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1/46 Administración de los Costos del Proyecto Mg. Samuel Oporto Díaz DIRECCION DE PROYECTOS.

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1 1/46 Administración de los Costos del Proyecto Mg. Samuel Oporto Díaz DIRECCION DE PROYECTOS

2 2/46 Tabla de Contenido 1.Gestión de los Costos del proyecto

3 3/46 GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

4 4/46 Gestión de los Costos del Proyecto Incluye los procesos necesarios para planificar, estimar, preparar el presupuesto y controlar los costos del proyecto. Involucra planear los costos asociados a la realización de los trabajos y la forma de controlarlos. Tiene como objetivo garantizar que el capital disponible será suficiente para obtener todos los recursos necesarios para que se ejecuten los trabajos del proyecto.

5 5/46 Gestión de los Costos del Proyecto Se preocupa de los costos de los recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma. Pero también de equilibrar los efectos de las decisiones, por ejemplo reducir el número de revisiones reduce el costos de desarrollo pero aumenta los costos operativos del cliente.

6 6/46 Costos El costo es el recurso sacrificado o conocido de antemano para lograr un objetivo o lograr un cambio específico El costo es la suma de recursos (mano de obra, material, equipos, etc) usados para producir bienes o servicios. El costo es una medida de lo que debe ser cedido para obtener algo (mediante la compra, alquiler, intercambio o producción) El costo normalmente es medido en unidades monetarias (soles, euros)

7 7/46 Tipos de Costos Costo Directo. Costos que son directamente atribuibles con las actividades del proyecto. Ejemplo. Viajes, salarios, gratificaciones, materiales usados Costo Indirecto. Costos que no pueden atribuir completamente a un proyecto especifico, por que debe ser distribuido entre varios. Ejemplo. Servicios de apoyo secretarial, impuestos, luz

8 8/46 Tipos de Costos Costos fijos. Son costos que no varían según el rendimiento o volumen producido. Su valor unitario se torna menor a medida que la producción aumenta Ejemplo. Salarios de personal administrativo, seguros, alquileres. Costos variables. Es uniforme para cada unidad producida. Varia en razón directa al volumen producido Ejemplo. Mano de obra asignada, comisiones sobre ventas, materia prima. Costo unitario. Es el costo por unidad producida (costo total divido por el número total de unidades producidas)

9 9/46 Tipos de Costo Costo Hundido. –Es el costo que no se puede recuperar luego de ser asignado Costo de Oportunidad –Es el costo de lo que se deja de hacer por dedicar el recurso a otra actividad.

10 10/46 Beneficios Los beneficios del proyecto son los resultados obtenidos por la ejecución del proyecto. Es el valor ganado por el proyecto.

11 Procesos

12 Estimación de Costos. Desarrolla una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Preparación del Presupuesto de Costos. Suma los costos estimados de actividades o paquetes para establecer una línea base Control de Costos. Intenta influir en los factores que crean variaciones de costos y controla cambios en el presupuesto del proyecto.

13 13/46 Estimación de Costos Implica desarrollar una estimación de los costos de los recursos necesarios para completar cada actividad. Considera: –Todas las posibles causas de variación. –Alternativas de costos –Si la reducción de costos afecta etapas posteriores de proyecto

14 14/46 Estimación de costos La estimación de costos involucra desarrollar una aproximación (estimación) de los costos de los recursos necesarios para completar una actividad del proyecto. Se toma como base el planeamiento de recursos hecho anteriormente y como base las tasas asociadas a cada recurso. Se calcula el costo para cada paquete de trabajo Existe varios tipos de estimaciones, herramientas y técnicas de costos para ayudar a crearlos También es importante desarrollar un plan de administración de costos que describa cómo costear las variaciones en el proyecto

15 15/46 Principios básicos del manejo de costos La mayor parte de los CEOs saben más sobre finanzas que sobre TICs, por lo que el jefe de proyecto TIC deben hablar en el idioma de los CEOs. –Utilidades son los beneficios menos gastos. –Costear el ciclo de vida es estimar los costos de un proyecto más los costos de mantenimiento de los productos. –El análisis de flujo de caja está determinando por el costo estimado anual y por los beneficios para el proyecto –Los beneficios y costos pueden ser tangibles o intangibles, directos o indirectos –Los costos hundidos no pueden ser un criterio para la selección de proyectos.

16 16/46 Los costos de defectos de software Es importante gastar dinero al inicio del proyecto para evitar gastar más dinero al final del proyecto Prevención Gastar en la infancia para gastar menos en los adultos

17 17/46 Planificación de recursos La naturaleza del proyecto y de la organización pueden afectar la planificación de recursos Ciertas preguntas a considerar: –¿Cuán difícil es especificar las tareas del proyecto? –¿Existe algo único en la declaración del alcance del proyecto que afecta al recurso? –¿Existen antecedentes para hacer tareas similares en a empresa? –¿La empresa tiene o puede adquirir las personas, equipo y materiales que son capaces y están disponibles para realizar el trabajo?

18 18/46 Costo de recursos Un gran porcentaje de los costos de los proyectos TICs es costo de RRHH

19 19/46 Los tipos de las estimaciones de costos

20 20/46 Técnicas de estimación de costos Existen 3 herramientas y técnicas básicas: –Por analogía: use los costos reales de un proyecto previo, similar como la base para la nueva estimación. –Ascendente: estima items de trabajo individual y los suma para conseguir una estimación total –Paramétrica: Usa las características del proyecto en un modelo matemático para estimar costos

21 21/46 Dificultades para estimar costos Desarrollar una estimación para un proyecto de software grande es una tarea compleja que requiere mucho esfuerzo. Recuerde que las estimaciones son hechas en varias fases del proyecto. Mucha personas hacen estimaciones pero tienen poca experiencia en hacerlos. Trate de capacitarlos Las personas tienen una predisposición a costear por debajo del precio. Revise las estimaciones y pregunte asuntos importantes se minimicen los errores Los administradores quieren un número para una licitación, no una estimación real. Los gerentes de proyectos deben negociar con los patrocinadores de proyecto para crear estimaciones realistas de los costos.

