinientes en el sistema de enjuiciamiento criminal. Las pericias que se deban ejecutar, según la estrategia de defensa y la línea de investigación. Atención y orientación a imputados que tenga la medida cautelar de prisión preventiva. 1,2,3 2 Control y supervisión del servicio de defensa penal pública Inspecciones Auditorias externas Informes semestrales y finales de las personas naturales y jurídicas que prestan defensa penal pública Informes de reclamaciones de los beneficiarios de la defensa penal pública 2 3 Informes del Sistema Informático de Gestión de Defensa Penal Pública Informes estadísticos y de gestión de la prestación del servicio de defensa penal Informes de gestión de peritajes Informes de gestión del programa de atención a testigos e imputados Informes de apoyo a la gestión de defensa penal (SIAR) 1,2,3

37 36 Usuarios Externos, Población Objetivo, Beneficiario Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio Población potencial corresponde a la población total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa y por ende pudiera ser elegible para su atención Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de ella Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido atendidos por el programa.

38 37 Clientes/ Usuarios /Beneficiarios NúmeroNombre 1 Toda persona imputada o acusada por un crimen, simple delito o falta que sea de competencia de un juzgado de garantía o de un tribunal de juicio oral en lo penal y las respectivas Cortes, en su caso, y que carezca de abogado. Se considera aquellas personas que son imputables por edad, es decir, de 18 años y más que según cifras del censo del 2002 son personas y aquellas entre 16 y 18 años que previamente hayan sido declaradas con discernimiento. 2 Ministerio de Justicia Los Usuarios en el Ministerio de Justicia incluyen sus autoridades a nivel nacional, como regional (seremis) y profesionales. 3 Comisión Coordinadora de la Reforma Procesal Penal La Comisión se encuentra compuesta por las siguientes autoridades: Sr Ministro de Justicia (que la preside); Presidente de la Corte Suprema; Fiscal Nacional del Ministerio Público; Defensor Nacional; Un Ministro de la Corte Suprema; Presidente del Colegio de Abogados; Subsecretario de Justicia; Un Fiscal Regional y el Secretario Ejecutivo de la Comisión (Jefe de la Unidad Coordinadora de la Reforma Procesal Penal) 4 Familiares de los imputados, acusados o condenados (se considera un familiar por cada imputado). se considera un familiar por cada imputado 5 Congreso Nacional Corresponde a los Diputados y Senadores, en especial la Comisión de Hacienda y la Comisión Constitución, Legislación y Justicia. 6 Ministerio de Hacienda Los usuarios incluyen a sus autoridades y a los profesionales de la Dirección de Presupuestos. 7 Consejo de Licitaciones de la Defensa Penal Pública El Consejo se encuentra integrado por el Ministro de Justicia o en su defecto, el Subsecretario de Justicia, quien lo presidirá; el Ministro de Hacienda o su representante, Ministro de Planificación y Cooperación o su representante, un académico con más de 5 años de docencia universitaria en las área del Derecho Procesal Penal o Penal, designado por el Consejo de Rectores y un académico con más de 5 años de docencia universitaria, en las áreas de Derecho Procesal Penal o Penal, designado por el 8 Poder Judicial Corresponde a Jueces de Garantía, Jueces de Tribunal Oral en lo Penal y la Corporación Administrativa del Poder Judicial, además de las Cortes de Apelaciones y la Corte Suprema. 9 Universidades y Centros de Estudios Nacionales e Internacionales. Usuarios: Defensoría Penal Pública

39 38 La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar las ventajas. Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas ministeriales Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿ Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión? OBJETIVOS ESTRATEGICOS

40 39 Objetivos Estratégicos Constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.

41 40 Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de: programación procesos cobertura calidad oportunidad del servicio, etc Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar OBJETIVOS ESTRATEGICOS

42 41 Cómo se redactan? Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o transformación que se esperan con las políticas a cargo de la Institución Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc. Evitar los esfuerzos tales como Contribuir, Fomentar, Procurar (con excepción cuando se comparten resultados con otras instituciones) La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad Deben responder a que problema social o aspecto relacionado con la misión que responde

