Recomendaciones para el desarrollo de consultoría Alberto M

Presentación del tema: "Recomendaciones para el desarrollo de consultoría Alberto M"— Transcripción de la presentación:

1 Recomendaciones para el desarrollo de consultoría Alberto M
Recomendaciones para el desarrollo de consultoría Alberto M. López INTI Mar del Plata

2 Contenido El consultor Etapas del proceso de Consultoría
Contacto inicial Diagnóstico Plan de acción Implementación Cierre Ejemplos Análisis de casos

3 El consultor Persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo u organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica (Peter Block, 1994). Puede actuar como experto o facilitador. Experto: especialista en una disciplina. Soluciona problemas técnicos. Facilitador: especialista en métodos de intervención. Su rol se basa en el dominio de los procesos. Ayuda a salir de una situación difícil.

4 Actitudes y aptitudes del consultor
Actitudes básicas del consultor Integridad, honradez que inspira confianza Tenacidad Disciplina personal Tolerancia ante la ambigüedad Confianza en sí mismo Autonomía Dinamismo y sentido de innovación Sentido práctico Aptitudes del consultor Desarrollar estrategias basadas en las competencias técnicas y en su capacidad de lograr lazos de confianza con los clientes.

5 Etapas del proceso de consultoría

6 Contacto inicial Esta etapa está relacionada al contacto inicial con el cliente. Comprende tanto concertar la primera reunión como explorar cual es el problema o situación a mejorar. Se debe indagar sobre las expectativas del cliente y del consultor y como comenzar el trabajo. Esta etapa puede iniciarse de dos maneras diferentes: 􏰁 Porque un cliente la solicita. Momentos difíciles o enfrenta nuevos desafíos. 􏰁 Desde el consultor se le ofrece un servicio. TIP Previo a la reunión inicial es recomendable que el consultor maneje cierta información que le será de utilidad durante el proceso de consultoría. Por ejemplo: tipo de empresa, localización geográfica, entorno y relación con el mismo, campo de actividades, categoría de servicios, etapas del desarrollo de la empresa, importancia en el mercado, competidores, etc. Esta información se puede obtener a través de internet, estudios sectoriales, entrevistas con referentes del sector, entre otros.

7 Diagnóstico Esta etapa comprende la realización de un diagnóstico de la situación actual de la empresa. Los objetivos que se persiguen son: 􏰂 Conocer la gestión de la empresa. 􏰂 Identificar sus principales problemas y las causas. 􏰂 Alentar el cambio de cultura empresarial y el inicio de un proceso de reconversión de la empresa. TIP Contar con una visión integral o sistémica de la empresa permite comprender mejor la situación real de la misma.

8 Diagnóstico El proceso consta de tres pasos:
a) Desarrollo y análisis de la información b) Elaboración del informe c) Entrega de informe al empresario

9 Diagnóstico a) Desarrollo y análisis de la información.
El fin de la etapa de Diagnóstico es conocer la empresa y relevar toda la información que el consultor considere necesaria para elaborar un diagnóstico completo. Mediante una guía (ver anexo N° 1) se relevan los datos para la realización del informe y se pueden obtener a través de las siguientes actividades: Entrevistas con el empresario, los socios y, eventualmente, otras personas de la empresa Recorrida por las instalaciones de la empresa Relevamiento de algunos procesos claves Información que aporte la empresa (estadísticas, estados contables, etc.) Es fundamental durante el desarrollo del diagnostico captar toda la información que les permita identificar aquellas problemáticas, no solo del área en la que es especialista sino, de toda la empresa.

