Capitulo N.8. LIDERAZGO El liderazgo para la calidad: Los lideres pueden surgir de grupos y hacerse cargo, no a causa de un derecho que se les ha concedido,

Presentación del tema: "Capitulo N.8. LIDERAZGO El liderazgo para la calidad: Los lideres pueden surgir de grupos y hacerse cargo, no a causa de un derecho que se les ha concedido,"— Transcripción de la presentación:

1 Capitulo N.8. LIDERAZGO El liderazgo para la calidad: Los lideres pueden surgir de grupos y hacerse cargo, no a causa de un derecho que se les ha concedido, sino por su demostrada capacidad para influir y dirigir a las personas. En las organizaciones los lideres son vistos como individuos que influyen positivamente en las personas y a través de la utilización de recursos, aseguran los objetivos establecidos.

2 Como influyen los lideres – Los intereses del poder Concluyen que lo que distingue a los lideres de la calidad total de los lideres comunes es la manera en la que ellos aprenden y comparten lo que han aprendido. Indican que le poder es la capacidad de afectar el comportamiento de los demás.

3 Teorías del liderazgo: Las cualidades del líder: Las cualidades pueden verse como características particulares que supuestamente diferencian a los lideres de los que no lo son; se considera que son características: - La inteligencia El carisma - La fortaleza - El coraje - La auto confianza

4 Bass (1981) indico que hay cinco correlaciones con el líder
Bass (1981) indico que hay cinco correlaciones con el líder. Estas son inteligencia, dominio, confianza en si mismo, conocimientos relacionados con el trabajo, gran motivación y energía. La teoría de las cualidades del líder trato de desarrollar un medio por el cual podía ser elegido un líder, ya que se presumía que las cualidades eran inherentes – eran algo con lo que se nacía, mas que algo que se podía aprender.

5 Las cualidades del comportamiento del líder
Las cualidades del comportamiento del líder. Los comportamientos podían ser observados, mientras que las cualidades solo podían ser interpretadas y en el mejor de los casos, extrapoladas de los comportamientos. .

6 Las cualidades situacionales del líder: Se han desarrollado una serie de aproximaciones para evaluar las variables clave del liderazgo situacional. Estas aproximaciones incluyen las siguientes: - Autocrático – Democrático

7 Lo siguiente indica el estilo de liderazgo. 1
Lo siguiente indica el estilo de liderazgo. 1. El líder toma una decisión y la anuncia 2. El líder vende la decisión 3. El líder presenta ideas e invita a hacer preguntas 4. El líder presenta una alternativa de decisión – sujeta a cambiar. 5. El líder presenta un problema, obtiene sugerencias para solucionarlo y toma una decisión.

8 6. El líder define los limites y pide al grupo que tome una decisión. 7. El líder permite que los subordinados funcionen dentro de unos limites definidos por el líder. Auto liderazgo: El auto liderazgo implica que las acciones y actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las habilidades, educación,

9 compromiso, conocimientos y motivación para llevar a cabo por si mismos sus tareas relacionadas con el trabajo y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para lograr sus objetivos. Las implicaciones del auto liderazgo incluyen: 1. Reducir las necesidades de los directores y sus requerimientos específicos del trabajo.

10 2. Aumentar la necesidad de los programas de formación y educación continua. 3. Reculturizar las técnicas de gestión para aprovechar las ventajas del nuevo estilo de liderazgo. 4. Aumentar el riesgo de fracaso si la fuerza de trabajo no se compromete con el necesario acuerdo.

11 5. Incrementar el tiempo necesario para desarrollar la cultura de autoliderazgo. 6. Aumentar la coordinación necesaria en todos los niveles de organización. 7. Reconciliar los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad tales como BS EN ISO 9000 (UNE EN ISO 9000). 8. Encarar eficazmente la necesidad de compartir la información apropiada

12 MOTIVACION 1. La naturaleza de la motivación: Este es un requisito básico en la aplicación de las técnicas de la gestión de calidad, ya que son las personas las que realmente llevan a cabo el trabajo en una organización y los directivos han adoptado esas técnicas para mejorar los rendimientos individuales.