43 42 Objetivos Estratégicos: Defensoría Penal Pública Objetivos Estratégicos NúmeroDescripción 1 Asegurar la cobertura nacional del servicio de defensa penal pública a través de defensores locales institucionales y defensores licitados. 2 Asegurar la calidad de las prestaciones del servicio de defensa penal pública, a través del cumplimiento de estándares básicos, el desarrollo de peritajes y la adecuada atención de comparecientes a juicios y audiencias. 3 Asegurar el funcionamiento del sistema de licitaciones de defensa penal, a través del uso eficiente del marco presupuestario disponible y conforme a las directrices emanadas del Consejo de Licitaciones de la defensa penal pública. Fuente:www.dipres.cl

44 43 Algunas preguntas validadoras de los Objetivos Estratégicos Objetivo Estratégico 1 Objetivo Estratégico 2 Objetivo Estratégico 3 Son consistentes con la misión de la entidad, ya sea por los efectos o resultados esperados al interior de la organización (reestructuración, mejora en los procesos productivos, etc.) o en sus clientes, usuarios o beneficiarios (cobertura, calidad del servicio, entre otros); y consistentes con las Prioridades Institucionales Permiten ser especificados en efectos o resultados deseados, susceptibles de revisar y evaluar. Pueden ser traducidos en tareas asignables a personas o equipos. Son factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles. Es posible de traducir en objetivos específicos o metas.

45 44 Estrategias La definición de las estrategias debe permitir: Establecer un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e integrador para la institución Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en las áreas clave de los productos y servicios que son brindados. Por ejemplo: servicios brindados en todo el país, procesos productivos con tecnología de alto estándar -Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización desarrollará Desarrollar un Plan de Acción (Plan Operativo)

46 45 O.E 1 INSTITUCIONA L O. E 1 Programa 1 O. E Programa 2 O. E Programa n O. E 2 Programa 1 MISION INSTITUCIONAL Misión Programa 1 Misión Programa 2 Misión Programa n RELACION ENTRE LA MISION INSTITUCIONAL, PROGRAMATICA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

47 46 Una inmediata relación entre la Misión Institucional (Secretaría) y la Misión de los Programas es como el Propósito o quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la Implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional…..en todos sus tamaños y sectores……inserción….oportunidades de empleo….de calidad.. generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional…. Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional Programa de Apoyo a la Microempresa Programa de Innovación y Tecnología Fondo de Promoción del Empleo y la competitividad Misión de una Secretaría de Comercio e Industria: La Secretaría de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo e implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaños y sectores, y su inserción en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de empleo de calidad, generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional.

48 47 Tipo de Indicadores Misión Institucional Expresa un propósito cuyo resultado afecta a la comunidad en general O. E 1 De Resultado Final o Impacto (Outcome), donde los resultados pueden ser producto de varias entidades Resultados finales e intermedios Los efectos medidos se atribuyen directamente al ámbito de atribución de la Secretaría a través de los Programas que tiene a su cargo Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que contribuye a la Misión Objetivo Estratégico Institucional RELACION ENTRE LA MISION, OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES

49 48 Factores críticos para la aplicación de la PE en el ámbito público Metodología de PE simple de aplicar y que sirva de apoyo al ciclo de presupuesto Articulación de la PE institucional con la Planificación operativa Existencia de compromiso y liderazgo de los directivos Capacidad de internalizar la PE en la institución y contar con apoyo de tecnologías La PE como un apoyo para la rendición de cuentas

50 49 (*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión. Anthony Robert N. El Control de Gestión Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

51 50 Planificación Estratégica y Presupuesto orientado a resultados Planes Estratégicos Institucionales Plan Operativo Institucional Presupuesto Plan Financiero Multianual Plan Nacional de Inversiones Plan Nacional de Desarrollo METAS SECTORIALES Planificación Estratégica Programas??? Planificación Estratégica Programas???

52 51 Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática Compromiso y liderazgo de los directivos

53 52 La PE debe ser parte de los procesos de la institución Apoyarse de una Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación) Contar con tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión. Internalización de la PE en la institución y apoyo de tecnologías

54 53 Apoyar la rendición de cuentas Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas. Comunicación de los resultados de la planificación estratégica

55 54 Dificultades para ejecutar las estrategias que surgen de la PE Falta de articulación entre la Planificación Estratégica y operativa Inflexibilidades presupuestarias Restricciones o lentitud de procesos administrativos claves para asegurar las inversiones Tipo de productos difícil de cuantificar, o costear Falta de gestores ¿qué área es responsable? Desvinculación entre los Obj. Estratégicos y los Planes y Proyectos

56 55 Aplicación PE en algunos países

57 56 Chile: Definiciones Estratégicas en el Presupuesto

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