CÓMO TRIUNFAR COMPITIENDO EN MALOS NEGOCIOS

Presentación del tema: "CÓMO TRIUNFAR COMPITIENDO EN MALOS NEGOCIOS"— Transcripción de la presentación:

1 CÓMO TRIUNFAR COMPITIENDO EN MALOS NEGOCIOS
CIRQUE DU SOLEIL

2 CIRQUE DU SOLEIL Identificar los rasgos característicos del Modelo de Negocio del Circo clásico El Circo del Sol, ¿ qué rasgos característicos mantiene ? ¿ Se minimizan / se exageran ? ¿ Cuáles son los que elimina ? ¿ Cuáles son los nuevos rasgos creados por el Circo del Sol ?

3 FACTORES QUE MANTIENE EL CIRQUE DU SOLEIL
Diversidad de emociones e interpretaciones Sabe mantener el reclamo mágico del Circo y la diversidad de emociones que ofrece a los espectadores Mantiene algunas de las mejores actuaciones del Circo clásico: payasos, equilibristas, malabarismos Humor y diversión El humor, en general, se mantiene Se aleja de un humor físico o sarcástico y se acerca a uno más fresco y sofisticado Emoción y riesgo Acróbatas y otras actuaciones arriesgadas Son más elegantes, más artísticos Se pasa de actuaciones individuales a grupos Un único emplazamiento (la clásica carpa) El concepto y la imagen de la carpa se mantiene La carpa es más cómoda y da una mayor sensación de espacio Precio…

4 FACTORES ELIMINADOS POR EL CIRQUE DU SOLEIL
Exhibición de animales Facilita la logística Evita los malos olores Entrenadores innecesarios Reduce costes (seguridad y otros) Evita problemas con las Sociedades protectoras de animales Grandes estrellas Ringling Brothers atraen público con actuaciones de renombre como Gunther Gebel Williams, el domador de leones Menores costes Los artistas del Cirque du Soleil son anónimos 3 pistas Concesiones comerciales Evita la distracción de los espectadores Elimina la imagen de mercadillo ambulante

5 FACTORES CREADOS POR EL CIRQUE DU SOLEIL
Argumento (Tema) Contrasta el “argumento” del Cirque du Soleil con la secuencia de actuaciones inconexas del Circo clásico El argumento es impreciso pero omnipresente, tanto en los trajes como en la banda musical, tipo y secuencia de las acciones Los temas aportan armonía y un componente intelectual al espectáculo Esta idea surge del Teatro y de la Ópera Entorno visual más refinado Mayor comodidad (en comparación con el Circo clásico) La carpa está climatizada, con cómodos asientos Múltiples producciones Una serie de espectáculos únicos, claramente diferenciados Permite replicar Idea surgida de las representaciones de Broadway Música y baile individualizados El Cirque du Soleil acentúa el contenido artístico y el atractivo de los espectáculos Ideas surgidas del Ballet y de las representaciones de Broadway

6 EL VALOR DE LA INNOVACIÓN DE VALOR LA BÚSQUEDA SIMULTÁNEA DE LA DIFERENCIACIÓN Y BAJOS COSTES
Costes: Ahorros por eliminación y reducción ¿ Qué factores que la industria da por sentando, deben eliminarse ? ¿ Qué factores se deben infraponderar, respecto del estándar de la industria ? Diferenciación por creación y mejora del nivel: Utilidad para el comprador ¿ Qué factores se deben sobreponderar, respecto del estándar de la industria ? ¿ Qué factores que la industria nunca ha considerado, deben crearse ? Innovación del Valor

7 CREACIÓN DE VALORES DIFERENCIALES GENERACIÓN DE INGRESOS
Nuevo Grupo de Clientes más rentable  Mayor precio Falta de Competencia  Mayor precio Múltiples producciones: Más visitas por clientes  Mayores ventas Salto en valoración  Atrae nuevos clientes a la industria

8 CREACIÓN DE VALORES DIFERENCIALES REDUCCIÓN DE COSTES
Eliminar elementos de Alto Coste y Bajo Valor Animales, estrellas, domadores Producciones anuales permiten una más rápida recuperación de los Costes Fijos Apoyarse en una fuente de Bajo Coste y Alto Valor, aún sin explotar Rusia, China, América Latina

9 CREACIÓN DE VALOR Percepción de Utilidad para el Cliente: Ventaja de Utilidad Precio Costes: Ventaja de Costes Unidad de Producto: Volumen

10 EFICIENCIA OPERATIVA VS. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Alcanzar y generalizar las mejores prácticas Posicionamiento Competitivo Elegir un punto único en la frontera de la productividad La Innovación de Valor supone desplazar la frontera de la productividad

11 DE COMPETENCIA DIRECTA A LA CREACIÓN DE UN NUEVO ESPACIO DE MERCADO DE COMPETIR DENTRO  A CREAR A TRAVÉS DE Se concentra en rivales en la misma industria  Busca en industrias sustitutivas Se concentra en la posición competitiva dentro del grupo estratégico  Se compara con otros grupos estratégicos dentro de su misma industria Se concentra en mejorar el servicio al cliente  Redefine el tipo de cliente de la industria Busca maximizar el valor de la gama de productos y servicios dentro de los parámetros de la industria  Busca una nueva gama de productos y servicios complementarios, dentro o fuera de la industria Objetivo: Mejorar el ratio precio – resultado, dentro de los márgenes de la orientación emotivo – funcional de la industria  Re-evaluación de los criterios emotivo – funcionales de la industria

12 INNOVACIÓN DE VALOR CAMBIANDO EL ENFOQUE ESTRATÉGICO SE TRATA DE  NO SE TRATA DE
Romper el equilibrio entre diferenciación y coste  Mantener el equilibrio Pensar a través de industrias  Pensar dentro de la industria Visión constructiva en la que oferta y demanda pueden ser moldeadas y son endógenas a la compañía  Determinismo del entorno, en las que las condiciones de oferta y demanda están fijadas y son exógenas a la compañía

13 INNOVACIÓN DE VALOR ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LA COMPETENCIA
ENFOQUE ESTRATÉGICO Escoger una industria atractiva Crear una posición competitiva (dentro de ella) Redefinir los límites de la industria Crear un nuevo espacio de mercado OBJETIVO Superar a la competencia Hacer que la competencia sea irrelevante HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS 5 Fuerzas 3 Estrategias genéricas Análisis de la Cadena de Valor 6 caminos Análisis de la Curva de Valor

14 ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
ESTRATEGIA “CLÁSICA” Competir en espacios de mercado existentes ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN Crear espacio de mercado propio Ganar a la competencia Hacer que la competencia sea irrelevante Mantener el equilibrio valor - coste Romper el equilibrio valor - coste Alinear las actividades de la empresa con su opción estratégica de diferenciación o bajo coste Alinear las actividades de la empresa en busca de diferenciación y bajo coste

15 INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
Reconstruir las fronteras del mercado Focalizar: El No – Cliente Buscar Diferenciación y Coste bajo, al mismo tiempo Pensar más allá de la Demanda existente Primer nivel: “A punto de nacer “ En el límite de tu mercado, dispuesto a saltar Segundo nivel: “Rechazo” Elegir conscientemente contra tu mercado Tercer nivel: “Territorio inexplorado” En un mercado distinto al tuyo

16 MODELO DE LOS SEIS CAMINOS DE COMPETIR DENTRO  A CREAR A TRAVÉS DE
Industria Grupo Estratégico Grupo de Compradores Rango de Producto y Servicio Orientación Funcional – Emocional de la industria Tiempo