13 2. Teorías de la motivación: Anteriormente se desarrollaron por parte de los directivos planes de incentivos y su único control real de la situación se ejercía a través de la aplicación de incrementos en los sueldos. TEORIAS DE LA NECESIDAD: Las necesidades pueden verse como un impulso interno básico de un individuo.

14 Maslow identifico que había cinco necesidades. Estas incluyen: 1
Maslow identifico que había cinco necesidades. Estas incluyen: 1. Necesidades fisiológicas 2. Necesidades de seguridad 3. Necesidades sociales 4. Necesidades de estima 5. Autorrealización.

15 Las teorías cognoscitivas (proceso) Esas teorías de la motivación difieren de las teorías de la necesidad, por tratar de evaluar los procesos internos del pensamiento que influyen en el comportamiento. Las principales teorías serán consideradas aquí son: Las teorías de las expectativas, de equidad y de la fijación de objetivos.

16 TEORIAS DEL RESFUERZO: La teoría del refuerzo no tiene en cuenta los procesos del pensamiento que determinan el comportamiento. Tipos de refuerzo: Existen cuatro tipos de refuerzo. Estos son: 1. Refuerzo positivo 2. Refuerzo negativo 3. Castigo 4. Extinción

17 Revisión del Capitulo. El liderazgo es un intento de influir en los individuos de manera positiva a llevar a cabo tareas y responsabilidades que el líder considera que son importantes. Existen tres categorías de liderazgo. Estas son: 1. Cualidades: Características singulares que diferencian a los lideres de los que no lo son.

18 2. De comportamiento: Un proceso de aprendizaje visible que avala la base de que a los lideres se les puede enseñar. 3. Situacionales: Sugiere que los factores que dependen de la situación son importantes debido a que los estilos de liderazgo son aplicables en mayor medida en una situación antes que en otra.

19 Capitulo 9. DINAMICA DE GRUPOS.
¿ Que es un grupo? R/ Se define un grupo como dos o mas personas que trabajan para lograr objetivos comunes.

20 Características de un grupo 1
Características de un grupo 1. Pretenden alcanzar propósitos u objetivos comunes 2. Sentido de identidad compartido tanto interno como externo 3. Oportunidades de participación e interacción 4. Cohesión 5. Forma de estructura – líder y seguidores 6. Capacidad de aprobación con respecto a sus miembros

21 TIPOS DE GRUPOS EXISTENTES EN LAS ORGANIZACIONES 1-Grupos formales
TIPOS DE GRUPOS EXISTENTES EN LAS ORGANIZACIONES 1-Grupos formales Grupos informales Desarrollo del grupo Los grupos atraviesan distintas etapas de desarrollo en sus actividades de funcionamiento, ya sean formales o informales.

22 Tuckman (1965) cree que los grupos atraviesan cinco etapas
Tuckman (1965) cree que los grupos atraviesan cinco etapas. Las etapas son: 1. Formación Discusión 3. Normalización Actuación 5. Disolución - Formación: Los miembros determinan las reglas básicas para su alianza para lleva r a cabo sus tareas y responsabilidades

23 - Discusión: En esta etapa es donde las personas investigan si pueden influir en las actividades del grupo y prueban diferentes resultados tanto en la orientación al proceso como a la tarea. - Normalización: Una vez que las cuestiones del liderazgo y el control se han resuelto de forma amistosa.

24 - Actuación: Este es el resultado esperado de la formación del grupo, se ocupa de funcionar tan eficazmente como sea posible, aunque el grupo podría no rendir adecuadamente como pretendía la organización. Disolución: Esta es la etapa en la que los miembros se preparan para la disolución del grupo y buscan otras alianzas con otros grupos o individuos.

25 EFICACIA Y EFICIENCIA DEL GRUPO Las características que probablemente afectaran al rendimiento del grupo generalmente se sitúan en dos áreas – aportaciones y proceso del grupo. Aportaciones de los grupos Estas incluyen la composición, el atractivo, los roles del grupo y la dimensión que se pretende que tenga el grupo.

