GERENCIA BASADA EN EL VALOR.

GERENCIA BASADA EN EL VALOR

Cambio en la Gerencia Financiera
Deben ser mas Estratégicos.... Menos Operativos. Factores de cambio : El flujo mundial de capitales. El reto que plantea la apertura. Las privatizaciones. Mejores medidas de evaluación del desempeño. Globalización de los mercados. Nuevos criterios de las evaluaciones de gestión. Nuevo enfoque de la contabilidad basada en el conocimiento (NIIF). Armonizar las normas internacionales de contabilidad. Sistemas de costeo por actividades. Sistemas de remuneración basado en resultados de desempeño. Nuevos métodos de Valorar Empresas.

Actividades rutinarias que los gerentes financieros no realizaban....
Utilizar el correo electrónico. Utilizar Internet para inteligencia competitiva. Participar en videoconferencias. Volar regularmente a sitios remotos. Pasar más tiempo con los analistas. Utilizar la computadora diariamente como herramienta de planificación. Considerar la tecnología Web como una ventaja competitiva. Participar intensivamente en Juntas Directivas. Realizar transacciones financieras electrónicamente. Participar en conferencias telefónicas.

Cambio en la Gerencia Financiera..
NO HAY DUDA DE QUE LA FUNCIÓN FINANCIERA CONTINUARÁ EVOLUCIONANDO ¿QUÉ NUEVAS RESPONSABILIDADES LES ESPERARÁN PARA ASUMIR? ¿PODRÁ EL INTERNET MINIMIZAR EL ÁREA FINANCIERA?

CAMBIO NÚMERO 1 Habrá un Área Financiera mucho mas plana con una progresión mas lateral. En consecuencia se exigirá y promoverá la experiencia por fuera de la Función Financiera. Dicho de otra forma: - Habrá muchísimo más énfasis en el “conocimiento integral de la empresa” y en las habilidades interpersonales. - La experiencia técnica casi no se enfocará a los aspectos funcionales.

CAMBIO NÚMERO 2 Los Financieros se volverán socios de negocios. Ellos cambiarán de colectores y proveedores de información a interpretes, consejeros, y acompañantes. El Gerente Financiero no debería decir “aquí está su información”. Debe decir “esta es su información, esto es lo que significa, y así se aplica en sus necesidades específicas” Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 3 Se necesitará mucha habilidad para comunicar información financiera compleja a los funcionarios de otras áreas como comercial, producción, gestión humana, logística etc. Esto hace parte del esfuerzo conjunto para desarrollar soluciones creativas a temas de negocios. Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 4 Se reducirá más la cantidad de tiempo, talento y recursos dedicados al procesamiento de las transacciones y a la producción de reportes rutinarios. Los Gerentes Financieros deben empezar a invertir en: - El desarrollo de competencias de su gente. - En los planes de entrenamiento, en herramientas de análisis, y en sistemas de Información ERP. - Es la única manera de tener grupos de Finanzas de alto vuelo, con la capacidad y el tiempo para dedicarse al crecimiento y rentabilidad Corporativos. Andres Maestre V.

Según la firma de consultoría norteamericana Gunn Partners “En el área Financiera, la Ford en los últimos 17 años a reducido a nivel mundial sus funcionarios de a Esa estructura financiera soporta empleados y US$ 125 billones en ventas.” Andres Maestre V.

Según la firma de consultoría norteamericana Gunn Partners Desde 1988, General Electric ha recortado el personal dedicado a las transacciones en Estados Unidos a una cuarta parte de su tamaño. Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 5 La remuneración será variable y basada en el EVA.
Cambio en la Gerencia Financiera.. CAMBIO NÚMERO 5 La remuneración será variable y basada en el EVA. Andres Maestre V.

La remuneración: Todavía un tema de actualidad Los CFO´s según encuesta de CFO Magazine Mal pagados % Adecuadamente pagados 57% Sobrepagados % Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 6 Las responsabilidades aumentarán. Los mercados financieros se han globalizado, los inversionistas se han vuelto exigentes, el Internet está agregando valor, y hay un trabajo multidisciplinario al interior del Negocio. Yo me gasto más de medio día atendiendo a los dueños, leyendo y respondiendo el , y acompañando a las llamadas “áreas no tradicionales”. Trabajo optimizando la cadena de suministro, explorando las oportunidades del comercio electrónico, visitando clientes, etc. Eso significa, por supuesto, que el Gerente Financiero sólo tiene medio a día para las demás actividades tradicionales. Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 7 La semana de trabajo se alargará más. Con la existencia del correo electrónico, facsímiles y teléfonos celulares, el lugar de trabajo está ubicado en todas partes y el día laborable, en teoría, nunca se acaba. Andres Maestre V.