22 22/46 Dificultades para estimar costos El sobre costos ocurre porque la estimación inicial de costos fue inexacta. Dedique tiempo a las etapas iniciales de su estimación de recursos. ¿Cambios frecuentes en la tecnología?. No es una causa común de dificultades en costos

23 23/46 Ejemplo

24

25 25/46 Métricas para estimar costo del software Las líneas de código (LOC) Puntos de función (FP) Medidas de núcleo –El nivel del esfuerzo (tiempo) –Costos de trabajo: entrenamiento, contrato, viaje, los gastos generales –Defectos: pre - y post - ejecución –Duración Nuevo sistema vs. Sistema mejorado

26 26/46 Medidas de Software comunes Métrica del software: Tamaño: de entregables (programas) –LOC, FP, clases Costos de desarrollo: costos del trabajo o esfuerzo Duración: el número de los meses Esfuerzo: personas X duración Tipo de la medida: Productividad: tamaño / esfuerzo Respuesta: tamaño / duración Calidad: defectos / tamaño Negocio: costo / tamaño

27 27/46 Tarea Investigar las técnicas de estimación de costos de proyectos de software.

28 28/46 Preparación del Presupuesto de Costos Implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo, para establecer una línea de base de costo total. El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen.

29 29/46 Línea de base de los costos Es el presupuesto referencial (time-phased budget) que será utilizado para medir y monitorear el desempeño de los costos del proyecto. El desenvolvimiento totalizado de los costos por periodo se presenta en una curva en forma de S Costo Acumulado Tiempo Línea base de costos Flujo de caja esperado

30 30/46 Línea de base de los costos

31 31/46 Presupuesto de Costos Asigna la estimación de los costos globales a las actividades individuales de los paquetes de trabajo con la finalidad de establecer una línea de base de costos para medir el desempeño del proyecto Por ejemplo, en el proyecto de reemplazo de los sistemas del negocio, existía un total de costos estimados de compra para FY97 de $600,000 y otro $1.2 millones para servicios de información y tecnología Estas cantidades deben ser distribuidas para apropiarse de presupuestos

32 32/46 Ejemplo

33 33/46 Control de Costos Busca las causas de las variaciones (+) y (-) de los costos, forma parte del Sistema de Control de Cambios Integrado.

34 34/46 Control de Costo Incluye: –Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costos –Asegurarse que los cambios solicitados sean acordados –Gestiona los cambios reales –Asegura que los sobre costos no excedan la financiación autorizada (mensual, anual o total) –Seguir el rendimiento de los costos. –Informa de los cambios a los interesados –Mantiene los sobre costos esperados dentro de límites

35 35/46 Control de costos El control de costo del proyecto incluye –Monitorear el desempeño de los costos –Asegurarse que únicamente cambios importantes en el proyecto sean incluido en una revisión de la línea de base –Informar a los interesados del proyecto acerca de cambios autorizados al proyecto que afectarán costos El manejo de valor ganado es una herramienta importante para control de costo

36 36/46 Administración de Valor Ganado (AVG) La AVG es una técnica de medida de desempeño de proyecto que integra alcance, tiempo y costos. Dado una línea de base (el plan original más los cambios aprobados), determinar cuán bien el proyecto logra sus metas Se debe ingresar la información real periódicamente para usar la AVG.

37 37/46 Términos de AVG La técnica de la AVG implica desarrollar los siguientes valores –Valor planificado (PV), es el costo presupuestado del trabajo programado para ser completado por una actividad durante un periodo dado. –Costo real (AC), es el total de costos directos e indirectos incurrido en realizar el trabajo de una actividad durante un período dado –El valor ganado (EV), es una estimación del valor del trabajo físico actualmente completado

38 38/46 Rendimiento del Proyecto

39 39/46 Variaciones Variación de costos (CV) = EV – AC Al final del proyecto es la diferencia entre lo presupuestado hasta la conclusión y lo realmente gastado. Variación del cronograma (SV) = EV – PV Al final del proyecto es cero, por que ya se habrán ganado todos los valores planificados.

40 40/46 Variaciones CVSV

41 41/46 Índices Índice de rendimiento de costos (CPI) = EV / AC –CPI < 1. sobre costos con respecto a lo estimado –CPI > 1. costo inferior a lo estimado CPI acumulativo (CPI C ) = EV C / AC C –Se usa para predecir los costos del proyecto hasta su conclusión. Índice de rendimiento del cronograma (SPI) = EV / PV –Se usa – junto con el estado del cronograma – para predecir la fecha de conclusión del proyecto

42 42/46 Cálculo de valor ganado

43 43/46 Reglas sobre el EV Números negativos para costo y variaciones del presupuesto indican problemas en esas áreas. El proyecto está costando más de lo planeado o tomando más tiempo de lo planeado CPI y SPI menos del 100 % indican problemas

44 44/46 Cálculo del AVG para un proyecto proyecto de un año después de cinco meses

45 Mapa de valor ganado

46 46/46 Software para administración de costos Las hojas de cálculo son una herramienta común para planificación de recurso, estimación de costos, costo del presupuesto y control de costos Muchas empresas usan sofisticadas y centralizadas aplicaciones de software financiero para administrar costos. El software de administración de proyectos tiene muchos características relacionadas a los costos


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