10 Diagnóstico Aspectos a tener en cuenta:
Ganarse la confianza del empresario Las instalaciones de la empresa El perfil del empresario y su entorno Los procesos de la empresa en la práctica La información numérica La guía no es un cuestionario El tratamiento de algunos temas críticos Aspectos a tener en cuenta: Ganarse la confianza del empresario Los consultores trabajan con información que reciben de la empresa y sobre ella realizan un análisis de significación y coherencia, sin requerir más datos que los que el empresario esté dispuesto a suministrar. Por eso, resulta fundamental ganarse su confianza para que exponga todos los problemas existentes y brinde al consultor una visión completa y veraz acerca del desempeño de la empresa. Las instalaciones de la empresa En este sentido, puede afirmarse que las instalaciones “hablan por sí mismas”. Es decir, recorriendo la empresa se pueden obtener importantes conclusiones acerca de aspectos tales como: • La imagen que proyecta a terceros (clientes, proveedores, bancos, potenciales socios, etc.), y su vinculación con la estrategia empresarial. Por ejemplo, si la empresa pretende diferenciarse por la calidad de sus productos y servicios pero sus oficinas principales y la recepción muestran desorden y desprolijidad, es factible dudar acerca de la capacidad para generar la calidad enunciada. • Evaluar el nivel de las instalaciones en función de los productos a elaborar y/o comercializar, y los mercados en los que son ofrecidos. Esto incluye, en el caso de las empresas industriales, el nivel de tecnología y maquinarias existente, así como su estado de conservación. También, la localización, el tamaño y la calidad de la infraestructura con relación al tipo de actividad que la empresa desarrolla o pretende desarrollar en el futuro. El perfil del empresario y su entorno Durante las entrevistas con los empresarios en su ambiente habitual de trabajo, es posible hacerse una idea acerca de cómo son las relaciones en la empresa. En este caso, se debe prestar atención a los hechos, pero sobre todo a las actitudes, ya que suelen revelar datos sumamente valiosos: • En primer lugar, si se trata de una empresa con varios socios, se podrá percibir durante las visitas el tipo de relación existente entre ellos: si existe un socio con un claro liderazgo sobre el resto, si la relación entre ellos es fluida o está deteriorada, cómo influye la relación familia- empresa en el desarrollo de los negocios, las diferentes culturas generacionales, etc. • Las relaciones con el personal: si la conducción es autoritaria o participativa, si es personalista o existe una efectiva delegación de funciones. Un empresario que es interrumpido permanentemente durante la reunión para ser consultado o para autorizar diversas cuestiones del negocio da muestras claras, pese a lo que él pueda expresar, de una conducción personalista y con escasa delegación de funciones, o bien de una distribución desordenada del trabajo. • Cuál es el nivel de liderazgo de la dirección de la empresa sobre los empleados y cómo se desarrollan las relaciones laborales. Los procesos de la empresa en la práctica Observar algunos procesos y procedimientos en la práctica permite también obtener conclusiones que no siempre coinciden con la visión que brinda el empresario. En esto es preciso prestar mucha atención, puesto que hay empresarios que tienden a sobrevalorar el modo en que se hacen las cosas en la empresa. Por ejemplo: • Es común escuchar empresarios que afirman tener como objetivo la certificación ISO 9001 en un plazo menor de un año. Sin embargo, cuando se recorren las instalaciones y se analizan algunos procedimientos y procesos, se aprecia que ese objetivo no es viable en un plazo tan corto o que, en realidad, están muy lejos de él. • Otro caso bastante frecuente ocurre con los sistemas informáticos de gestión. Muchos empresarios suelen creer que la empresa ha resuelto el problema de la información porque cuenta con un sistema computarizado. Pero cuando se profundiza, se observa que el sistema no permite generar la información mínima indispensable para el control de gestión y la toma de decisiones. La información numérica Es un tema sumamente importante en el cual suelen detectarse fallas en la gestión. En este sentido, la información numérica, además de aportar datos concretos acerca de la evolución de variables claves, también permite evaluar el grado de conocimiento que el empresario tiene de su propio negocio. Por lo tanto, en este tema, es preciso prestar atención a lo siguiente: La existencia de información cuantitativa que refleje el desempeño de la empresa. Gran cantidad de PyMEs no cuentan con la información mínima indispensable para el control de gestión y la toma de decisiones. La cantidad y calidad de información cuantitativa existente pueden resultar inadecuada para el control de gestión y la toma de decisiones. Es decir, podrían ser insuficientes (por ejemplo, facturación total pero no por línea de productos), inapropiadas (utilizar costeo integral cuando lo recomendable sea el costeo variable), o bien generarse información excesiva que no es utilizada (casos en que se emiten listados voluminosos que nadie mira). Grado de conocimiento del empresario respecto de la información relativa a variables claves de la empresa. En este tema, es habitual encontrar empresarios que no saben si su empresa es o no rentable. Grado de utilización de la información para la gestión. Puede ocurrir que exista información que el empresario la conozca pero que no la utilice adecuadamente en el control de gestión y la toma de decisiones (por ejemplo, información sobre ventas por cliente, pero que el empresario no sepa que se han perdido clientes en los últimos meses). La guía no es un cuestionario La guía para la realización del diagnóstico no es un cuestionario sino una referencia con respecto a los temas que deben ser tratados o investigados durante el proceso de diagnóstico. En algunos casos, los temas podrán preguntarse directamente al empresario (por ejemplo, cual es la facturación de la empresa o cómo se realiza un proceso determinado). En otros, en cambio, habrá que obtener conclusiones con preguntas indirectas o, como ya se ha indicado, observando hechos, actitudes o procesos en la práctica. El tratamiento de algunos temas críticos Se ha comentado la necesidad de ganarse la confianza del empresario y de detectar el momento adecuado para realizar ciertas preguntas que pueden resultarle incómodas. En este sentido, no hay una regla precisa sino que los consultores, sobre la base de su experiencia, deben decidir, en cada caso, el momento oportuno y la manera de abordar los temas críticos. Por otro lado, esto varía de una empresa a otra. Hay empresarios más abiertos, dispuestos a brindar información y otros más renuentes que tardarán en abordar los temas conflictivos. Habitualmente, algunos de estos temas son: La parte del negocio (facturación, pago de jornales, etc.) que no figura en los registros. Los conflictos familiares y sociales que afectan a la empresa. Algunas cuestiones relacionadas con el endeudamiento (sobre todo si parte de él se encuentra en el mercado informal). La política de retiros de los socios. Estos aspectos deben ser abordados, ya que en muchos casos suelen ser inherentes a la problemática de la empresa. Sin embargo, difícilmente pueden ser tratados inicialmente. Generalmente, es necesario esperar a que el empresario confíe en el consultor.