ENCUESTA DE CFO MAGAZINE Las horas promedio trabajadas semanalmente: Menos de 40 horas % Entre horas % Entre horas % Más de 60 horas % Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 8 El Comercio Electrónico y otras aplicaciones comerciales vía Internet cambiarán todo. Cuando viene al caso investigar cómo explotar el Internet, muchos Ejecutivos Financieros se ubican en alguna parte que va entre el pánico y un conocimiento rudimentario. Ese miedo es porque saben que tienen que estar involucrados activamente en las decisiones comerciales y operacionales, que se intensificarán en internet. Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 9 La WEB ayudará a reducir el Área Financiera. El procesamiento de transacciones tendrá menos papeleo, con controles propios, entradas directas de usuario y enlaces en tiempo real para clientes y proveedores. Andres Maestre V.

- Grandes bodegas de información y el sofisticado software, en aumento, empoderarán a los demás Gerentes Funcionales para que ellos mismos hagan el análisis financiero. - Los outsourcing de actividades de finanzas tradicionales serán comunes. Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 10 La Web fomentará el insourcing, también. Se verá el Internet como un medio de transacción dónde usted puede sacar a licitación el producto que necesite y recibir la mejor oferta por parte del proveedor. Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 11 La Tecnología de Información ( TI ) generará valor para los accionistas. Cambridge Technology Partners afirma: - Sólo el 10% de los proyectos (TI) se entregan a tiempo, sobre presupuesto y en la especificación. - Las compañías están gastando un promedio de sólo 3 a 4% de los ingresos en la tecnología. - Predice que esa cifra saltará entre 20 y 40% durante las próximas dos décadas. - Si se continúa con los mismos índices de fracaso en el futuro, muchos accionistas se van a molestar. - Ya está ocurriendo esto. En meses recientes, Hershey Foods S.A. y Whirlpool S.A. han visto caer muchas de sus ventas después de anunciar que las recientes instalaciones de tecnología han causado obstáculos operacionales y afectan los resultados financieros. Andres Maestre V.

El inversionista profundo comprará la acción en compañías que tienen un eficaz proceso de (TI). Esto le dará a los Gerentes Financieros una nueva herramienta para crear el valor al accionista. Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 12 Quienes encuentren rápidamente las sinergias serán los ganadores. Buscar sinergias dará muchos dolores de cabeza a los Gerentes Financieros en el futuro. Y las compañías que no las encuentren rápidamente, estarán sujetas a una nueva ronda de despojos y consolidaciones. Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO 13 El ataque de información continuará. Los ejecutivos financieros necesitarán pensar en cómo manejar bien el ataque de información proveniente del Internet, correo electrónico, máquinas del facsímil, correo de voz, televisores y medios de comunicación. Andres Maestre V.

- Un estudio reciente citado en CFO Magazine encontró que el ejecutivo promedio de las 1,000 compañías de Fortune envía y recibe aproximadamente 190 mensajes por día, tanto electrónicamente como impresos Esa cifra se aumentará. Andres Maestre V.

LOS EJECUTIVOS FINANCIEROS NECESITARÁN - Perfeccionar la habilidad de separar la información importante de la trivial. - Decidir las prioridades más eficazmente y crear jerarquías de una mejor información. - Desarrollar la habilidad de saber cuándo se tiene suficiente información (Tres buenos indicadores pueden ser mejores que 10 mediocres). Andres Maestre V.

Es un desarrollo lento, pero está cogiendo pista.
Cambio en la Gerencia Financiera.. CAMBIO NÚMERO 14 Las reglas contables serán armoniosas. Según el Comité de Normas de Contabilidad Internacional, el esfuerzo para “armonizar” las normas internacionales se llevará a cabo en cualquier momento durante los próximos cinco años. Nuestros informes financieros se parecerán a los de los otros países, y viceversa. Es un desarrollo lento, pero está cogiendo pista. Andres Maestre V.

CAMBIO NÚMERO La trayectoria para la Carrera Financiera variará. - En los últimos cinco años, 440 de las 500 compañías de Fortune cambiaron los Gerentes Financieros. - Olvídese de subir a la cúspide del Área Financiera si usted nunca ha aventurado por fuera del silo de las finanzas. Andres Maestre V.