26 Proceso del grupo Los factores que afectan al proceso de grupo y su consecuente eficacia incluyen las normas y la conformidad del grupo. Normas y conformidad de grupo Todos los grupos, tanto formales como informales, tienen conjuntos de estándares para el comportamiento, las actitudes e incluso la percepción de sus miembros.

27 En los grupos también varia la forma en la cual la normativa ejerce presión, la intensidad de estas presiones y los objetivos de estas presiones. Una indicación del tipo y contenido de las normas que un grupo puede desarrollar es: 1. Igual productividad y calidad del rendimiento 2. Se espera que los miembros cumplan con la parte que les corresponde. 3. Rotación del liderazgo

28 4. Puntualidad en cualquier reunión. 5. Rotación en la localización. 6
4. Puntualidad en cualquier reunión. 5. Rotación en la localización. 6. Fomentar un entrono en el que los miembros del grupo escuchan a los otros miembros del grupo. Construcción de equipos Debido a que el desarrollo del grupo tiene un gran impacto en el rendimiento del grupo, tiene sentido el hacer llegar los grupos a la etapa de actuación tan rápidamente como sea posible.

29 Los equipos eficaces manifiestan: 1
Los equipos eficaces manifiestan: 1. Atención cohesiva a objetivos comunes 2. Comprensión de estos objetivos por cada uno de los miembros. 3. Medida del rendimiento individual 4. Expectativas mutuas por parte de cada miembro del grupo en lo que respecta al rendimiento y al comportamiento.

30 Los equipos eficaces reúnen las siguientes características: 1
Los equipos eficaces reúnen las siguientes características: 1. La atmósfera tiende a ser relajada, agradable e informal 2. La gente expresa tanto sus sentimientos como sus ideas. 3. Están presentes las discusiones y el desacuerdo, pero se centran en las ideas y los métodos, no en las personalidades y las personas.

31 4. El grupo es consciente de su funcionamiento. 5
4. El grupo es consciente de su funcionamiento. 5. Cuando se deciden las acciones, se realizan asignaciones claras y se aceptan por los miembros. CONFLICTO: El conflicto es el proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra ha frustrado, o esta a punto de frustrar algún asunto.Tiene sus orígenes en las diferencias en los objetivos, intereses, esfuerzos, enfoque, plazos, actitudes, etc.

32 El conflicto tiene una serie de causas. Estas incluyen. 1
El conflicto tiene una serie de causas. Estas incluyen. 1. Interdependencia de las tareas – 2. Diferentes objetivos claves – Gestión de conflictos: Hay muchas formas de gestionar los conflictos en un grupo. Las tres principales son a través del cambio de factores situacionales, la elaboración de objetivos primordiales e interpersonales.

33 Comunicación: La comunicación puede verse como la “ transferencia de información desde el emisor hasta el receptor, siendo esta información comprendida tanto por el emisor como por el receptor. Por que es importante la comunicación en los grupos. En la organización orientada hacia la calidad, la comunicación es una necesidad absoluta.

34 En las organizaciones orientadas hacia la calidad, los grupos prefieren redes descentralizadas – independientemente de la tarea Tipos de comunicación: La comunicación en la gestión, como en cualquier forma social de comunicación, tiene dos tipos principales – verbal y no verbal. - Comunicación Verbal: Esta formada por el uso oral o escrito de las palabras para comunicar un significado. - Comunicación no verbal: Se produce cuando la comunicación tiene un lugar sin la intervención de los medios orales o escritos.

35 El proceso de la comunicación: Los diferentes componentes son: - Codificación - Emisor - Medio por el cual fluyen los mensajes - El receptor - La descodificación Configuraciones de la comunicación en los grupos Las diferentes configuraciones de la comunicación han sido desarrolladas a lo largo de los años y cada una de ellas tiene sus ventajas y sus inconvenientes.

36 Estas configuraciones pueden descomponerse en centralizadas y descentralizadas Configuraciones centralizadas: Estas incluyen las redes en V inversa, en Y, de rueda y en cadena. Configuraciones descentralizadas: Las redes descentralizadas ofrecen una mayor flexibilidad en el funcionamiento y, por este motivo, proporcionan un entrono mas eficaz en el cual comunicarse.