11 Aspectos a tener en cuenta antes y durante la visita a planta
El consultor Aspectos a tener en cuenta antes y durante la visita a planta Respetar el día y horario pactado con la empresa. No utilizar el celular durante la visita. Utilizar la vestimenta adecuada acorde a los peligros y riesgos presentes en la empresa. No improvisar la visita. Ir con un objetivo claro y dejarlo establecido durante la visita. Mantener una comunicación clara y ordenada con el empresario y entre los consultores presentes.

12 Aspectos a tener en cuenta antes y durante la visita a planta
El consultor Aspectos a tener en cuenta antes y durante la visita a planta Establecer los interlocutores entre la empresa y el personal de consultoría y respetarlos durante la duración del proyecto. Utilizar un vocabulario claro y acorde a la persona con la que se interactúe. Evitar juicios de valor. No generar debates entre los consultores delante de los miembros de la empresa. Tener cuidado con las recomendaciones que requieran de grandes inversiones. Tener presente la filosofía KAIZEN.

13 Diagnóstico b) Elaboración del informe
Es el documento (ver anexo N° 2) que contiene el resultado del diagnóstico. Para la redacción final se deben realizar los siguientes pasos: 􏰁 Ordenamiento y sistematización de la información suministrada por el empresario y obtenida en la empresa. 􏰁 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). 􏰁 Las recomendaciones y líneas de acción. Son las alternativas que proponen los consultores para superar la problemática planteada a lo largo del informe y que luego se plasmará en un plan de acción acordado conjuntamente con el empresario. TIP Cabe destacar que el informe no debe ser una transcripción de lo relevado en la empresa, sino debe reflejar el análisis de la información recabada. Para el empresario debe ser una guía inicial para un proceso de mejora.