LAS HABILIDADES/EXPERIENCIAS QUE LOS EJECUTIVOS FINANCIEROS DEBEN DESARROLLAR DURANTE LOS PRÓXIMOS 510 AÑOS SEGÚN ESTUDIO DE CFO MAGAZINE: Tecnología % Operaciones % Recursos Humanos 16% Comunicaciones % Finanzas % Andres Maestre V.

NUEVO PERFIL DEL EJECUTIVO FINANCIERO
1.Con alta capacidad (habilidad) para plantear y administrar el Flujo de Efectivo, no para hacerlo. 2.Con dominio de las implicaciones empresariales de la devaluación y la inflación globales. 3.Con dominio de las técnicas de ingeniería Financiera. 4.Conocedor, en forma permanente, de la situación económica de los países donde se tengan operaciones. 5.Conocedor de las tendencias de la economía mundial. 6.Debe tener un profundo conocimiento contable y financiero. Andres Maestre V.

Poseedor de habilidades interpersonales y de conocimiento general de los negocios. Con el paso de trabajos individuales a trabajos en equipo debe tener la habilidad para escuchar (factor crítico de éxito). Poseedor de una desarrollada capacidad para comunicar y hacer presentaciones efectivas, orales y escritas. Conocedor global de los negocios con énfasis en procesos. Poseedor de habilidades para el análisis y la resolución de problemas. Andres Maestre V.

Poseedor de sólidos conocimientos de telecomunicaciones. Dominador de un idioma adicional al nativo. Debe tener la preparación técnica y actitudinal para instrumentar el largo plazo administrando el cambio acelerado del corto plazo. Poseedor de la capacidad para promover el cambio en lugar de sólo administrarlo. Esa será una habilidad exigida por muchas compañías. Debe tener una altísima sensibiliad a los clientes y a los mercados. Andres Maestre V.

¿Que es Gerencia del Valor?
FRASES MUY COMUNES COMO Creación valor Mejoramiento continuo. INICIARON TODO UN PROCESO EN LAS EMPRESAS... Gerencia de Produccion: Cultura de la Calidad y Sistema de Justo a Tiempo. Gerencia Comercial: Cultura del Servicio. Gerencia del Talento Humano: Calidad de Vida. Gerencia Basada en el Valor: Creación de Valor para la Empresa...como objetivo básico. Andres Maestre V.

Gerencia del Valor Quienes primero aplicaron los conceptos de valor agregado fueron los ejecutivos de producción. Los ejecutivos de Producción enfocaron la generación de valor hacia el fomento de la Cultura de la Calidad y el Justo a Tiempo. Los ejecutivos de Mercadeo enfocaron la generación de valor hacia el fomento de la Cultura del Servicio. Los ejecutivos de Recursos Humanos enfocaron la generación de valor hacia el fomento de la Cultura de la Calidad de Vida. Andres Maestre V.

La gerencia financiera de las empresas está cambiando.....
Además de la preocupación por : Los resultados del período, Los márgenes de utilidad, La relación precio-ganancia(valor de la acción dividido entre la ganancia por acción y esta a su vez se obtiene de dividir la utilidad neta entre el número de acciones). El crecimiento en las ventas y las utilidades netas, entre otros. Los empresarios y gerentes están dirigiendo su atención hacia aquellos aspectos que tienen relación con las perspectivas de largo plazo de las empresas que poseen o administran. Y esas perspectivas de largo plazo no tienen un propósito distinto que el aumento del valor de la empresa. Andres Maestre V.

Gerencia del Valor Principios que guían a una organizacion cuando están considerando y evaluando una potencial adquisición de una empresa por su relación con la Gerencia del Valor : Enfocarse en empresas que actualmente muestren un bajo desempeño y donde sus gerentes hayan logrado algún progreso hacia la mejora de ese desempeño. Evaluar la posibilidad de que los activos de esas empresas puedan garantizar el pago de la deuda que se tome para apoyar la compra. Evaluar la posibilidad de disponer de alguna de las líneas de negocios de la empresa objetivo, con el fin de pagar la deuda que se tome para apoyar la compra. Evaluar qué tantos costos y gastos fijos en exceso pueden ser eliminados después de la adquisición. Andres Maestre V.