37 Capitulo 10. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Definición de gestión de recursos humanos(GRH): La GRH es el proceso de diseño de las medidas y actividades de la fuerza de trabajo para mejorar la eficiencia y eficacia del funcionamiento de la organización. Con respecto a esto, la calidad y los recursos humanos están en sintonia. Ambos tratan de garantizar que los objetivos de la organización se cumplen de forma eficaz.

38 GRH Y GCT Los aspectos de la gestión de la fuerza de trabajo se incrementan cuando consideramos la actualización de la cultura a las filosofías y las técnicas de la gestión de la calidad. La clave principal para las técnicas de calidad eficaces es la gestión de los recursos humanos. Este proceso es necesario orientarlo internamente, pero dirigido al exterior.

39 Debido a que la GRH esta relacionado con las personas, determinar el efecto de los cambios estructurales en forma de nuevas responsabilidades, tareas y requerimientos de ciertas habilidades implica la comprensión del probable impacto en las necesidades del personal actual y futuro (si lo hay) y de las necesidades de entrenamiento y formación que surgen como resultado de cambio.

40 Puede verse la GCT como orientada hacia las relaciones humanas, mientras que la GRH tradicional parece estar orientada hacia los sistemas. Las relaciones incluyen aspectos de grupo y procesos organizativos, liderazgo y motivación, etc.Los sistemas incluyen el diseño del trabajo, ingeniería, facilidades de producción, control del rendimiento, relaciones laborales, etc.

41 La planificación de los recursos humanos
La planificación de los recursos humanos. La planificación se ha convertido en una cuestión importante en la gestión de los recursos humanos. Componentes de la planificación de la GRH. - El análisis de la situación externa: Incluirá una valoración de las tendencias económicas, legales y sociales pasadas y presentes que podrían afectar a la gestión futura de los recursos humanos.

42 - El análisis de la situación interna: Incluirá valoraciones de los procesos presentes y futuros, de la línea de producción y de las necesidades de personal. Un sistema de dos niveles proporciona la base para gran parte de la información interna que se necesita en las valoraciones internas.

43 Reclutamiento: El reclutamiento es el proceso de establecer aquel conjunto de actividades centradas en la organización que trata de promocionar y de contratar a los candidatos mas apropiados. Selección: La selección es el proceso por el cual uno o mas candidatos son elegidos por ser los que mejor cumplen las condiciones del trabajo ofrecido.

44 Entrenamiento, formación y desarrollo de los empleados: La formación y el desarrollo es un requisito de la organización orientada hacia la calidad. Es el equivalente humano al mantenimiento y actualización del equipo.

45 Se han elaborado diferentes tipos de programas de formación, estos incluyen: - Programa de introducción - programas de formación técnica - Formación en el trabajo - Desarrollo de los directivos.

46 Valoración del desempeño: Es la valoración sistemática de los resultados del rendimiento del trabajo de una persona. La evaluación del rendimiento debería ser: 1. Pertinente para el trabajo, por lo que deben desarrollarse muchas aproximaciones diferentes para cada categoría de trabajo.

47 2. Utilizada con facilidad por la Fuerza de trabajo por lo que debería ser fácilmente comprendida y aplicada. Retribución: La retribución es lo que obtienen los trabajadores por llevar a cabo las tareas dentro de la organización.

48 En cualquier tipo de organización, probablemente la retribución se determinara en relación a uno de los tres grupos de trabajadores. 1. El mismo trabajo, en diferentes partes de la organización. 2. Similares contextos de trabajo en la organización. 3. Diferentes contextos de trabajo en la organización.

49 Las relaciones de la fuerza de trabajo y la GRH Es necesaria mucha presión en las técnicas de GCT y GRH para implicar a la fuerza de trabajo y obtener de ellos un mayor compromiso con los objetivos de la organización.

50 Los círculos de calidad: Un circulo de calidad es un grupo de personas (generalmente hasta ocho) que trabajan en tareas similares, los cuales se reúnen una vez por semana/ mes ( fuera de horas de trabajo) y discuten problemas relacionados con el trabajo y se ayudan unos a otros a plantear soluciones para esos problemas que se han identificado