14 Diagnóstico Aspectos a tener en cuenta:
Considerar la incorporación de información generada a partir de la información relevada Proponer soluciones plausibles sustentadas en su formación y experiencia Aspectos a tener en cuenta: Considerar la incorporación de información generada a partir de la información relevada Como resultado de la consideración de los datos obtenidos, puede surgir la posibilidad o la necesidad de elaborar otros que amplíen o mejoren los existentes, y que generen un valor agregado al informe, aun en su descripción de la empresa. Generalmente, ello sucede cuando se incorporan gráficos, tablas u otra información con el objeto de contribuir a la visualización de una situación dada. Debe tenerse en cuenta que toda generación de nueva información a partir de datos suministrados por la organización solamente deberá ser considerada si está indudablemente orientada a mejorar la calidad del informe y a facilitar la comprensión por parte del empresario. Proponer soluciones plausibles sustentadas en su formación y experiencia Se tratará de encontrar, mediante la creatividad y la experiencia, soluciones racionales y plausibles que den respuesta a los problemas esbozados en el diagnóstico. Por lo tanto, una correcta estructuración del mismo facilita el establecimiento de las líneas de acción. Las recomendaciones pueden apuntar tanto a asuntos generales referidos a cuestiones culturales y estratégicas, como a temas puntuales relacionados con un problema específico en algún área de la empresa. Se deberá tener en cuenta que las recomendaciones deben tener un sentido pragmático, es decir, que deben ser factibles de implementar por la empresa de acuerdo con los recursos de los que dispone o puede disponer. Las líneas de acción constituyen un ordenamiento y una jerarquización de las tareas que se deben realizar en cada una de las áreas y aspectos de la empresa. Conforman un plan de acción para la ejecución de las recomendaciones. Las principales preguntas que deben realizarse a los efectos de formular recomendaciones y líneas de acción son las siguientes: • ¿Cuáles son los objetivos de las mejoras? • ¿Cuál será la diferencia entre la situación actual y la futura? • Estos cambios ¿pueden ser duraderos? • ¿Qué dificultades pueden surgir? • ¿Cuál es el mejor momento para realizar el cambio? De este modo, en la formulación de las propuestas deberían explicitarse: • El motivo por el que se hacen las recomendaciones. • Los objetivos buscados y el grado de importancia y urgencia que se les asigna. • Las acciones que se deben desarrollar, el momento más conveniente para llevarlas a cabo y los recursos, materiales y humanos, que deben asignarse. • El seguimiento a realizar para que estas acciones sean efectivas.

15 Diagnóstico c) La visita de entrega o “devolución” al empresario.
Cuando el empresario recibe el informe puede tener alguna duda con respecto a su contenido, o estar interesado en ampliar algún aspecto que pudiera haberle resultado importante.

16 Una vez concluida la etapa de Diagnóstico y presentado el Informe a la Empresa, conjuntamente con el empresario se confecciona el formulario “Hoja de Objetivos” (ver anexo N° 3) con la siguiente información: • Datos de la empresa • Temas a tratar • Situación actual relativa a dichos temas • Objetivo a cumplir en un tiempo determinado • Método de evaluación del resultado: cada objetivo deberá estar traducido en uno o varios indicadores que permitan medir el grado de cumplimiento de los mismos • Firma del empresario y consultor • Fecha de emisión Este documento debe reemplazarse cuando los objetivos: 1. Hayan sido totalmente alcanzados 2. Se fijen otros adicionales 3. Sea necesario su modificación total o parcial. Cronograma de Actividades Una vez delineada la “Hoja de Objetivos” se elabora el “Cronograma de Actividades” (ver anexo N° 4) donde se describen las tareas y el tiempo necesario para alcanzar los objetivos propuestos. 1) 2) 3) Es importante que dicho cronograma cuente con las siguientes características: Consensuado con el empresario Acotado en el tiempo Flexible (se puede ir adaptando a las necesidades de la empresa) 4) Formal 5) Analítico, es decir que conste tareas y fechas probables de concreción. Plan de acción TIP Es de suma importancia revisar periódicamente la “Hoja de Objetivos” y el “Cronograma de Actividades” a los efectos de verificar posibles desvíos o demoras que puedan producirse.