¿Que es Gerencia del Valor?
Por Gerencia del Valor (GDV), entenderemos la serie de procesos que conducen al alineamiento de todos los funcionarios con el direccionamiento estratégico de la empresa, de forma que cuando tomen decisiones, ellas propendan por el permanente aumento de su valor. Los procesos hacen parte de lo que continuaremos denominando “Sistema de Creación de Valor”. Andres Maestre V.

¿Como se promueve la Creación de Valor en las empresas?
A traves del Direccionamiento Estratégico. A través de la Gestión del Talento Humano. A traves de la Gestion Financiera. SON PROCESOS DEL SISTEMA DE CREACION DE VALOR PARA LOS PROPIETARIOS QUE DEBEN IMPLEMENTARSE PARA GARANTIZAR EL FOMENTO DE LA CULTURA DE LA GDV EN LA EMPRESA. Andres Maestre V.

Procesos El Sistema de Creación de Valor está conformado por ocho procesos que interactuan entre sí. TOMADO DEL TEXTO DE OSCAR LEON GARCIA S. Andres Maestre V.

Adopcion de Mentalidad Estratégica. Implementación de la Estrategia.
¿Como se promueve la Creación de Valor en las empresas a traves del Direccionamiento Estratégico? A través de dos procesos...... Adopcion de Mentalidad Estratégica. Implementación de la Estrategia. Andres Maestre V.

Adopción de Mentalidad Estratégica.........
En la practica en el proceso de implementacion debera trabajarse simultaneamente los diferentes procesos teniendo en cuenta la realidad de la empresa. Lo importante no es tener definido el PLAN ESTRATEGICO sino generar el proceso de implementacion y estar alineado con el proposito de AGREGAR VALOR. Las Competencias Fundamentales también pueden ser entendidas como aquello que una empresa hace muy bien, mejor que los demás, es valioso, raro y difícil de copiar. Andres Maestre V.

Adopcion de Mentalidad Estratégica
Una empresa genera valor como consecuencia del éxito de su estrategia. Sobre este aspecto es importante que todos los miembros de la organización tengan claridad alrededor del direccionamiento estratégico de la empresa. Andres Maestre V. TOMADO DEL TEXTO DE OSCAR LEON GARCIA S.

A ESTO LE LLAMAREMOS TENER MENTALIDAD ESTRATÉGICA.
Adopcion de Mentalidad Estratégica Aceptando la hipótesis en el sentido que la generación de valor es el resultado del éxito de la estrategia de la empresa, es lógico entender por qué la primera condición para que pueda promoverse la Cultura de la Gerencia del Valor es que El Gerente, quien es el Estratega mayor, y sus colaboradores claves, tengan muy claramente definida la apariencia futura de la organización. A ESTO LE LLAMAREMOS TENER MENTALIDAD ESTRATÉGICA. Andres Maestre V.

Implementación Estratégica
MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD Andres Maestre V.

Implementación Estratégica
Se relaciona con las actividades que deben llevarse a cabo para hacer que la estrategia opere de acuerdo con las intenciones de la gerencia. Entre las principales actividades que se llevan a cabo en este proceso están las siguientes: Selección de la herramienta de implementación. D Definición del procedimiento de evaluación de inversiones. A Adecuación de las mejores prácticas para el mejoramiento continúo. Andres Maestre V.

Implementación Estratégica…………
TOMADO DEL TEXTO DE OSCAR LEON GARCIA S. Andres Maestre V.

Condiciones del Mercado
Poder de negociación Costos de cambio Madurez del ciclo de vida Crecimiento del mercado Sensibilidad a los cambios del mercado Crecimiento PIB Inflación/Devaluación Tasas de interés Barreras de entrada Barreras de salida Ritmo de sustitución Tecnología del proceso Marcas Tecnología del producto Velocidad y alcance de los cambios regulatorios Bajos costos Diferenciación Precio Concentración mercado TOMADO DEL TEXTO DE OSCAR LEON GARCIA S. Andres Maestre V.

¿Como se promueve la Creación de Valor en las empresas a traves de la Gestion del Talento Humano?
A través de dos procesos Educación, Entrenamiento y Comunicación. Compensación ligada a resultados asociados con el valor. Andres Maestre V.

Educación, Entrenamiento y Comunicación
Todos deben entender cómo las decisiones que toman como respuesta a las estrategia afectan el valor de la empresa y están asociadas con ciertas partes de los estados Financieros. La táctica es: REPETICION, REFUERZO, RECEPCION Y REDUNDANCIA. GOVERNING OBJECTIVE OSCAR LEON GARCIA Derechos Reservados 2000 Andres Maestre V.

A través de tres procesos..........
¿Como se promueve la Creación de Valor en las empresas a traves de la Gestion Financiera? A través de tres procesos Gestión de los Inductores de Valor. Micro inductores de Valor. Macro inductores de valor. Valoración de la Empresa. Monitoreo de Valor. Andres Maestre V.

GESTION DE INDUCTORES DE VALOR..........
Fenómeno asociado con la operación del negocio que por tener causa-efecto con su valor, permite explicar el por que de su generación o destrucción como consecuencia de la toma de Decisiones Financieras. Las competencias esenciales y la disposición a reinvertir utilidades son los inductores estratégicos de la empresa. Los micro inductores son indicadores que a la medida de las características de la empresa, están asociados con el mejoramiento de los inductores operativos y financieros. Andres Maestre V.

Inductores Operativos. Inductores Financieros.
GESTION DE INDUCTORES DE VALOR Macro inductores: FCL EVA Micro inductores: Inductores Operativos. Inductores Financieros. Inductores Estratégicos. Andres Maestre V.

Inductores de Valor………
TOMADO DEL TEXTO DE OSCAR LEON GARCIA S. Andres Maestre V.

COMO SE EXPLICAN LOS POBRES RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS?
Inductores de Valor……… COMO SE EXPLICAN LOS POBRES RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS? La empresa adolece de competencias esenciales para enfrentar a sus competidores. La empresa posee algunas competencias pero adolece de otras que son necesarias para superar a los competidores y desarrollar una verdadera ventaja competitiva. La empresa posee las competencias necesarias pero su modelo de negocio no es el mas apropiado para explotarlas. Andres Maestre V.

LIMITACIONES DE LOS INDICADORES FINANCIEROS TRADICIONALES UTILIZADOS PARA MEDIR LA GESTION EMPRESARIAL. LOS MITOS.(James Knight) Creer que el crecimiento de las utilidades periodicas es lo unico importante. Creer que los indicadores financieros cuentan toda la historia de lo que sucede en la Empresa. Creer que toda una Empresa se puede administrar con un sistema de reportes financieros. Andres Maestre V.

El crecimiento de las utilidades no es lo único importante. Para un inversionista o empresario es importante que las utilidades crezcan, pero su atención no debería concentrarse únicamente en este detalle. No basta con que las utilidades crezcan a un ritmo determinado; lo importante es la rentabilidad implícita en dicho crecimiento y la cantidad de inversión que es requerida para sostenerlo. ¿Qué sentido tiene reinvertir utilidades, o aportar nuevo capital, o tomar deuda, para invertir en activos y aumentar el volumen de operación de la empresa si la rentabilidad que ellos pueden generar es inferior al costo de capital? Esta sería una situación de crecimiento con destrucción de valor. Andres Maestre V.

El crecimiento de las utilidades no es lo único importante. Los propietarios y gerentes observan al recibir el estado de resultados la utilidad neta y su crecimiento en relación con la del período anterior. Observamos con frecuencia el desespero que al final del período contable manifiestan por maquillar los resultados recurriendo a prácticas que si bien no violan ni la legislación tributaria y comercial, ni los principios y supuestos de la contabilidad, terminan por generar resultados que no reflejan la verdadera realidad de la empresa. El mercado no es tonto y si se maquillan los resultados sobrevalorando las utilidades, más temprano que tarde los inversionistas potenciales, acreedores financieros y demás entes interesados en el valor de la empresa develarán la realidad dando a la empresa su valor real. Andres Maestre V.

Los indicadores financieros no cuentan toda la historia.
Si revelan parte de la historia y por lo tanto no significa que la información contable deba ser cuestionada o descartada. Debemos reconocer la necesidad de ir más allá de los datos contables con el fin de capturar otros aspectos que pueden estar incidiendo en el valor de la empresa: Los cambios en la industria (las nuevas prioridades de los clientes). Los cambios en la tecnología. Las competencias y demás recursos intangibles que la empresa posee. Cada vez se populariza más el análisis del desempeño empresarial basado en la utilización de valores presentes ya sea de flujos de caja libre o utilidades económicas (Market Value Added). Los indicadores financieros, por no contar toda la historia sobre la realidad de la empresa, deben ser complementados con otras medidas que reflejen el efecto de las decisiones actuales sobre los resultados futuros y por ende, sobre el valor. Andres Maestre V.