17 Esta etapa se refiere concretamente al desarrollo de las asistencias técnicas donde se llevan a cabo actividades previstas en la etapa anterior. Durante las asistencias técnicas es probable que se requiera realizar diversas capacitaciones teóricas acordes las necesidades. Esto generalmente se realiza para sensibilizar y/o nivelar los conocimientos de los integrantes de la empresa que participen durante el proceso de consultoría. De esta manera el consultor se asegura que se transfiera el saber y la empresa en un futuro pueda seguir desarrollando sus actividades de forma independiente. Es aconsejable fijar un día y un horario y tratar de mantenerlo salvo que el empresario solicite un cambio. Esto facilitará la agenda de ambos y que la consultoría de desarrolle de la mejor manera. Con el fin dejar constancia por escrito del historial de las visitas y de lo abordado en cada una de ella, es conveniente utilizar un formulario denominado “Registro de Consultoría” (ver anexo N° 5) donde debe constar: • Número de visita correlativo • Horas de asistencia • Datos de la empresa y persona con la cual se trabajo • Actividades realizadas en forma detallada • Información entregada por el consultor y/o recibida • Actividades pendientes: estas son las tareas que la empresa y el consultor se comprometen a cumplir para el próximo encuentro. Deberán explicarse con detenimiento y asegurarse su comprensión. También debe tenerse presente que la cantidad de tareas deberá estar acorde a los días hábiles faltantes para la próxima visita. En el caso que la empresa no pueda cumplir con algunos de los objetivos se volverán a repetir en el próximo registro de consultoría como pendientes. El hecho de repetir varias veces un objetivo sin cumplir deslinda al consultor de responsabilidades. • Debe constar la firma del empresario y consultor Se entregará una copia del Registro de Consultoría a la empresa y otra queda para el consultor. Debe tenerse especial cuidado con la información entregada por el empresario. Mantenerla debidamente archivada y no mostrar ejemplos a otras empresas Es importante destacar que el éxito de las asistencias dependerá en gran medida de la confianza que se logre con el empresario durante las visitas. Implementación TIP Otro punto significativo a resaltar es el enfoque global con el cual debe mirarse la empresa. Es decir, no solo focalizarse en el tema por el cual fue contratado, sino detectar otros inconvenientes internos para intentar solucionarlos oportunamente o que surjan por factores externos a la empresa (ej. Crisis económico- financiera).

18 Cierre Una vez finalizado el tiempo establecido para el proceso de consultoría se debe elaborar el informe final. El mismo tiene con fin resumir en forma integral el cumplimiento de los objetivos propuestos durante el periodo de consultoría para ser presentado al empresario. El contenido mínimo que debe constar es: • Carátula e índice • Introducción: objeto por el que se lo contrató y principales actividades a desarrollar. • Desarrollo: descripción de los objetivos planteados inicialmente, resultados obtenidos, cuantificación de las mejoras y descripción de actividades desarrolladas. • Conclusiones y recomendaciones TIP Es aconsejable medir el grado de satisfacción de cliente. Para ello el consultor puede diseñar y utilizar una herramienta simple como es la “Encuesta de satisfacción del cliente” A partir de la entrega del informe pueden surgir 3 opciones posibles: • Ampliar: continuar el trabajo sobre la profundización de las líneas de establecidas por un plazo de tiempo mayor. • Reciclar: algunas veces el panorama claro del verdadero problema sólo surge después de que se concreta la puesta en práctica de alguna medida. En este caso el proceso se recicla y es necesario redefinir un nuevo contrato. • Terminación: la finalización de la actividad debe considerarse como una parte legítima e importante de la consultoría. si se realiza bien puede brindar una importante experiencia de aprendizaje al cliente y al consultor, y también mantener la puerta abierta para un futuro trabajo con la organización.

19 Bibliografía Aníboli, N. & Gaspoz, M. (2012). Manual práctico para el desarrollo de consultoría. INTI Rafaela. Block, P. (1994). Consultoría sin Fisuras. Barcelona, España. Ediciones Granica S.A. 19

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