No se administra solamente con reportes financieros.
El peligro radica en que si dichos reportes no están asociados con reportes gerenciales que incluyan otras medidas de desempeño no financieras, se pueden generar situaciones de conflicto en la organización. Más que un sistema de reportes financieros, se requiere de un sistema de reportes gerenciales que combine medidas financieras y no financieras. Las contradicciones implícitas en el cálculo de los indicadores financieros tradicionales se destacan las siguientes por su trascendencia: Métodos alternativos de contabilización. Se basan en datos históricos. No están enfocados a la medición del valor agregado. Están diseñados para evaluar el corto plazo. Adolecen de relación causa-efecto entre sus componentes. Ausencia de alineación con las estrategias. No consideran los requerimientos de inversión. Andres Maestre V.

& & & VALOR VALOR AGREGADO AGREGADO
RELACION ENTRE LOS INDUCTORES DE VALOR RELACION ENTRE LOS INDUCTORES DE VALOR Crecimiento con Crecimiento con Incremento del Incremento del Rentabilidad Rentabilidad VALOR VALOR Valor de Mercado Valor de Mercado Incremento del EVA Incremento del EVA AGREGADO AGREGADO Agregado Agregado - - MVA MVA RENTABILIDAD DEL ACTIVO FLUJO DE CAJA LIBRE RENTABILIDAD DEL ACTIVO FLUJO DE CAJA LIBRE & RENTABILIDAD DEL ACTIVO FLUJO DE CAJA LIBRE RENTABILIDAD RENTABILIDAD FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA & & MACRO MACRO DEL ACTIVO DEL ACTIVO LIBRE LIBRE INDUCTORES INDUCTORES Productividad del A.Fijo Productividad del KT del A.Fijo Margen EBITDA Productividad Productividad Productividad del KT Productividad Productividad Margen EBITDA Margen Margen Costo de Capital Costo de Costo de del A.Fijo del A.Fijo del KT del KTO EBITDA EBITDA Capital Capital INDUCTORES INDUCTORES OPERATIVOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS Y FINANCIEROS Riesgo Escudo Fiscal Riesgo Riesgo Riesgo Escudo Fiscal Escudo Fiscal Escudo Fiscal INDUCTORES INDUCTORES ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS Tasa de Reinversión Tasa de Tasa de COMPETENCIAS ESENCIALES COMPETENCIAS COMPETENCIAS Reinversión Reinversión ESENCIALES ESENCIALES Andres Maestre V. TOMADO DEL TEXTO DE OSCAR LEON GARCIA S.

Inductores Operativos…..
Los inductores operativos están directamente asociados con el lapso de la ventaja competitiva, lo cual tiene sentido ya que el logro de una alta eficiencia operacional, que se traduce en un mayor margen operativo, en este caso margen Ebitda, y unos menores requerimientos de capital de trabajo y activos fijos, obedece a logros estratégicos que no son fáciles ni baratos de imitar en el corto plazo. Un mayor lapso de ventaja competitiva significa el disfrute de más abundantes flujos de caja libre y de mayor rentabilidad operativa en relación con los competidores, lo cual no sólo permite crecer, sino hacerlo con rentabilidad y así, necesariamente, generar valor agregado. Andres Maestre V.

Inductores Financieros………
Los inductores financieros están principalmente relacionados con el costo de capital como quiera que esta medida recoge, entre otros aspectos, el beneficio tributario de la deuda y el riesgo de la empresa, lo cual incide en su valor ya que un menor riesgo acompañado de un mayor beneficio tributario, al implicar un menor costo de capital, produce un mayor valor presente de los flujos de caja libre y, por ende, un mayor valor agregado de mercado. Andres Maestre V.

MARGEN EBITDA El EBITDA resume las iniciales en Inglés de lo que en Español sería la Utilidad Operativa antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones de gastos pagados por anticipado; Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization. Si se quisiera reflejar el valor del EBITDA en el estado de resultados, su presentación adoptaría la siguiente forma: Ventas - Costo de Ventas (sin depreciaciones ni amortizaciones) = UTILIDAD BRUTA - Gastos de Administración y Ventas (sin D y A) = EBITDA - Depreciaciones y Amortizaciones = UTILIDAD OPERATIVA Andres Maestre V.

MARGEN EBITDA El EBITDA es el resultado de deducir a los ingresos de operación todos los costos y gastos operativos que implican un desembolso futuro de efectivo y que también se denominan Costos y Gastos Vivos, o Costos y Gastos en Efectivo (esta utilidad también se le denomina Utilidad Operativa de Caja ). Supongamos el siguiente ejemplo de una la empresa correspondientes a los dos últimos años: % Incremento Ventas (Mill.de $) % Utilidad Operativa % Margen Operativo % 31,2% Desde el punto de vista de la gestión gerencial se puede afirmar que su desempeño fue muy bueno ya que el crecimiento de la utilidad operativa fue proporcionalmente mayor que el crecimiento de las ventas. Andres Maestre V.

MARGEN EBITDA ejemplo Asumiendo que la depreciacion representa $ millones anuales y si excluimos el efecto de las depreciaciones y amortizaciones, que son gastos que no implican desembolso de efectivo y por lo tanto su incurrencia no obedece al efecto de la gestión gerencial como sí a una política contable. 2013 2014 % Incremento Ventas (Mill.de $) $ $ 25% Utilidad Operativa 30.000 39.000 30% Margen Operativo 31,2% Depreciaciones 11.000 EBITDA 41.000 50.000 22% Margen EBITDA 41% 40% Costos en efectivo 59.000 75.000 27% Andres Maestre V.

MARGEN EBITDA..............comentarios
La utilidad operativa asociada con la caja, es decir, el EBITDA, creció a un ritmo menor que el de las ventas, lo cual sugiere que los gastos que implicaron desembolso crecieron a un ritmo mayor que estas últimas. Como consecuencia de lo anterior, el margen EBITDA, también denominado Margen de Caja que refleja el verdadero impacto de la eficiencia operacional sobre el valor de la empresa, disminuyó. Lo anterior nos permite concluir que en la medida en que las ventas crezcan a un ritmo mayor que los costos y gastos vivos, con lo que el margen EBITDA se aumentaría, se está incrementando el valor de la empresa; es por ello que a este indicador se le da el carácter de inductor operativo. Otra aplicación del concepto EBITDA consiste en utilizarlo para expresar el riesgo de cobertura del Servicio de la Deuda, que se manifiesta su limitacion cuando se calcula con base en la utilidad operativa. Es este caso, el indicador de cobertura mas adecuado debería ser uno calculado considerando los requerimientos de capital de trabajo, es decir, el incremento del KTNO (EBITDA menos INCREMENTO DEL KTNO). Andres Maestre V.

EGO = Flujo de Caja Bruto – Incremento KTNO
MARGEN EBITDA comentarios En el cálculo del citado indicador de cobertura se asume que la empresa refinancia permanentemente su deuda y soporta la reposición de activos fijos con una combinación de reinversión del FCL y más deuda. El indicador de cobertura mas adecuado debería ser uno calculado considerando el incremento del KTNO. La mejor alternativa sería utilizar en el numerador el Efectivo Generado por las Operaciones, EGO : EGO = Flujo de Caja Bruto – Incremento KTNO Cobertura de Intereses = EGO/Intereses = EBITDA - Impuestos = FLUJO DE CAJA BRUTO El EBITDA es el flujo de caja bruto pero antes de descontar los impuestos. El flujo de caja bruto es el EBITDA después de impuestos o sea el EBIDA. Andres Maestre V.

MARGEN EBITDA..............comentarios
El margen EBITDA está asociado a la generación de valor en la medida en que su aumento implica necesariamente un efecto favorable sobre el FCL. Si el valor de la empresa es igual al valor presente de sus FCL futuros, un aumento del margen EBITDA, o lo que es lo mismo, un aumento del EBITDA proporcionalmente mayor al de las ventas, implicará un aumento del valor de la empresa. El margen EBITDA es un indicador asociado a la eficiencia operacional en la medida en que refleja el efecto de las estrategias enfocadas a incrementar los ingresos y/o reducir los costos y gastos. Andres Maestre V.

MARGEN EBITDA = EBITDA / Ingresos
MARGEN EBITDA comentarios El Margen EBITDA muestra lo que de cada peso de ingresos termina convirtiéndose en caja bruta que se destina para cubrir los impuestos, atender el servicio a la deuda y el reparto de utilidades y apoyar las inversiones para la reposición de activos y el crecimiento de la empresa. MARGEN EBITDA = EBITDA / Ingresos Mientras mayor sea este margen, mayores la posibilidades de crecimiento de la empresa y por ende mayores las posibilidades de generación de valor si esas inversiones en crecimiento rinden por encima del costo de capital. Andres Maestre V.

PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO ………
Este inductor operativo permite determinar de qué manera la gerencia de la empresa está aprovechando los recursos comprometidos en capital de trabajo para generar valor agregado para los propietarios. Mientras una empresa pueda vender la mayor cantidad de pesos posible en relación con su capital de trabajo neto operativo (KTNO), más eficiente será la operación y por lo tanto mayor la generación de FCL. Otra forma de interpretar seria como la cantidad de centavos que se requiere por cada peso que la empresa vende. La eficiencia en la administración del capital de trabajo resulta en una disminución de este indicador. Este indicador sirve para determinar requerimientos de capital de trabajo futuros, dado un determinado incremento en las ventas. Andres Maestre V.

A B 2000 2001 Ventas 1000 1200 Cuentas por cobrar 250 300 167 200 Inventario 75 90 33 40 KT OPERATIVO 325 390 240 Cuentas por Pagar 30 36 60 72 KTNO 295 354 140 168 Andres Maestre V.

La observación histórica de este indicador da una idea de la forma como la gerencia ha contribuido con la generación o destrucción de valor por la vía del uso eficiente o no, de los recursos de capital de trabajo: Andres Maestre V. TOMADO DEL TEXTO DE OSCAR LEON GARCIA S.

El atractivo para evaluar la eficiencia operacional puede perderse si consideramos que un incremento inusual de las cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios lo hace disminuir, engañando, por lo tanto, a quien lo observa, pues estaría sugiriendo la presencia de un hecho favorable cuando en realidad es todo lo contrario. Una alternativa es aislar las cuentas por pagar a proveedores con lo que el indicador quedaría reflejando solamente el efecto del manejo de las cuentas por cobrar y el inventario, Capital de Trabajo Operativo, y por lo tanto: Para determinara requerimientos futuros de capital de trabajo, es más recomendable utilizar KTNO/Ventas. Cuando se analiza el desempeño histórico, y quien es evaluado no responde por las cuentas por pagar a proveedores, es más recomendable utilizar KTO/Ventas. Andres Maestre V.

TOMADO DEL TEXTO DE OSCAR LEON GARCIA S. El indicador de productividad de capital de trabajo está asociado a la generación de valor en la medida mientras menos pesos de KTNO se requieran por cada peso de ventas, a medida que crece el volumen de operación menores son los requerimientos de KTNO y por lo tanto mayor la liberación futura de FCL para los beneficiarios de la empresa, ello implica un aumento de su valor. El gráfico ilustra el efecto combinado del EBITDA y el incremento del KTNO sobre el FCL y por lo tanto sobre el valor de la empresa. Andres Maestre V.

PRODUCTIVIDAD DEL ACTIVO FIJO ………
TOMADO DEL TEXTO DE OSCAR LEON GARCIA S. Se muestra el efecto combinado del EBITDA, el incremento del KTNO y el incremento de los activos fijos sobre el FCL y por lo tanto sobre el valor de la empresa. Andres Maestre V.

PRODUCTIVIDAD DEL ACTIVO FIJO ………
Este inductor operativo da una idea de la forma como es aprovechada la capacidad instalada en el proceso de generar valor para los propietarios. La generación de valor se presenta de dos formas: Explotando al máximo la capacidad instalada logrando vender la mayor cantidad de pesos posible en relación con la inversión realizada, evitando que un cambio tecnológico o de prioridades de los consumidores disminuya la demanda impidiendo la liberación de la inversión en términos de valor agregado. Aplazando al máximo el momento de la reposición implementando adecuados programas de mantenimiento predictivo y preventivo que impliquen un costo de oportunidad menor que el beneficio de oportunidad implícito en la ampliación del lapso de la mencionada reposición. Dos alternativas de generación de valor relacionadas con los activos fijos son la titularización inmobiliaria y el leasing. Ambas alternativas implican la liberación de fondos un costo supuestamente inferior al costo de capital de la empresa, fondos que ésta podría utilizar más eficientemente en forma de capital de trabajo, el cual se supone debe producir un rendimiento superior a dicho CK. Andres Maestre V.

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